面對瞬息萬變的市場和口味紛繁的受眾，一家娛樂公司可以做到永續經營嗎？
迪士尼很早就相信內容是一門長線生意。
其創始人華特·迪士尼早在 1957 年就定下未來的帝國版圖：核心是電影，周邊圍繞著電視、主題樂園、授權商品、漫畫、出版書、音樂六個 BG（事業群），每個 BG 都通過「創造內容」來賺錢，各 BG 又合縱連橫，以「內容」作為其他 BG 的子彈，擴大營收來源。
但迪士尼所擅長的「內容」遠不只講好一個故事那麼簡單，它還默認自己應該把建立情感連結、經營鐵桿粉絲、細緻展示創意、培育觀眾參與度這些「細節」統統落實到位。以至於有人說：
迪士尼的成功之道，在於藉由創作優質內容、經營真人電影與動畫角色、透過無遠弗屆的影音接觸全球觀眾，再將熱愛轉化、落實到授權商品和主題樂園，讓迪士尼能從所有人的童年記憶和翻新的超級英雄、星戰武士情結裡賺錢。
上面這段話看起來有點繞。作為依靠原創內容起家、借力資本不斷兼併收購、進而締造數千億美元市值的娛樂帝國，迪士尼大致經歷內容驅動、渠道驅動、內容拉升三個階段，其中：
1）內容驅動，始自 1923 年，在此期間迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主等經典兒童動漫形象，進而在世界各地興建主題公園。
2）渠道驅動，始自 1984 年，從此迪士尼步入高速發展的二十年。1996 年它以 190 億美元收購美國廣播公司 ABC 及 ESPN 體育頻道是一個高亮節點。這期間其收入從 16 億美元增長到 300 億，利潤從 1 億美元增至 45 億，股價也翻了近二十倍。
3）內容拉升，始自 2005 年，此時羅伯特·艾格（Robert Iger）成為迪士尼歷史上第 8 任總裁。從 2006 年起，他在 6 年內 3 次主導累計 157 億美元的併購 case，先後買下皮克斯、漫威、盧卡斯影業藉以擴充原有的角色體系，從而將角色形象延伸到全年齡段，幫迪士尼打破以兒童和女性為目標受眾的天花板。
回歸本文主題，如何理解迪士尼這門逐步壯大的長線生意？它的道路可以證明，或許在某個階段渠道會比內容有效，但內容永遠比渠道重要。
即便身處劇烈變動的娛樂業，迪士尼也一直把「內容」（或者說「故事」）放在業務核心，並且不斷利用新角色擴大受眾基礎。它深信一點：觀眾接收內容的方式可能改變，但不會改變的是他們龐大的娛樂需求。
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大多數人印象裡，迪士尼是個娛樂帝國，但它曾經（包括當下）最有價值的業務其實是有線電視。其 1996 年併購得來的體育頻道 ESPN 簡直就是一臺印鈔機，舉一些數字：
2011 年迪士尼淨利潤 88 億美元，有線電視業務（含 ESPN、ABC 等頻道）和影視娛樂貢獻的淨利潤分別為 61 億和 6.2 億美元，前者的淨利潤是後者的 10 倍，佔到迪士尼總淨利潤近 7 成。
再比如 2015 年的財報數據，迪士尼有線電視業務佔其總營收和利潤近一半。
事實上，自迪士尼 1996 年收購 ABC 等電視頻道，後者始終是一頭名副其實的現金奶牛，年年都貢獻了利潤大頭。但是，其重要性在 2010 年開始逐年下滑。原因很簡單，隨著流媒體服務的出現，觀眾注意力開始流失。
有線電視的衰退意味著觀眾獲取內容的渠道正在改變，但他們的娛樂需求是不變的。對迪士尼而言，它擁有最廣受歡迎的故事和角色，自然手握最多籌碼。而依賴 ESPN 和 ABC 源源不斷的獲利能力，2005 年新上臺的迪士尼掌舵人艾格認為，是時候做些什麼了。
有節奏地進行大的併購，一直是迪士尼突破自我的有效手段。進入 90 年代以來，它保持著每 3~5 年進行一次較大規模併購的習慣，不急不緩，一面尋找新目標，一面也是利用間隔時間內部消化，降低新業務協同風險。
所以我們可以發現，1993 年，迪士尼花 6 千萬美元收購當時風光無比的獨立電影片商米拉麥克斯，原意是藉以擴充製片產業鏈，到了 2010 年，迪士尼以 6.6 億將其出售。
而 1996 年豪擲 190 億美元收購美國廣播公司（ABC）及其附屬電視網絡、ESPN 體育頻道等，創下了當時美國媒體業的併購紀錄。
還有 2001 年，迪士尼掏出 29 億美元外加承擔 23 億債務，選擇買下福克斯家庭電視頻道（整合成現在的 ABC 家庭頻道）。
以上三筆併購都是迪士尼在「渠道」上所做的嘗試。現在來看它們的確承接了一部分助力轉型的任務，將迪士尼本身帶上一條更為穩妥且獲利頗豐的高速公路。
但真正幫助它補全最初版圖、並賺得大名的幾次收購都發生在前文所提及的「內容拉升」階段：2006 年 74 億美元收購皮克斯工作室、2009 年 42 億收購擁有 5000 多個超級英雄形象的漫威、2012 年 40.5 億將盧卡斯影業收入囊中，這三筆艾格力主拿下的目標，奠定了今天迪士尼能夠永續經營的基礎。
當然，艾格本人可能對此並不完全認同。他曾表示，「大家都說我們併購這三家公司併購得好，事實不是我們買得好，而是執行得好，我們讓他們能成功進入迪士尼家族，並且持續發光發熱。以《星際大戰》為例，那並不只是買下盧卡斯影業，而是迪士尼真正接納了自己所熱愛的電影和內容。」
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如何理解艾格所說「執行得好」？我們對其主導的三次收購來抽絲剝繭慢慢分析。
皮克斯本身能夠成功實屬奇蹟。它本來是美國知名導演 George Lucas 創立的電影公司 Lucas Film 旗下的電腦動畫部門，1983 年 Lucas 由於資金困擾決定忍痛割愛。恰好被當時經歷內戰、即將被趕出蘋果的賈伯斯相中，於是二者一拍即合，皮克斯得以獨立出來。
但對賈伯斯而言，他真正想做的並不是動畫，而是要將皮克斯與自己新創立的 NeXT 電腦結合起來，搶佔蘋果先機，做下個時代的個人電腦。
願景雖好，但賈伯斯也無法罔顧現實：這時的皮克斯只是個小小的工作室，最擅長且藉以謀生的手段有三：向有高階特效需求的製片廠賣 PRMan 軟體、接廣告以及拍小短片。
請注意，PRMan 軟體雖好，但這東西需求太過小眾，市場不大；廣告方面雖然皮克斯創意不錯、獲獎無數，但案子太過零散，收支堪堪打平；小短片更慘，當時皮克斯還只是藉此測試開發技術、展示作品，根本賺不來錢。
於是這麼個小公司連續幾年入不敷出，直到 1990 年，賈伯斯幾乎燒光了賣出蘋果股票所得的幾千萬美金，皮克斯瀕臨破產。幸好，這時一位和本文主角迪士尼淵源頗深的人物出現了：John Lasseter。
John Lasseter 是個對動畫製作充滿興趣的動畫師。自加州藝術學院畢業後，他選擇加入迪士尼，但因為對創意太過堅持、構想過於前衛，和當時的迪士尼高層發生爭執，於是他被趕出，輾轉來到皮克斯。
沒有了束縛，John 在皮克斯主導的第一部 3D 動畫片《Luxo Jr. （頑皮跳跳燈）》順利推出。因為大獲好評，第二部短片《小錫兵》隨後順勢上線。而這部更是技驚四座，一舉拿下奧斯卡最佳動畫短片獎。
至此迪士尼才意識到自己犯了多大的錯，他們趕忙邀請 John 重回迪士尼。但後者不為所動，而是開出條件：迪士尼必須跟皮克斯合作一部電影，否則不回去。
迪士尼無奈答應。於是有了這次合作的產物——《Toy Story（玩具總動員）》。
但請注意，直到現在，雙方雖有合作之實，但高層之間其實毫無合作的情誼。
主要原因出在當時迪士尼的 CEO 麥可·艾斯納（Michael Eisner），在賈伯斯眼裡，這是一個徹徹底底的商人，所以他非常看不上。
因此就在《玩具總動員》上映前，賈伯斯開始悄然準備另一件事：推動皮克斯上市。他的想法是：如果「玩具總動員」失敗，那皮克斯就關門大吉；若是成功甚至一炮而紅，迪士尼將會發現自己培養了一個競爭對手。屆時兩家公司的合作需要重新談判，所以皮克斯必須確保拿到充足的資金，即便沒有迪士尼的支持也能獨立運作。
所幸最壞打算並未發生，因為《玩具總動員》一炮而紅，皮克斯不僅分得不錯票房，還拿到和迪士尼再合作五部電影的機會，於是先前的資金危機就此徹底擺脫。
但隨後又一個么蛾子發生了。艾斯納寫給董事會關於雙方合作的一封郵件被捅給了《洛杉磯時報》 ，於是內容見諸報端：
董事會：「五部電影的協議結束後，皮克斯還會繼續合作嗎？」
艾斯納：「放心，肯定會。」
董事會：「你這麼有信心？」
艾斯納：「我剛看完一部叫『海底總動員』的樣本片，雖然不錯但不如之前。到時候重新談協議他們肯定會想盡辦法保住合作，我們就可以重新定規矩。」
賈伯斯看到後暴怒，而更讓事情無可挽回的是，《海底總動員》隨即成為有史以來最賣座的動畫片。這使得賈伯斯極度不願意和迪士尼繼續合作下去，雙方關係跌至冰點。
但是，在皮克斯之前與迪士尼的合作約定中，雙方同意，若合作中斷，則之前合作的所有影片、電影和動畫人物的版權都歸迪士尼所有。
別忘了，這時候的皮克斯已經做出《玩具總動員》、《超人特攻隊》等經典作品，如果撕破臉等於所有作品都要拱手讓人。
幸好，2005 年出現了我們前文提及的挽救大局的人物，新任 CEO——艾格。
由於 2004 年迪士尼內部的一次「地震」，艾斯納的掌舵者身份被革去，隔年 3 月艾格取而代之。
相較於艾斯納，艾格對動畫和創意內容更為喜愛，且這位也挺真誠，他上任的第一件事就是打電話給賈伯斯，希望修復迪士尼和皮克斯的關係，原話是:
「我老婆告訴我，CEO 的平均任期只有三年半，如果我沒辦法復興迪士尼，任期會更短。迪士尼想要復興只能靠你了，所以，我有問題，你有解決方案，希望我們能合作。」
這種坦誠贏得了賈伯斯的好感，雙方的合作得以升溫。到 2006 年 1 月，迪士尼乾脆以 74 億美元的高價收購皮克斯，而且艾格還代表迪士尼承諾：不改變皮克斯的企業文化，被收購後依然可以保持內容創作的獨立。這句話的言外之意是：迪士尼做了這筆投資，但皮克斯不需要盡力保證每部電影都以票房為先。
當然，此次收購的契機不只是艾格為了彌合雙方關係。他的確意識到迪士尼正在喪失創意優勢，沒辦法創造出好故事，所以乾脆花錢解決。
這差不多就是迪士尼買下皮克斯的故事梗概。
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皮克斯只是開胃菜，接下來的三年，迪士尼把目光投向了旗下擁有 5000 多個超級動漫英雄形象的漫威。
即便有收購皮克斯的先例，但當時大家對這項收購併不看好。原因在於，超級英雄題材在好萊塢炙手可熱，但漫威多年前已經把手中最熱門的角色製作權賣掉了（《蜘蛛俠》賣給了索尼，《X戰警》給了福克斯）。
所以，在迪士尼剛起併購漫威的心思時，不少華爾街分析師認為，迪士尼只買到了一群「二線明星」。但事實證明，二者硬是把鋼鐵人、美國隊長、雷神索爾、奇異博士等原本的二線明星，變成了一線。
這依然得歸功於艾格的眼光老辣，他之所以想買下漫威，看中的恰恰是超級英雄身上的人性：不完美、有自我衝突甚至是致命缺陷，但依然會被激發出英雄作為。
比如，美國隊長因為體格瘦弱所以更懂得力量的可貴，但卻因為道德標準老派常被嘲笑；鋼鐵俠明明是多金風流、不顧世俗的軍火大亨，但卻得靠人工心臟才能活下去；雷神索爾，因為生性好戰失去王子身份，被打入紐約市過著平民生活，但也因此認識其他超級英雄。
當然，除去英雄人設，艾格還賭對了人——漫威影業的總裁費吉（Kevin Feige）。他在 2009 年併購漫威後給出了和當初皮克斯相同的承諾：尊重漫威創意團隊，管理層幾無變化。
創意和品味往往是獨斷的。據報導，漫威有一個 6 人創意委員會，即便這 6 人對如何在電影上詮釋角色有不同意見，最後都願意在關鍵決策上支持費吉、說服母公司迪士尼。
比如，每位超級英雄出場的第一集電影，費吉都主張要尊重漫畫原創、從根本鋪陳，但如果單純看重短期效益則未必有這樣的耐性與資金投入。而最終往往是迪士尼選擇了同意。
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關於盧卡斯影業的收購，也要歸功於賈伯斯。他因為 1986 年從盧卡斯那裡買下皮克斯建立了合作關係。而且賈伯斯把皮克斯帶得有聲有色，也讓盧卡斯相信與迪士尼的交易可期。
再有，艾格曾經還是 ABC 電視臺高層時，就和盧卡斯是舊識。當時盧卡斯影業拍攝的片子第 1 季收視率慘澹，但艾格出於對盧卡斯的信任還是批准了第 2 季的拍攝，盧卡斯心懷感激。因此在 2011 年艾格向盧卡斯洽談併購事宜時，盧卡斯回應，他沒有忘記艾格當年的慷慨，也從不曾考慮會賣給其他人。
回頭來看，迪士尼 6 年 3 次大手筆收購，強化了自己在「內容」上的領先優勢。得益於皮克斯、漫威、盧卡斯影業的 IP，迪士尼得以在動漫電影、超級英雄系列、科幻電影中將自己的角色形象進行了全年齡段的覆蓋。而這 3 次收購也表明，迪士尼所做的投資的長線生意，有這樣幾個明確特點：
1）內容和形象具有可持續開發的價值。
2）內容本身具備豐富且充滿想像力的世界觀，自帶一個「宇宙」。
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單就娛樂業的「內容」角度而言，迪士尼過去三次押注幾乎完美。但它也沒忘記「渠道」的力量，幾個小證據：
1）就規模而言，迪士尼目前沒有對手。媒體業最接近的對手是 Comcast，周邊商品方面，它2014 年賣出 450 億美元，碾壓好萊塢最接近的對手華納兄弟 7 倍以上。
2）迪士尼有心協助子公司開發商品和市場。比如積極牽線沃爾瑪、幫盧卡斯影業搞營銷，據後者一高層 Paul Southern 所說，單單在美國，迪士尼就能有效提升 5 倍盧卡斯影業的業績（與其單打獨鬥相比）。
3）迪士尼也有意拓展全球線下零售網絡，在巴黎、東京、香港等地的迪士尼樂園也大力捧紅旗下 IP。
與此同時，艾格並未竭澤而漁。他依然留下一長串的潛力收購名單，供迪士尼之後操作。或許，樂高就是其中一個。
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如果這篇文章寫於 4 月 12 日前，那它可以到此為止了。但迪士尼在當天正式宣布，旗下全新服務（Disney+，在線視頻流媒體服務）將於今年 11 月正式上線，這家近百年歷史的傳統傳媒巨頭，正式進軍新興流媒體市場。
受此消息影響，Netflix 股價當日下跌 4 個點為敬；反觀迪士尼，則創下歷史最高單月漲幅。
很多人認為，迪士尼曾經決策失誤，因為向 Netflix 授權自己的作品內容，放任其做大。
上圖是近幾年迪士尼與 Netflix 之間的內容交易，Netflix 幾乎把對方所有具備價值的內容綁到了自己的戰車上。
所以有人批評，在傳統渠道日漸崩塌的趨勢下，迪士尼居然把自己最有價值的內容出售給最有潛力的對手，而且居然是獨家分發（沒法讓其他家哄抬價格），每年居然只能收到 3 億美元（相當於 2015 年營收的 0.5％）。簡直養虎為患。
但是或許可以這麼理解：首先，迪士尼之所以從未向亞馬遜、Hulu 等平臺出售，是因為這種獨家版權可以最為有效地集中內容，防止版權分散給用戶造成不佳體驗、間接破壞自己在用戶心中的形象。
其次，從長遠來看，當交易結束時，迪士尼把整個內容集體遷移到專屬自己的平臺上來，將最小化地減少既有用戶的流失，甚至可以基於視頻內容的基礎上捆綁漫畫、書籍、遊戲、音樂，從而打造一款 Disney as a Service。
再來回顧一下迪士尼創始之初的夢想，以 Disney+ 為開端的新內容策略的推出，也許有助於其無限接近實現創始人的 vision：
畢竟，迪士尼當前只成功做到了以一小時、一本書、一部電影的方式銷售內容，但它並未提供真正流暢且無縫的用戶體驗。
如果 Disney as a Service 真的有效，它或許將從根本上改變我們對 IP 變現的理解和認識。