最近，全球快餐界的老大麥當勞又出么蛾子了：最近一份海外發布的報告指出，麥當勞、漢堡王等主要快餐店的食品包裝中，檢測出了含有有毒物質PFAS。PFAS是與癌症、肝損傷、甲狀腺疾病和發育問題相關的一類化學物質。
對此，麥當勞回應稱：「在國內使用的包裝材料，沒有添加PFAS，完全符合相關標準。」說起這洋快餐的安全問題，其實也是老生常談的話題了，今天在此不做探討，就聊聊為什麼作為全球老大的麥當勞，為什麼會被肯德基按在地上摩擦？
要知道，麥當勞在全球有30000多家分店、而肯德基在全球的分店數量只有10000多家，麥當勞是當之無愧的洋快餐老大。可是在國內，這一現象卻截然相反：截止2018年年底，百勝中國有8400多家餐廳，其中肯德基的門店數量達到5910家，是國內麥當勞門店數量的2倍。為什麼會出現如此令人詫異的現象？作為一名營銷策劃的老司機，老方認為核心原因有如下幾個：
1、企業基因差異：一個無比偏執、一個積極應變
作為一家老牌的快餐品牌，麥當勞自成立之日起就確立了嚴格的標準。麥當勞有本操作手冊，裡面幾乎全部是數位化的操作規程，比一般的教科書還要難懂。比如說：消費者掏出錢的最佳位置是92釐米，所以櫃檯高度是92釐米；薯條必須用芝加哥炸法，先預炸三分鐘，臨時再炸兩分鐘；可樂保持4攝氏度，口感最佳。不僅如此，麥當勞在訂貨、採購、配送、銷售等流程上也做得非常細緻，以至於到了刻板的程度。
事實上肯德基在這方面也有嚴格的標準，但是相對而言在標準的基礎上，它的靈活度就比金拱門要強很多了。這一優勢集中體現在中國內地的發展戰略上。
1987年，肯德基第一家門店在北京開業，當時開業的時候，肯德基就顯示了「擁抱中國」的氣度與格局：舞獅+扭秧歌為開業助陣，這對於一個洋快餐而言似乎不倫不類，但是從中可以窺見肯德基的戰略靈活度。3年後的1990年，麥當勞第一家門店在深圳東門開業，30年來麥當勞始終堅守陣地、堅守原則、堅守標準，這個洋快餐直到今天，還有著它倔強的堅持。
2、產品策略差異：一個炸雞薯條，一個油條豆漿
事實上從進入中國的那一天起，這兩個品牌都始終如一地向中國輸出全球化、標準化的產品，數十年如一日地以西方的標準，來徵服國人的味蕾。在此前的十幾年間，由於物質不豐富加之他們品牌的光環，在國內可以說是風生水起、日進鬥金。
然而，隨著國人健康意識的增強、選擇性的增多、品牌光環的褪去，這兩個品牌在產品策略上有了巨大的分歧：金拱門依然故我地在自己的世界裡自嗨，肯德基卻偷摸開始了「本土化」的進程：推出豆漿油條、雞排飯、老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥，甚至還在部分門店推出了串串和滷味，河南山東等地的肯德基竟然還有青島啤酒，這是麥當勞想都不敢想的事兒，可是肯德基卻明目張胆地做了。開封菜「為中國而變」的產品策略，讓金拱門看得目瞪口呆。
3、經營模式差異：一個固守傳統、一個擁抱時代
事實上一個餐飲品牌要做大做強，與模式的關係是十分重大的。從營銷的角度而言，直營店的好處是好管理、好控制、不容易出問題，但缺點是佔用大量資金而且成長速度很慢；連鎖加盟的好處是複製快、成長迅猛，弊端在於難以管控。
在這兩條路上，肯德基充分洞察了中國人最喜歡搞連鎖加盟的特質，從1993年起，開封菜就在二三線城市開始了加盟業務的嘗試。2000年，中國第一家肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市開業。反觀金拱門，直到2010年才開始在廣東、福建、四川等地開始試點特許經營，直到2014年才正式宣布將這一模式作為發展戰略進行推廣。起了早床卻趕了晚集，說的如果不是百度，應該就是金拱門了。
4、管理團隊差異：一個空降部隊，一個本土提拔
企業和品牌運營，做得好與不好，根源還是在於人的問題。一個團隊的理念和能力決定了企業和品牌的興衰。事實上金拱門在管理層面是比較偏保守的，他的管理模式和運營模式，非常類似於快消品行業黃埔軍校康師傅：中低層員工全部是本土化團隊，一旦進入到高層幾乎全部是空降部隊了。這也就是為什麼這位師傅，最近這些年被統一統一得這麼慘的原因之一。
開封菜就不一樣了，他在進入內地市場之初，由於沒有本土化的隊伍，很多管理層都是從新加坡或其他地區派遣過來的，通過這些年的高速發展，本土化的團隊早已擔當大任，成為管理團隊中的核心人物。現任百勝中國CEO的屈翠容，儘管不是純粹的本土中國人，但也是華裔之後，從中也可以看見開封菜對本土化的重視。
如今，金拱門也好，開封菜也罷，早已成為了大眾生活中的日常，甚至已經成為了不受人歡迎的「肥宅快餐」，可以從這兩家企業的發展軌跡中，可以洞見一個時代的印記，一個國人消費升級的路線圖。
從企業運營的角度而言，開封菜確實比金拱門更為成功，但是從消費者個人愛好的層面，可能又是另一回事了。這兩個品牌中，你更中意哪一個？為什麼？