編者按：本文來自微信公眾號「中歐商業評論」（ID:ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，36氪經授權發布。
2019年5月，已成立十年的網約車鼻祖優步（Uber）千呼萬喚始出來，正式登陸了紐約交易所。熟悉的鐘聲敲響，優步的執行長、財務長等齊聚一堂，在閃光燈與掌聲中相視而笑，但迎接優步的，卻是IPO當日41.57美元的收盤價，較發行價45美元下跌約7.62%。
上市向來是實現造富傳奇的最佳手段之一，但對優步而言，上市卻讓人心涼了一截。
事實上，優步的跌勢並沒有就此打住。截至2020年2月25日，優步的收盤價僅為34.45美元，從45美元的發行價到34.45美元的股價，從IPO前雄心勃勃的1200億美元的預期估值，到如今被攔腰砍半的588億美元實際市值，優步走出的，是一條不斷向下的斜線。
網約車的生意到底有多難？優步又是如何從全球擴張、風光無限的商業巨頭，淪為內外交困、市值腰斬的沒落貴族？為了提升盈利，優步也採取了一系列措施，積極發展多元化業務，但對於企業是否應該發展多元化業務，學界始終看法不一。
一方面，多元化被認為是抗風險的重要手段，通過由單一業務產品向多條業務產品的轉變，創造了更多利潤增長點的企業，能夠更好地面對外界的風雲變幻。另一方面，多元化勢必會造成企業「一心多用」，由於企業的資源是有限的，盲目地展開多元化會增加對資金的壓力。
我們將從財務的角度，分析網約車鼻祖的崛起與憂患，以及其為了填補盈利數據的缺口，不斷向外延伸的業務觸角，並根據數據，考量新業務對優步盈利的實際貢獻程度。對致力於打破傳統局限，發展新商業模式，但始終未能取得盈利的公司，有著借鑑意義。
01 風光背後的憂患
優步的出現改變了人們路邊揚招的打車方式，但在飛速崛起的同時，公司始終為無法盈利所困擾。
在成立伊始，比起發展多元化，企業往往有自身專注的著眼點。
2009年，兩名加利福尼亞大學的輟學生特拉維斯·卡蘭尼克與加勒特·坎普因為在巴黎街頭始終打不到一輛計程車而十分惱火，因此在回到加州後，他們靈光一現，決定創立一家線上打車公司，以此實現加勒特·坎普在巴黎街頭的期望：「假如我可以在手機上按一個鍵，然後身邊出現一輛空車就好了。」
這家公司，正是如今大名鼎鼎的優步。作為傳統出租行業的顛覆者，優步承擔了乘客與網約車之間的橋梁角色，通過在網際網路上整合閒置的私人、汽車租賃公司和計程車公司的汽車資源，向人們提供用車服務。
從2009年到2020年，移動通信技術從2G發展到了4G，並大步向5G邁進，智慧型手機從最初的富人專屬，到如今的人手一臺。科技的飛速進步讓人們的出行效率不斷提升，給共享出行帶來了極大的技術紅利。優步乘上了網際網路技術發展的快車道，從矽谷的一家小企業崛起，成立短短兩年後，就拿到了近4000萬美金的融資，到2016年底時，優步融資總額超過66億美金，成為矽谷最大的獨角獸，網點遍布全球。
但這家風光無限獨角獸的背後，卻是隱憂重重。自成立以來，盈利始終是困擾優步的巨大難題。根據Bloomberg數據，2019年第三季度，優步歸屬於普通股東淨利潤為11.62億美元，事實上，除了2018年第一季度，優步的淨利潤數值為正以外，在其餘季度，優步始終處於虧損的狀態。
通過分析財報，我們可以進一步發現，優步2018年第一季度淨利潤的轉正，並不是因為公司運營狀況出現了改善，從而帶動整體盈利的上升。這份難能可貴的淨利潤翻身來自於營業外收入——2018年第一季度，優步出售了其東南亞片區的業務，帶動了當季收入的迅猛增加。
從時間點上看，優步出售東南亞業務的舉動發生在上市前夕。對2019年上市的優步而言，在一大堆繁冗的IPO申報文件中，其需要披露最近一年的財務數據正是2018年，每家公司都希望在上市時，給大家呈現一張亮眼的成績單，但二級市場對披露與審計監管嚴格，雖然做不到濃妝豔抹，至少能夠淡妝倒騰下自己，優步這一出售的舉動也讓其2018年全年的淨利潤轉正。
可依靠於出售資產，而非實際運營所取得的淨利潤，並不是真正能讓公司內生發展的長久之道。二級市場精明的投資者們並沒有為此買單，自上市以來，優步估值持續低迷，如今更僅為IPO前預期1200億美元的一半。
「盈利」兩個字，成了優步心中的痛。
02 道阻且長的盈利路
無論是從博弈論，或是獲客成本的角度考量，共享經濟在盈利上都有著天然的劣勢。
有些企業走上多元化之路，是隨著主營業務蓬勃發展，因此想要錦上添花，但也有企業選擇多元化的原因，是主營業務始終難以取得盈利。但為什麼優步的盈利，始終如此困難？
陳威如教授曾提到，連接性與對交易的撮合是平臺經濟的重要特點。作為典型的共享經濟下的平臺，優步因提高閒置資源使用率，打破了傳統出行必須由乘客在路邊揚招，或是各家計程車公司分別調度的模式，通過網際網路統一匹配，節省供需雙方的成本。
也正是因此，優步創立的商業模式曾紅極一時，人們甚至制定了標準的「顛覆式」創新路徑——先打破傳統交易平臺，再構建網際網路新交易平臺的商業模式，最後一步，則是像優步那般普及全球。但共享經濟的商業模式再新穎，都有一個巨大的問題——作為共享經濟平臺方，難以長期獲得低廉的成本與費用。
陳威如教授曾表示：「對企業管理者來說，我們需要理解平臺商業模式，建立平臺思維。我認為首先需要認識兩個重要概念：一、雙邊市場；二、網絡外部性。」
小知識：雙邊市場一個或幾個允許最終用戶交易的平臺，通過適當的從各方收取費用使雙邊（或多邊）保留在平臺上。網絡外部性是指連接到一個網絡的價值取決於已經連接到該網絡的其他人的數量。
優步就是一個典型的雙邊市場，聚集了網約車與乘客兩方資源，並且擁有著典型的網絡外部性：需要儘量地聚集一方的資源，以此給另一方帶來更多的選擇和更大規模的聚集。同樣地，當另一方資源大規模聚集時，就能反向促進原有資源的擴張，形成正向促進的閉環。
但資源聚集是需要成本的，根據雙邊市場理論，如果優步要吸引更多的汽車資源聚集到平臺，就需要不斷增加平臺活躍用戶人數，以此實現循環。從Bloomberg數據我們可以看到，雖然優步的月活躍用戶量絕對值每一季度都不斷攀升，但是同比增速卻呈現顯著下滑，從2018年起，月活躍用戶量的增速就下滑至了50%以下，並在2019年第三季度同比增速放緩至25.61%，越來越乏力。
增速下滑主要有兩點原因。一方面，資本總是逐利的，在優秀商業模式的賽道上，往往會面臨眾多效仿者與挑戰者，優步還要與包括Lyft在內的其他公司爭搶客源，這就會導致經濟學理論中的囚徒困境——博弈的雙方都是理性利己的，追求自身利益的最大化，因此某一公司的利益最大化，並非全行業的利益最大化。
雖然對於網約車企業而言，同時選擇不補貼乘客，僅憑網約車平臺的用戶基數和服務頁面，讓用戶自行選擇使用哪一家，可以獲得全行業收益的最大值。但現實中，商家都是精緻的利己主義者，比起考量行業整體的紅利，商家更講究先發制人，最大化企業自身的收益。因此，在競爭對手未推出補貼策略時，給用戶發幾個補貼大紅包，無疑能迅速吸引更多用戶，順便給予對手沉重的打擊。當網約車廠商都不約而同地選擇最大規模爭取用戶、擊垮對手時，「補貼大戰」也就此出現了。
另一方面，在早期快速發展階段，優步吸引了眾多對共享出行模式感興趣的用戶，但隨著用戶基數的增長，獲客難度逐漸升高。我們可以根據Bloomberg的銷售及營銷開支，以及每月新增月活躍用戶量，來估算優步近幾年的獲客成本。同時，我們採取了移動平均的計算方式，減少因市場或企業暫時性變化而導致的單季獲客成本偏差。
小知識：獲客成本是指企業開發一個顧客所付出的成本。包括為吸引客戶，向客戶銷售、服務客戶及保留客戶而花費的各類資源，涵蓋花費在宣傳促銷、經營、計劃、服務以及營銷部門的某些銷售活動上的費用。
根據移動平均的計算結果，優步的獲客成本呈持續增長態勢，且在2019年三季度的時候，優步的獲客成本超過300美金/人，我們可以看到，即使是全球知名的網約車巨頭，依然不能在高獲客成本的趨勢下倖免。
這背後的原因依然與經濟學有關。對每家網際網路企業而言，隨著企業的發展壯大，其能享受到的人口紅利都會逐漸衰退。尤其在網約車行業日趨成熟，用戶已達到相當數量後，就會進入不進則退的存量博弈階段。從線上交易數量而言，我們可以看到，雖然優步線上交易的絕對值在逐步增長，但是同比增速卻在明顯收窄，而活躍用戶和線上交易數量增速的放緩，則意味著公司能獲得的邊際收益正在遞減。另一方面，受到行業生命周期和同業競爭的影響，優步的獲客成本依然高居不下。
在低增速和高成本的雙重重壓之下，難怪優步的盈利之路走得如此疲憊。但即使如此，在未能尚未達成絕對定價權的情況下，優步依然得選擇堅持，因為雖然資源的大規模聚集能促進正向循環，但資源的減少也會造成逆向循環。一旦優步擁有的活躍用戶數量下降，在優步平臺註冊的網約車活躍度也會隨之下降，對於平臺企業而言，如何平衡成本支出與用戶增長，是需要不斷思考的課題。
03 故事再美，不敵現實骨感
苦於盈利的優步，想了很多新故事去彌補數據不足，但這些新故事們，都不如預想中那麼美好。
對於一家企業而言，不能盈利始終是心中的痛。也正是因此，當網約車行業的盈利始終步履維艱，優步開始向外尋求新的發展。優步所採取的措施其實可以用一句話概括：利用品牌已經建立起的影響力，走多元化路線，拓寬業務範圍。
也正是因此，從外賣、自動駕駛到金融，優步尋找的不是一個新故事，而是一群新故事，公司深刻秉持多元化理論的基石——不要把雞蛋放在同一個籃子裡，因此腳踏多條船，希望總有一枚雞蛋，能夠順利孵出會盈利的小雞。
而在業務範圍的選擇上，優步也奉行相關多元化的政策，利用在網約車上的豐富經驗，向關聯業務進行拓展，外賣業務能利用此前積累的用戶基數和網約車資源，ATG業務則是對駕駛業務的未來拓展，至於金融業務，依然能沿用此前龐大的用戶基數，降低業務範圍拓展的困難。
小知識：相關多元化指雖然企業發展的業務具有新的特徵，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，他們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有相同的或是相近的特點。
那麼，我們來看一下優步的這些相關多元化業務發展得如何了？
外賣業務是被優步寄予厚望的最大雞蛋。根據Bloomberg數據，優步2019年三季度外賣業務營收6.45億美元，佔業務總比重接近17%，僅次於打車的業務。公司推出的Uber Eats利用了平臺自身豐富的網約車資源，給消費者提供了餐廳外賣的服務，同時，外賣送餐業務也給優步原有司機在非高峰載客期間提供了額外收益，可謂一箭雙鵰。
優步在2019年5月的電話會議上，表示公司處於外賣服務業務的早期，且從目前來看，優步已經是除中國以外地區的最大訂餐平臺，因此未來有著廣闊的市場。根據下圖，我們可以看到優步外賣業務正在節節攀升，雖然業務的增速不可避免地正在降低，但從數值而言，外賣同比增速始終保持在60%以上，正處於高速增長的階段，離網際網路業務的人口紅利逐漸衰退的階段還有一定的距離。
但這份外賣業務，其實並非盡善盡美。首先，外賣業務與網約車業務一樣，都會最終陷入獲客成本逐漸提升，競爭對手相互爭奪市場，從而開啟「補貼大戰」的困局。其次，外賣行業本身就需要相當長的盈利時間，再加上亞馬遜於2019年為優步外賣業務的國際競爭對手Deliveroo投資了5.75億美元，用於重塑其運營的14個國家的食品配送市場，優步在外賣之路上，還要面對來自其他外賣企業的激烈競爭。
如果想要在海外市場有更多發展，就不可避免地要投入相當的營運成本，而這對優步本就為負的淨利潤可謂雪上加霜。
再來看優步的其他業務。
優步將核心業務分成三項：網約車、外賣和先進技術。截至2019年3季度，雖然先進技術在核心平臺業務佔比中雖然不足0.5%，卻一度被優步視作未來的重要籌碼。優步認為，在長期的經營中，自動駕駛是公司要面臨的一個重大風險點。如果公司沒有能力研發足夠優秀的自動駕駛技術並且將其商業化，就會被競爭對手在無視駕駛技術上超越，對經營產生衝擊。
也正是因此，優步設立了技術團隊「先進技術小組」（Advanced Technologies Group，ATG），該團隊在頂級會議和期刊上持續發表論文，在更新學術界最新動態的同時，也給資本市場講了一出高科技精英團隊的美好故事。
但故事再美好，依然敵不過現實的骨感。2018年3月，優步的一輛自動駕駛汽車在亞利桑那州坦佩的路上撞了一名行人，並導致其死亡，該事故也是全球首例無人駕駛汽車致人死亡的事故，給對自動駕駛雄心勃勃的優步當頭澆上了一盆冷水。
而更令優步寒心的，是遲遲不見落地動靜的商業化，和為了支持這份自動駕駛的夢想，無止境的燒錢投入。根據優步招股說明書，2018年自動駕駛部門的研發費用為4.75億美元，雖然在2019年4月，日本軟銀集團和豐田汽車公司及豐田集團的汽車零部件生產商電裝公司宣布對優步旗下的自動駕駛部門注資10億美元，推動共享自動駕駛車輛的研發和應用，但這筆10億美元的巨款，也只不過能供每年研發近5億的自動駕駛部門運營兩年而已。
並且，這份推算還包括了一個大前提：2019、2020的自動駕駛研發投入依然保持原來水平，並沒有顯著增長。
網約車業務盈利艱難、外賣業務拓展成本逐漸上升、ATG團隊商業化遙遙無期，再疊加資本寒冬融資難度不斷提升，在層層重壓之下，根據招股說明書，優步的核心平臺邊際收益率持續下跌。無可奈何的優步在2019年下半年連續開啟了三波裁員潮。2019年7月，優步宣布全球裁員400人、9月裁員435人、10月裁員約350人，並且裁員部門也從最開始的市場營銷部門，逐漸擴展到了工程團隊，在10月的裁員中，涉及的部門包括了外賣送餐和先進技術。
我們可以看到，無論是外賣業務的發揮協同效應，或是先進技術的長遠展望，優步的新故事講得有點艱難。
除了核心業務外，優步也在嘗試打造其他新故事。2019年10月，優步宣布成立Uber Money，進軍金融業，該部門提供的服務包括數字錢包、升級版的借記卡和信用卡業務。優步的對於初期的規劃是：通過金融業務給全球400多萬優步司機和外賣快遞員提供電子移動帳戶。用戶則可以通過優步金融服務，直接進行線上支付，類似於國內的支付寶或者微信錢包。
在同業競爭激烈的網約車與外賣市場，優步的這一舉措能更好地增強司機和用戶的黏性。畢竟網際網路人口紅利正逐漸衰退，在獲客成本越發高昂的情況下，如何讓被吸引來的用戶與平臺更緊密聯繫，是網際網路運營的重要課題。
但從目前來看，這項新起步的業務，更多是對網約車和外賣業務起到輔助作用，至於未來優步的數字錢包業務是否有能力不斷增長，消除與金融中間商的成本，甚至通過在數字錢包中沉澱的資金產生新的收益，對剛啟動涉足金融服務業的優步而言，絕非能夠一蹴而就。無論電子支付故事的藍圖多美好，優步都只講了個開頭，還有很長的路要走。
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當盈利的數字始終為負，優步想了很多新故事，試圖通過多元化，給投資人拼湊出一幅崢嶸發展的盛景。
外賣業務乍看之下與網約車業務息息相關，能進一步發揮協同效應，但細究數據，卻是獲客成本逐漸高企，並面臨著不可避免的人口紅利衰退。先進技術業務人才輩出，學術論文高山仰止，但壯志雄心的背後，卻是商業化遙遙無期，核心平臺收益率被拖累。金融服務小荷初綻，但這項業務甚至都尚未對營收產生貢獻，更談不上彌補淨利潤的虧損。
隨著「網際網路+」的熱度逐漸褪去，憑藉PPT和商業計劃是編織一出美好藍圖，打動資本入局的過往早已不復存在。如今優步已然上市，面臨的是來自二級市場金融界精英的挑剔檢驗。財務管理是企業經營管理的核心之一，實現股東財富最大化，則是財務管理的中心目標，但對於遲遲沒有實現盈利的優步而言，僅憑著還在發展中的多元化業務，顯然難以力挽狂瀾，因此優步自上市以來就破發的股價，始終沒有給予股東足夠的回報。
如前文所提，多元化的弊端在於分散企業現有資源和精力，但是在數位化時代，這份弊端的範圍需要重新界定——對基於大數據資源共享的多元化而言，這並不會佔用企業太多的精力，卻能獲得事半功倍的成功。
從這個維度而言，優步選擇與外賣、金融業務共享用戶數據，進行資源再次開發，是一條合適的路徑。但從目前而言，這些業務盈利依然尚需時日，且如果優步網約車的主營業務遲遲不能實現盈利，而未來多元化業務需要不斷加重運營投入成本，優步是否能平衡好各版塊的營收與投入成本，將遲遲未能實現盈利的多元化業務轉為多頭盈利？我們拭目以待。