達美樂比薩可能是一家值得所有公司學習的對象。
它曾是美食界的笑話，但現在，達美樂不但稱王比薩界，銷量去年首度超過必勝客；還笑傲華爾街，是CNBC薦股師的心頭好。
在極其傳統的餐飲行業裡，達美樂的股價十幾年來卻能穩定上漲，漲幅甚至讓FANG科技龍頭都相形見絀。
同業對比，達美樂更是絕對碾壓百勝和麥當勞。
縱觀達美樂近60年的歷史，它的成功其實很好理解：
達美樂明白自己不止是一家比薩公司，更是一家比薩運送公司，所以60年時間裡，達美樂都把快速送達放在最關鍵的位置；快速送達還不夠，朗朗上口的標語和另類的決策，是提高知名度的關鍵，被媒體盯上，這可是推銷自己的大好契機；所有公司都會遇到挫折，但並非人人都有承認錯誤的勇氣，以及壯士斷腕的決心。達美樂虛心聽取了「像一塊紙板那樣難吃」的顧客評價，調整了配方。
不是所有公司都能像達美樂一樣，在六十年的時間裡都能保持創業公司的思維方式，不斷克服障礙、保持前瞻思維、並正視缺陷。「Failure shows you how to do something right」（失敗乃成功之母），這是達美樂創始人Tom Monaghan的忠告。
讓我們來順著時間線，一起認識一下堪稱奇蹟的達美樂。
1960
23歲的Tom Monaghan回到故鄉美國密西根州安娜堡，借了900美元，和弟弟Jim把當地一家名為DomiNick's的待售比薩店買了下來。
這一年，必勝客兩歲。
Tom和Jim兩兄弟都沒做過生意，也沒烤過比薩。數月後，Jim離開，Tom開始自己經營這家的比薩店。
Tom是個有想法的人。儘管DomiNick's還只是一家地方小店，不過，Tom很快展現出了生意人的頭腦：店面本身不大，容納的客戶有限，於是他把業務重點放在了快速送達上面。同時他還精簡了菜單，專做比薩，來降低運營的銷量和成本。
很快地，DomiNick's每周的利潤從99美元上升到了750美元。
1965-1967
五年前出售DomiNick's的老闆想要保留自己的店名，於是1965年，Tom的比薩店更名為Domino's，也就是今天的達美樂。
同樣在這一年，達美樂開始了特許經營，走上了擴張之路。1967年，第一家特許經營店開張。
請注意，在60年的擴張裡，達美樂都沒有做多餘的事情——它一直在做比薩，買的是比薩店，賣的是比薩，一切都為比薩服務。這也許是達美樂沒有遇到明顯的債務危機的重要原因。
1973
在頭十年的經營裡，Tom Monaghan始終把快速送達和服務質量放在第一位。
達美樂逐漸摸索出了越來越多的技巧，包括事先準備好比薩上的配料，設計保溫的配送紙盒，來縮短配送時間，提升服務質量。
不過這肯定會犧牲口感——新鮮是最高級的美味。
達美樂又發現了一個提高運送效率的方法——讓所有的消費者附近都有一家達美樂。特許經營的鋪開是達美樂取得的最大進展，達美樂甚至開了一家比薩技校，來訓練有意開設特許經營店的人們——品牌效應得到穩固。
同時，達美樂還推出了第一代的配送保證——「超半小時即半價」（a half hour or a half dollar off）。媒體打來一束束閃光燈，達美樂的效率形象開始廣為傳播。
1979
不僅是越來越多的特許經營，達美樂還開始收購各地的比薩店。來到1979年，達美樂已經有287家店面。
瘋狂的擴張下，Tom的精力已經不足以應付從工人訓練，財務管理到市場運營的種種所示。他招來了負責市場的副總裁，招來了會計師。
「超半小時即半價」的口號，在這一年更進一層，成為「超半小時即免單」（30 minutes or it’s free）。快速送達和免單這種雙贏模式的吸引力，成功抓住了消費者的眼球，但這一次，達美樂沒有獲得想像中的良好反饋——批評觀點認為，魯莽地設定最大配送時間是對公共安全的漠視。
1985
達美樂開始被譽為「餐飲業中最快的造錢機之一」。他們已經開始了國際擴張，在1983年，開設了位於加拿大的第一家國際特許經營店。
當時必勝客的門店（4000家），遠多於達美樂（2300家）。達美樂再一次選擇了廣告，把廣告支出同比上調了249%。
酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。
「一個電話全部搞定」（One Call Does It All），這是新的廣告。兩年後，達美樂的門店擴張到3605家，累計銷售高達14.4億美元。
1989
「更快」的空間也已有限，到1989年，達美樂的司機已經造成20多起死亡，輿論界開始批評達美樂的速度。
1993年，速度仍然是達美樂的優勢，但「超半小時即免單」的承諾正式終結。
專注速度30年以後，達美樂終於開始改革產品——烤盤比薩（pan pizza）第一次出現在達美樂。
這是必勝客的拳頭產品。
2001
這一年，新任CEO David A. Brandon已經上任，達美樂又添加了芝士麵包和Cinna Stix（甜品）兩款產品。比薩市場的競爭仍然激烈，但這兩款新產品收穫頗豐，當年累計銷售額同比增長6.8%，來到37.8億美元。
2004
必勝客早在1970年就已經上市，1977年被百事可樂併購，1997年再一步被併入百勝。但達美樂四十多年來，一直是一家私營企業。
瘋狂擴張加上各處收購，達美樂已經背了9.4億美元的債務。2004年，達美樂終於決定上市，募集一些資金。
但這個時機顯得有些奇怪，網際網路泡沫都已經破滅3年了，一家傳統行業的公司卻在新時代裡姍姍來遲。所以，達美樂IPO只募集了3.375億美元（2410萬股），比上市前預計的區間下限還要低。
2007
上市永遠不是終點。三年後，達美樂已經在和必勝客搶佔全球的市場份額。
為了領先一步，達美樂再次開始重塑自己的傳統配送優勢。達美樂推出了線上訂餐，並在幾個月後上線了移動端訂餐。
達美樂是餐飲業第一家引入手機訂餐的公司，而且很快升級了技術，消費者可以自行選擇自己需要的配料，並能跟蹤食品的配送進度。
達美樂開始變成一家科技公司——訂餐，物流，以及相應的輔助服務都是那樣的盡善盡美。
只可惜，比薩太難吃。
2007-2012
「達美樂吃起來就像紙板，微波爐的比薩好多了」
幾乎所有人都知道達美樂不好吃。人們甚至會因為這個比薩來自達美樂，而率先打上「最難吃」的標籤。
達美樂的股價在2008年11月20日，跌至2.83美元的紀錄新低。
但這也正是達美樂鹹魚翻身的起點。2009年上任的CEO Patrick Doyle發現了這個問題：配送最重要，比薩也很重要。
「我們一直在討論配送，半小時甚至更少的配送，但它就是沒用。我們意識到，世界上每一個想要吃到夠快夠方便的比薩的人，都已經是我們的客戶了，但那些想要好吃的比薩的人，沒有一個來這裡。」
細究口感糟糕的原因，達美樂為了降低成本、實現快速送達，比薩中的配料多數是冷凍、罐裝或是預製食品。這的確減少了備貨的時間，但惡評和股價卻在赤裸裸地證明，難吃的產品不會得到市場的青睞。
達美樂召集廚師們，調配了十多種麵餅，十五種醬料和幾十種奶酪，並嘗試了各種組合。最後，一個嶄新的菜譜正式出爐。
更換配方的過程雖然只有以上兩句話，但達美樂卻承受了難以想像的痛苦抉擇——更新後的配方會不會讓傳統的配送優勢丟掉？整體成本會不會大幅提升？如果市場還是不買帳，最壞的後果是什麼？公司是否能承擔？
幸好，改進後的比薩得到了好評。曾經被痛斥為「紙板」的達美樂，開始獲得「相當不錯」的稱讚。2012年四季度，達美樂的營收同比上升了7.5%，淨收入躍升21.6%。
利潤的逐漸上升，讓達美樂從高額的債務中逐漸鬆綁。
但最有趣的是，Patrick Doyle上任後，在惡評如潮、亟需改進比薩時，達美樂發起了一場大膽的活動，專門邀請怨氣十足的消費者來對達美樂給出惡評。
「我吃過的最難吃的比薩」
這一起營銷放到今天看，依然很傳奇。
2012-至今
達美樂依然深諳服務業之道。所以來到今天，達美樂仍然在持續做兩件事：
更快；更方便。
「更快」方面，達美樂做的事情基本和普通的物流創新一致——和福特合作嘗試自動駕駛送貨，嘗試無人機送貨。
達美樂的domi no driver無人駕駛配送機器人
但是「更方便」方面，達美樂的體貼入微堪稱恐怖。你不僅可以用手機下單，達美樂的官網顯示了11種訂餐途徑，包括智能音箱（亞馬遜的Alexa和谷歌的Google Home），智能手錶（如Apple Watch），智能電視（如蘋果或是三星電視），以及Facebook的Messenger。
達美樂在自己的強項上跑得太快了，比半小時的配送承諾還快。
你甚至可以在推特上，給達美樂的官方帳號發一個比薩的emoji表情，達美樂就能把訂單送來。不得不說，這是一個很奇怪的下單方式，甚至比打個電話還要麻煩。但媒體和市場都很買帳，還能在推特上推廣品牌。
達美樂不但是配送閃電俠，還是一位營銷大師。
擁有清醒的自我認識，讓強項更強，不斷推銷自己，並擁抱時代和技術的變化，這是達美樂60年的傳奇。而想要複製達美樂的奇蹟，記得時刻問問自己，以下這三個問題：
你對客戶的核心價值是什麼？如何擴張來增強這種核心價值？基於當下的技術和市場，你應該關注哪些可能有利於增長的領域？