重磅!《國資報告》封面報導「中化躍遷」

2020-12-26 澎湃新聞

以下文章來源於國資報告 ,作者國資報告雜誌

國資報告

「探尋變革之道,打造陽光國資」,這裡是《國資報告》官微。《國資報告》雜誌由國務院國資委主管,國務院國資委新聞中心、中國經濟出版社聯合主辦,是目前唯一一份由國務院國資委主管主辦的全面監督管理和發展國有資產的戰略實踐指導性國家經濟期刊。

在中化集團建司70周年之際,國資委《國資報告》雜誌特別刊發了封面特別報導《中化躍遷——一家外貿央企全面轉型科技驅動的樣本觀察》。

文章系統回顧了中化70年創業創新的歷程,全方位展現了中化集團從外貿型企業向科技驅動型企業全面轉型的路徑。

本期微信,請和小化一起細讀這篇乾貨滿滿的精彩長文吧!

1950年成立以後,中化長期作為突破封鎖的窗口公司開展貿易;改革開放後,中化在國際國內兩個市場中逐步壯大自己;打破壟斷後,中化造血新生,在市場化、產業化的道路上成長為國企改革發展的樣板;正當我們在談論雙循環格局時,中化已經從2016年開始布局轉型科技驅動。

2016年後,中化找到了在新的國際國內形勢下,面向未來發展的新戰略——科學至上、知行合一。

前後30次入選世界500強,央企經營業績考核「15A」,中化這家深具貿易基因、板塊多元的央企全面轉型科技驅動,曾經引來外界的議論評說。

在中化成立70周年之際,本刊記者連續採訪中化多位相關負責人,發現中化不斷躍遷的背後,是敏銳求變的衝動和膽識,是深入骨髓的危機意識,是企業家帶領全體員工強化團隊學習、持續反思碰撞,找到的一條只屬於中化自己的道路。

【上篇】

換個活法

文 · 本刊記者 饒恆

《國資報告》雜誌2020年第11期

初春的北京竟然下雪了,2018年3月,正在參加兩會的寧高寧看到此景,感覺變化真的要來了。

此時,已經到任中化董事長兩年多的他,廣泛調研座談,持續交流碰撞,對公司的轉型逐步有了清晰的思考。

作為一家深具外貿基因,有成功向實業轉型經歷的中央企業,中化在寧高寧的帶領下,能否實現新的躍遷?

科學至上

2018年全國「兩會」期間,寧高寧的時間相對充裕。一向勤於思考、動筆的他拿著iPad,在國貿附近一間咖啡館,寫出了後來的刷屏之作、萬字長文《科學至上》,提出要秉持科學至上理念,把中化全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司。

寧高寧在長文中說,這個建議可能一下把中化作為一家相對成熟的企業又放到了創業公司的位置上。「今天我把這個想法提出來供大家討論,最終需要團隊的選擇。」

緊接著,中化針對此文進行了深入研討,沒想到大家的意見出奇的統一,提出要將「科學至上」確定為企業核心價值理念,力爭用5-10年時間將中化全面轉型為一家科學技術驅動的創新型企業。

中化是貿易企業基礎,往實業轉型已經很難了,往科技企業轉,有這個能力嗎?中化需不需要這麼折騰,選擇一條最艱難的道路?

寧高寧說,中化可以按照現在的戰略布局走下去,五大事業部按現在的規劃發展,只要精心管理,中化會是一家健康發展的公司。這樣做下去,中化集團的穩定性較強,突破性、創造性、創業性、創新性不太強。

中化創新與戰略部副總監陳茜表示,中化從市場化向產業化再到科學至上的轉型中,市場化轉型比較成功,從一個計劃體制下的傳統貿易企業轉型成了一家市場化的新國企。但是,在推進從市場化向產業化轉型的過程中,為適應內外部環境要求,又快速疊加了向科技驅動的創新型企業轉型,無疑給中化新一輪的戰略轉型增添了難度。

中化集團副總經理、中化能源總經理江正洪坦言,貿易思維更加注重效益實現的「短平快」,實業思維則是放長線釣大魚。產業轉型是很艱難的,尤其「兩化」正在籌劃戰略性重組,將來整合後這種挑戰會更加嚴峻。

總結過往,中化幾乎所有高成長、利潤穩定、毛利相對較高、社會需求較大的產品,都是有技術突破和技術含量的。寧高寧此後回憶說,「想來想去,覺得中化沒有別的出路,雖然可以做金融、地產,但是中國經濟的轉型、行業的轉變,使得公司只有一條路,就是去探索、去研發、去創造新物質、去對人類有貢獻。」

有員工向寧高寧提問:一個企業用5-10年時間從業務內核基本和科技相距甚遠的企業轉型成為一個科技驅動的企業,這種轉型怎樣才能成功?

寧高寧回答,轉型過程中兩個因素最重要,一是必須要有戰略的膽量和野心,二是必須要有好的團隊。「轉型不是我們覺得好玩,也不是我們能選擇的。我希望等到行業真正發生變化的時候,我們已經轉變了。」

有人在相關會議上問寧高寧,貿易企業搞研發,有什麼優勢?他回答,優勢一點都沒有,有的只是決心。

就在中化討論萬字長文的2018年4月,中國所面臨的世界政治經濟環境發生深刻變化,這也使很多人警醒起來,深刻明白好企業的核心是什麼。

寧高寧認為中化其實有轉型的基礎條件。

首先,中化有很好的業務基礎,現有的資產質量好,盈利和現金流較強且穩定,能夠對新發展的業務給予支持。第二,有一支心態開放、追求進步並有很強執行力的團隊,雖然團隊技術背景不強,但組織資源包容吸收執行的能力和文化很強。第三,中化雖然過去沒有把自身定位為技術驅動的公司,但中化一直認識到科學技術創新在企業中的重要性並從技術創新中獲益,也有多次成功的經驗。第四,瀋陽院和浙化院的地位和能力使中化處在行業的前沿並有接受發展新技術的力量。第五,國家對經濟新動力的要求與國有企業改革方向,將對中化向科技創新型公司轉型提供有力的政策支持。

在「科學至上」的指引下,中化致力於發展成為一家以生命科學和材料科學為引領、以基礎化工為支撐、以環境科學為保障的世界一流綜合性化工企業。

2018年4月,中化集團通過了深化改革全面轉型工作方案並發布相關決定,從政策支持、創新戰略、評價體系、總部改革等八個方面提出36項重點任務,繪製了深化改革的「施工圖」,立下了全面轉型為科技驅動創新型企業的「軍令狀」。

在寧高寧眼中,戰略是需要不斷修正的。此後,「科學至上」調整成了「科學至上、知行合一」,讓中化徹底找到了公司的本質動力和本質責任。

一切都變了

為什麼要主動轉型,源於寧高寧在和中化人在多次的戰略研討之後,發現這些年形勢已經悄然改變,企業必須主動求變。

不久前出爐的十四五規劃《建議》提出,要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位,把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐,強化企業創新主體地位,發揮企業家在技術創新中的重要作用。

在新一輪科技革命和產業革命深入發展,經濟全球化遭遇逆流的大背景下,中國逐漸將科技創新擺在了極端重要的位置。

過去幾十年,中國龐大的規模和強勁的需求使得經濟持續高速發展。在時代快速發展的浪潮中,中國企業依靠簡單的重複勞動和規模化生產就可以生存下去。而今,這一時代已經遠去。

當2016年寧高寧轉任中化董事長時,國內經濟發展進入新常態,面臨結構性失衡,正在開展供給側結構性改革,中國企業依靠規模製勝的發展模式逐步走到了盡頭。

在當時的企業界,普遍還是認為先有規模,再有規模之上的質量和效益,思索全方位轉型的企業家少之又少。

「產能過剩是企業人的羞恥。因為他們沒有創造,只是通過借錢簡單地擴大產能,不停地重複。」寧高寧認為,企業的發展無法再延續過去那種依靠資源主導、投資驅動的傳統套路了。

按照他的分析,自從中國、印度崛起,眾多第三世界國家的消費品從短缺期跳躍式增長到相對豐富以後,過去那種鋼鐵、塑料不夠用的情況已經沒有了。這從根本上改變了世界經濟的成長模式,這個階段今後將長期持續,不同於以往的短缺階段。

因此,公司未來要生存,就必須做成一個有科學技術、研發創新和新產品、不斷推出新創造的公司,沒有其他出路。

從化工行業來看,化工看似遙遠,卻與我們的日常生活息息相關。

中化創新與戰略部總監張方介紹,如果沒有化肥和農藥,三分之一以上的中國人吃不飽飯;如果沒有飼料添加劑,三分之一以上的中國人基本上吃不上肉蛋奶。

我國主要化工品的產能規模、市場份額已居世界前列,但化工大國並非化工強國,相較發達國家存在著精細化率低、科技投入強度低、化工產業入園率低、信息化綜合集成率低等突出問題。化工行業是我國主要工業門類中極少數嚴重依賴進口的行業,每年因缺乏技術而進口的化工新材料和高端專用化學品約6000億元。

中化集團總經理楊華表示,作為國有重要骨幹企業,中化必須為扭轉這一局面作出力所能及的貢獻。

不過,追趕跨國巨頭的難度不小。行業之間有創新活躍度的區分。化工行業也和華為所處的信息通訊業類似,創新活躍度很高。以農藥為例,因為具有耐藥性,產品需要不斷更新換代,從幾十萬種乃至幾百萬種化合物中篩選,合成新的化合物,再歷經生產工藝開發、農藥製劑開發、生物活性測定、新產品登記上市等過程。一般來說,從化合物篩選到一個新農藥上市基本都在十年以上。

張方介紹,化工是一個產品結構極為複雜的行業,近百個門類,兩萬多種產品,高度細分,國內市場容量在100億元以上的化工產品只有幾十種。中石油和中石化位居產業鏈上遊,側重基礎化工,中化和中國化工位居產業鏈中下遊,側重精細化工。在精細化工的高端領域,企業一旦取得技術突破,就可能成為某個領域的領導者,但前提是要依靠科技驅動,需要具備創新能力。

寧高寧認為,作為大型綜合性企業,中化各方面配置都不錯,但從長遠發展看,內部真正的核心競爭力是有限的,真正的創新是不夠的,離成為一家偉大的公司、受人尊敬的公司還有很遠的路要走。

很長時間裡,在中化五大板塊中,盈利的主要板塊是地產和金融業務。

「如果今天我們說,不搞石油化工了、乾脆都買地蓋樓吧,那肯定也能掙錢。」

能不能這麼做?

寧高寧回答:「這不是我們的定位,不是我們的追求。」

撫今追昔,長期與海外企業打交道的歷史,練就了中化人敏銳的市場意識和主動的變革意識;頻臨破產、起死回生的經歷,又形成了中化人極其強烈的危機意識。

對外窗口公司

1950年3月10日,被周總理稱為「紅色資本家」的盧緒章奉命北上,創辦了中化集團的前身中國進口公司,專門負責對蘇聯等社會主義國家的貿易。

第二年,為突破西方國家的封鎖,組建中國進出口公司,委託華潤公司總代理,開展同資本主義國家的貿易。

1955年,中國進出口公司開始同時經營對蘇聯、東歐的進出口業務,業務從此面向整個世界。

隨著國家各外貿公司專業化分工的完成,公司成為專營石油、化工、醫藥的進出口公司。1961年1月1日,中國進出口公司更名為中國化工進出口公司。

1973年5月8日,由中化負責出口的100萬噸大慶原油啟運日本,這是我國首次向日出口原油。

20世紀六七十年代,公司積極擴大與世界各國的貿易往來,逐漸發展為專營石化貿易的進出口企業,成為我國對外貿易的主力軍之一。

1984、1985年,公司進出口貿易額連續突破100億美元,成為國內最大的外貿專業公司之一。

中化原總經理鄭敦訓在一篇回憶文章中說,建國後及相當長的一段時間內,國家計劃進口什麼,我們就進口什麼;國家計劃出口什麼,我們就出口什麼。在經營上我們沒有自主權,也沒有話語權。

然而,高度依賴進出口業務的獨家經營,對中化來說既帶來了高速發展,又固化了經營模式,像一個跛腿的巨人。

隨著國內外經濟形勢變化,可以從事進出口貿易的企業越來越多,僅靠貿易維持競爭力越來越難。

中化人開始認識到,如果安於現狀,公司未來可能危機重重。

三轉三化

時代第一次把中化推到了不進則退的風口浪尖。改革開放也讓中化內部充滿了乘著東風扶搖直上、直衝雲霄的衝動和豪情。

1987年,公司提出「三轉三化」戰略目標,即由進出口貿易向國際貿易轉變,由商品貿易向多功能經營轉變,由中國的對外貿易公司向跨國公司轉變,創建管理現代化、經營國際化、組織集團化的社會主義企業。同年年底,國務院批准中化公司在全國率先進行國際化經營綜合承包試點。

在國際化經營試點中,中化積極發展國際貿易,加速設立海外機構,大力開展多功能經營,經營規模迅速擴張,初步發展為跨行業、多功能、綜合化、國際化經營的跨國集團。

實際上,貿易企業中化並沒有多少家底,只能東拼西湊,勒緊褲腰帶拿錢做實業。「那時候,真的是賭上所有人的努力和心血,去爭取公司發展的美好願望。」鄭敦訓說。

1988年10月,中化以1500萬美元收購美國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產,開中國企業「走出去」之先河。

1989年,中化又在美國佛羅裡達州中部的福美地區投資上億美元,收購了佔地近十萬畝、擁有2000萬噸磷礦資源的美農化公司。這是當時中國企業在美最大的實業投資項目。

隨著在國內外實業化轉型的加快,1989年,美國《財富》雜誌登載中化公司進入世界500強榜單。從那年起,中化集團先後30次入圍世界500強。

海外擴張

中化退休老幹部林娜認為,中化這個團隊似乎有著共同的精神風貌,大家都敢於面對未知的挑戰,不怕困難、敢闖敢幹。

進入20世紀90年代,中化已經成為外貿領頭羊,但喪失了部分對外貿易專營權,公司遂又提出多元化經營戰略,意圖突破原油外貿經營範圍,同時積極爭取經營國內貿易。

在總結國際化經營和借鑑日韓綜合商社模式的基礎上,中化提出了綜合商社試點的設想,希望通過國際貿易平臺和國內外產業相連接,實現國際貿易「大進大出」,助力中國成為貿易大國。

1994年,國務院批准中化在全國首家進行綜合商社試點,並批准把中國對外經濟貿易信託投資公司併入中化管理,旨在建設國際化、實業化、多元化、集團化綜合貿易公司。

此後,中化的海外擴張步伐不斷加快,遍地開花設立海外辦事處。1994年,中化海外二級機構已超過40家,分布在20多個國家和地區。

這是中國歷史上第一次較大規模地對海外投資,在多元擴展戰略的指引下,中化在國內也加快了產業擴展步伐。公司經營領域先後進入國民經濟20個大類中的13個大類、幾十個小類。遍布五大洲的下屬公司甚至「在美國開超市、汽車旅館,在香港炒樓,在巴布亞紐幾內亞伐木。」

此後,海外投資的煉油廠和化肥廠陸續被迫關閉;國內合資建成的煉廠因各種原因無法開工,不得不轉讓給兄弟央企;國內投資的其他產業,很多因為管理鏈條長、經營不善導致跑冒滴漏。

從1996年開始,針對快速擴張帶來的矛盾和問題,中化開始了為期兩年的清理整頓。

中化集團總會計師楊林認為,在當時條件下,公司並沒有做好如何管理「貿易+產業+金融」的業務組合和海外投資實業的學習準備,也缺乏這樣的能力。

不久,一場更大的危機來臨。

1998年,一個讓中化人永遠難忘的年份。這一年,內外交困讓中化離破產僅一步之遙。

九八之痛

「永遠銘記1998!」很長一段時間裡,中化資金管理部將這句話作為自己的部訓。

1998年,亞洲金融危機大規模爆發,銀行縮緊銀根,中化旗下的外貿信託因無力償還到期外債,引發外資銀行對整個中化信用的大幅度收縮。一時間,公司現金流急劇惡化,資金鍊幾乎斷裂,中化遭遇歷史上最為嚴重的支付危機。「最慘的時候,整個公司帳上只剩下15萬美元。」

在中化的積極爭取下,1999年,中國銀行向中化提供了2.5億美元的專項貸款,解了燃眉之急。

為了籌集資金,上任沒多久的總裁劉德樹帶隊接連拜會30多家外資銀行,倍受冷遇。當年,銀行出來接待的人物,第一句話就是「能不能還我們的錢」。

最終,多數銀行還是被中化高層的誠信、務實和新的發展規劃「說動」。同時,公司對外債成功進行重組,資金壓力得以緩解。

也是在1998年,國家先後出臺政策改革石油、化肥經營機制,打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿專營權,宣告了中化政策性經營時代的結束,把毫無準備的中化一下推到了市場面前。

痛定思痛,中化對危機產生的根源進行了深入的反思。表面上看,中化危機由金融危機引發,但更深層次的在企業內部:實質是違背市場條件下企業發展的科學規律、長期粗放經營管理積累起來的全面危機。

在打破壟斷前,中化帶有濃厚的「官商」色彩。中化董事會秘書、辦公室主任張寶紅回憶,某地方農資公司在未報告中化化肥的情況下進口了一船化肥,貨船到港後,海關不予放行,只能多次到中化道歉並寫下檢討書才得以過關。

粗放經營到了什麼程度?中化派往倫敦船務公司的審計小組,竟然連這家下屬企業的門都進不去,不得不藉助當地司法部門的力量。

中化內部人士直言:即便沒有金融危機,以當時的情況看,如果不改革,中化一樣會出問題,只是時間早晚而已。

造血新生

不破不立,為了向市場化轉型,改變依賴壟斷政策的傳統盈利模式,剛剛起死回生的中化開始了大刀闊斧的改革。

1998年,中化率先在同行業企業中取消了行政級別,將伴隨公司多年的局級、處級、科級之類的官銜統統摘掉,換之以經理稱謂,打破「鐵交椅」;1999年,推行全員勞動合同制,打破「鐵飯碗」;2000年,實施全員年薪制,一切憑業績說話,打破「鐵工資」。

危機出良將。當年,集團總部管理的關鍵崗位人員(二級公司和集團總部部門領導班子成員)更換了67%,大批年輕幹部在關鍵時候走馬上任,最年輕的兩位部門一把手在29歲挑起重擔。

針對過去法人林立、管理層級過多的局面,中化開始調整組織結構,收縮經營戰線。五年內先後關停並轉下屬機構400餘家,實現由分散經營向突出主業轉變,組建經營中心,將保留下來的經營機構納入統一運營,石油、化肥、化工三大中心實現境內外一體化運營。

1997年7月,中化借鑑跨國企業優秀管理經驗,在國內率先建立了科學規範的管理體系,逐步形成了八大管控程序,實現了財務、風險、投資的集中管理,率先引入ERP系統對業務運營進行實時監控和全過程跟蹤。

這些舉措極大地增強了集團的運營管控力,為進一步保全國有資產並實現有效運營管理,最大限度形成合力發揮了重要作用。

2003年,經過五年的治理整頓後,中化提出了「建設成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司」的目標,正式確立了以市場化轉型為核心的「123」戰略,培育面向市場的核心競爭能力,改變原來計劃體制下主要依賴壟斷政策盈利的局面。

2004年年初,中化提出「五年再造一個新中化」,到2005年年底僅用兩年時間就完成了相關財務目標。2007年年初,公司提出「用三年時間利潤突破80億元」,結果只用了一年便完成。

十年時間,中化走出了一條老外貿企業振興發展的新路。與1998年帳面數字相比,公司營業收入從810億元上升到2297億元,利潤總額從8.5億元上升到86億元,多年居中央商貿企業首位。與以往幾十年發展壯大的過程不同,這些利潤都是在市場上拼搏取得的真金白銀。

中化進入了歷史上最好的發展時期。2007年,劉德樹接受媒體採訪時表示:「現如今,即便再來一次金融危機,我們也不怕了。」

革命尚未成功,轉型仍在繼續。

2007年,世界經濟面臨增長瓶頸,國內經濟面臨通脹考驗,央企也面臨做大做強的壓力。同年,中化將「123」戰略升級為「12345戰略」,培育面向產業的可持續發展能力,在能源、農業、化工、地產、金融五大板塊提高公司對相關產業的控制力、影響力、帶動力。

此後,在總部層面,中化相繼增設了科技管理部、HSE部,生產運營管理部等,強化集團總部產業投資功能。在業務層面,中化加速海外獲取油氣資源,建成中化泉州1200萬噸煉油項目,初步建成油品營銷網絡;重組瀋陽化工研究院、浙江石化建材集團,強化氟化工領域的科技支撐;併購江蘇聖奧,進入橡膠助劑領域;併購江山股份、揚農集團,增強農藥產業競爭力等。

經過持續努力,中化積累起了一些產業資源和科技資源,擺脫了以傳統貿易為主的經營模式,經受住了2008年金融危機的嚴峻考驗。

到2015年,中化在國資委對央企考核中取得了11連A的好成績,步入持續健康發展軌道。

從「三轉三化」到海外擴張,從「九八之痛」到涅槃重生,很多「老中化」認為,中化的血液裡一直充斥著「不安分「的創新火種。

這一火種,等寧高寧到來後,又一次開始燃燒。

以外貿基因和並不雄厚的產業基礎直接全面轉型科技驅動,寧高寧帶領中化用一個「膽大包天的目標」,給了眾多央企乃至中國企業以極大的震撼。

「衝動」的企業和「冒險」的企業家相遇,把中化推上了一個新的高度。

戰略是團隊的選擇

規模越來越大的中化究竟應該向何處去?

到任中化不久,中化集團召開2016年工作會議。寧高寧在講話中沒有給出具體指示。講話開頭他提出中化要成為一個有理想、有信仰的企業,希望中化是蓋高樓大廈的、蓋教堂的,做的事情能在歷史留下痕跡,不能像狗熊掰棒子似的。

在運用五大發展理念分析中化應該往什麼方向走時,寧高寧首次闡述了他對創新的觀點。他認為創新包含理念思維創新、體制機制創新、商業模式創新、管理創新。創新不是無中生有,而是提升、升級,要把產業不斷提升到一個特別適合市場需求、反過來市場又會給予超額回報的定位上去。

此時,包括寧高寧在內,對創新概念的認識還相對籠統。

據說,全世界找不到一家跟中化業務模式一樣的企業,把石油、種子、地產、金融這些業務放到一起。那麼,中化轉型發展的方向在哪裡,什麼樣的業務能真正驅動未來發展,什麼樣的新戰略能夠適應變化了的世界?

作為一家央企董事長,寧高寧的做法不是找一個寫作班子,快速完成一整套戰略規劃。他延續了在中糧的作風,將傳統的幹部大會變成了經理人培訓研討會,藉助整個團隊的力量推敲、探索中化到底是一個什麼樣的企業,應該向何處去。

在寧高寧心中,人才、機制、組織形式、企業文化,都很重要,但都是服務於企業,最終要形成一個好的團隊。

2016年5月,寧高寧執掌中化後的首次正式戰略研討會召開。會議的形式別具一格:模糊身份,不論職務高低平等交流;不預設觀點,充分討論達成共識。

此次會議是中化歷史上第一次採用團隊學習法進行戰略研討,全新研討工具的引入,平等、自由氛圍的營造,再加上豐富多彩的熱身活動,使得會場被輕鬆而熱烈的氣息環繞,大家的發言也變得開門見山、直來直去。

這場研討會整整開了三天,每天都持續到晚上十一點以後。會議達成基本共識,要將中化打造成為一家以石油化工和精細化工為主業,涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業。能否真正做到「創新型」這一點,是決定該道路乃至企業未來發展成敗的關鍵所在。

討論達成的共識還有:加快體制機制改革;採取「小總部、大中心」的管控模式等;業務各板塊戰略定位進一步清晰,板塊內更加關注打造核心競爭能力。

據此,寧高寧表示,下一步要進一步明確主營業務的定位布局,對組織架構作出相應調整,對有關人員作出相應調整等。

2017年5月,中化召開了以「創新驅動未來」為主題的經理人年會,同樣以團隊研討學習的方式召開,讓中化人逐漸走出了對創新概念理解的混沌狀態。

什麼叫創新型公司?寧高寧在總結中說自己有了頓悟:如果把創新當成一個孤立的、單列的事情來看,把任何新的、創造性的東西都當成是我原有地盤以外的東西來看,那麼創新永遠不會成功,因為這中間一定是有矛盾的。創新應該是瀰漫在、浸透在所有工作之中的,成為我們的一種思維方式和工作方法。

根據大家的探討,寧高寧總結了中化的「創新三角」,包括創新的主體、創新的方式、創新的文化。必須使創新系統真正地從上到下、從下到上融為一體、相互貫通,開啟創新發展-再創新-再發展的良性循環,最終只有改變整個公司才能做好創新。

2017年,中化正式制定了以「創新驅動」和「產業升級」為主要內涵的「創新升級戰略」,對戰略定位重新描述:打造以石油化工為基礎、以材料科學和生命科學為引領的創新型的綜合性化工企業,涵蓋地產和金融的有限多元化投資控股公司。

隨著對中化認識的深化,寧高寧認為自己的思想也在進化。來中化以前,寧高寧對化工並不了解,熟悉以後,他發現只有化學才能創造新物質,加深了他對創新創造的理解。此後,他為中化新司歌作詞《我們創造》,歌詞中寫到:我們的使命是創造,創造才是生命之最。

【下篇】

創新機器

文 · 本刊記者 饒恆

《國資報告》雜誌2020年第11期

集中團隊智慧的研討學習,讓中化人找到了未來的發展方向。每一次深入研討後不久,寧高寧隨即小結出下一階段中化要做哪些改變。緊接著,一輪改革調整就開始了。中化未來的宏偉藍圖由大家共同謀劃,也增強了大家主動作為、幹事創業的積極性,改革的過程更加順暢。

如果一個人要創新,但是市場部門不同意、財務部門不同意、銷售部門覺得不好賣、公司又想馬上賺到錢,那麼他很可能做不出結果。中化創新與戰略部副總監陳茜表示,創新在企業裡是一個有機的整體,企業各個條線一塊共同努力才能實現創新目標。

寧高寧認為,轉型科技驅動,要將中化變成高通量創新機器(High-throughput Innovation Machine),有一套組織管理體系把科技創新在整體上從創新的偶然變為必然,讓新技術和新產品的闡述成為創新管理過程必然的產出。

中化改變整個公司的進程就此開始。

改革的過程不一定具有邏輯性,但總是從中化經理人討論的最迫切的問題入手。

小總部、大業務

自「九八之痛」以後,中化集團的管理日趨科學,但隨著規模越來越大,業務領域越來越廣,職能部門不斷新設,總部控制力越來越強。中化的五大板塊分布在不同行業,隨著市場環境的變化,各自領域都需要更具適應性的管控方式,尤其對中化這樣的有限多元化企業集團來說,分子公司對總部的差異化管理訴求越來越多。

寧高寧表示,總部因為沒有特別明確的考核指標和競爭的標杆,很容易成為一個官僚式的、審批式的、通過給別人製造麻煩而指導工作的、與客戶和市場脫節的機構。

2016年12月,中化本著「小總部、大業務」的原則,按照戰略管控型總部定位,調整集團總部與事業部的權責關係:總部重點聚焦戰略預算管理、財務資金政策、重要人事任免、績效考核評價、審計合規管理、黨建紀檢監察及資源協同共享等核心職能,同時保留重要、特殊事項審批權,並自上而下實現監督檢查全覆蓋;充分賦予事業部自主經營權,事業部擁有戰略建議、運營決策、選人用人、考評激勵以及授權範圍內主業投資決策等權限,最大程度發揮事業部作用。

在集團總部層面,採用「大部制」形式,設立9個一級部門、34個二級部門、4個共享中心。集團總部較改革之前,減少了11個一級部門、45個二級部門。同時,組建能源、化工、農業、地產、金融事業部,以做實做強事業部以及提高經營一線的市場靈活度和競爭力為目標,分階段推動和強化事業部建設,激發和增強事業部經營活力,使之成為集團戰略推進和業務拓展的中堅力量。

中化創新與戰略部副總監周民表示,在此次改革之前,中化是「20×20」的管控矩陣,總部設有20個職能部門,直接管理20個經營單位。當時雖然也劃分了5個領域,但實際上是平行獨立的20個單位。組建五大事業部以後,形成了一體化、專業化的業務板塊,然後按照實體化、資本化的路徑,推動重組整合、引戰上市。

中化集團副總經理、中化能源總經理江正洪表示,組建五大事業部非常符合中化的發展需要。中化是一家一二三產業都有的企業,如果把這些互不關聯的業務由一個集團來管理,很難管好。

在職能部門調整中,寧高寧堅持將傳統的戰略規劃部重組成為創新與戰略部,整合了科技創新、戰略規劃等職能。他認為,沒有創新的戰略是無源之水、無本之木。

新成立戰略執行部,職能類似傳統的考核評價部門,但要求更高,要對戰略的推進、預算的執行,要有超過一般財務數據和一般信息的更強的把控。通過設置戰略執行部,提高對大局的把握、對過程的把握、對行業的把握。

寧高寧認為,集團總部要變成一個改革體制、創造環境,提供戰略方向,協同財務、融資等大環境的、框架性的、傘型的組織,讓事業部的作用能夠得到充分發揮,讓業務能夠更好發展,這是集團總部工作的基本原則。「職能部門調整能否達到目的,取決於是否能改變舊有的『等著來管理』的職能部門,成為『我來支持你,一起來想辦法求發展』的職能部門。」在深化國有企業法人治理結構改革方面,近年來,中化緊密圍繞「兩個一以貫之」要求,以「治理規範、運行高效」為目標,逐步建立起較為完善的黨組會、董事會、經辦會「三會」運行機制,朝著建立中國特色現代國有企業制度的方向邁出了堅實步伐。

6S體系管理多元業務

為最大限度增強經營活力,中化啟動了管理創新工程,集團總部一次性下放86項運營管理審批權限,管理制度從279個精簡為99個,同時重構了黨建體系、大監督體系、6S體系、OMI科技創新體系、運營體系、企業文化體系六大管理體系。

其中,6S管理體系是寧高寧在華潤創造出的一套管理方法,適用於多元化企業的專業化管理,包括戰略管理體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人考核體系6個子體系,子體系之間互相依存、相互作用,一體化運行。

中化在學習華潤、中糧的基礎上,承接原有的管控體系,形成了自己的6S管理體系,以適應集團總部從運營管控向戰略管控轉型的現實需要。

與此前中化形成的八大管控體系不同,原來總部承擔的很多運營管控功能轉移到了事業部。過去一個職能部門對應一個工作任務,現在是所有的職能部門圍繞六大任務協同作戰。

6S管理體系由戰略執行部統籌管理,並負責其中三個S的運行。與傳統的管生產經營不同,戰略執行部除了關注重要經營指標,還用戰略的眼光、中長期發展視角抓戰略執行。中化的6S體系提出了「三期統一」,即戰略規劃期、戰略評價期和經理人任期相統一,保證戰略的一慣性和嚴肅性。

在業績評價體系中,戰略管控型的總部對事業部的考核發生了很大變化。原來對經營單位的考核面面俱到,涉及到運營環節的諸多指標目標,包括經營規模、盈利水平、資本回報、成本控制、現金流、周轉率等,每年都要考核。改革之後,集團總部更加注重管戰略,以「管戰略、管資本」的視角看待業務發展。

「在財務指標上,原來每個單位大概每年要考核20個指標,現在簡化為4個指標,其中EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)和ROIC(資本回報率)對接市場,淨利潤和EVA(經濟增加值)對接國資委的考核。」戰略執行部副總監孫巖峰舉例說。

戰略執行部往上銜接創新與戰略部的規劃,往下將考核結果主動輸出給內部審計體系和經理人考核體系相關部門。

真正做好了銜接,才有可能保障戰略目標的實現。在傳統管理體制中,各個職能部門都會基於自身管理要求或是上級監管要求,提出讓經營單位看起來互相矛盾的要求。歸根結底,一個條線的職能部門無法全面理解業務,很難管到關鍵點上。

戰略執行部副總監徐君表示,傳統的條線管理缺乏有效銜接,6S體系把長期的事和當期的事結合在一起了,從戰略管理體系開始,一直到經理人考核,圍繞戰略落地,形成了一個管理閉環。

6S體系是一個開放更新的系統。如今對標世界一流企業已經成為央企的日常工作。「無對標不上會,無對標不報告,無對標不投資,無對標不評價。」在中化,2019年開始,對標管理直接納入了業績評價體系,從而將市場機制引入到了企業內部。

中化的對標管理有什麼特色?方法和方向依然來自於中化經理人的研討,再由寧高寧提出集社會、客戶、股東、員工於一體的「企業價值管理四要素」模型,從而搭建了對標管理的邏輯框架。

戰略執行部牽頭將模型細化分解至20個專業維度,並以指標為牽引,構建了涵蓋「集團核心級-總部職能部門跟蹤級-事業部關注級」的分層級、立體化的指標體系。

現在,中化對於事業部的考核,80%的分值通過行業對標方式完成。如果跑贏了對標企業的水平,即使沒有完成年初制定的預算,集團也認為這是好的業績。

在五大事業部中,農業事業部此前連續多年虧損,盈利貢獻最小,按照原來的考核辦法經常倒數第一,現在卻是連續三年排第一。

孫巖峰解釋,這其中一個主要原因是,現在的對標考核比的不是誰的個子高,比的是誰跑得快。

中化集團總經理楊華表示,通過與巴斯夫等世界一流化工企業深入對標,我們清醒地看到,當前公司的盈利水平、資產質量、產品結構、行業影響力、核心技術優勢、科技創新能力、一體化水平等諸多方面還存在顯著差距,實現高質量發展、創建世界一流仍任重道遠。

寧高寧認為,國有企業特別適合標杆管理,否則大家會不服氣,認為評價依據沒有說服力。跟歷史比、跟行業標杆比,應該成為評價的基本標準。

動態調整關鍵崗位

人不適應市場,企業就不能適應市場。人是戰略和執行最大的連接點,也是最有張力的。6S體系的最後一個子體系是經理人考核體系。

隨著企業規模快速擴張,層級式的管理方式已經逐漸僵化,難以適應競爭的需要。中化人力資源部總監程永舉例說,併購或是新設的企業,它的層級取決於是誰投資,這就造成層級和貢獻存在一定程度的倒掛。

在中化新的組織架構下,如何建立新的選人用人機制,實現能上能下?

2018年,中化啟動並建立了「TOP經理人崗位識別模型」,識別對公司最具價值的關鍵崗位,實現資源有效傾斜。

中化把所屬企業分為三種類型:一是貢獻當期利潤的經營型企業,二是支撐技術研發的科研型企業,三是拓展新業態的戰略創新型企業。針對三類企業分別建立價值評估模型,形成各自領域的TOP企業名單。

其中,經營型企業主要選取企業規模、業績貢獻、戰略和經營難度四個維度、八項指標建立評價賦分規則,按照各項指標重要程度賦以權重,通過加權總分形成企業綜合排序,最終選取前50名形成經營型企業名單。科研型企業的價值識別,重點關注科研成果、行業知名度及科研成果轉化情況,按照篩選規則形成科研型企業名單。戰略創新型企業的價值識別,聚焦匹配公司戰略和業務發展方向、具有產品技術創新或商業模式創新特點的戰略孵化企業,重點關注其成長性及市場價值認可,符合條件者形成戰略型企業名單。

確定TOP崗位後,根據黨管幹部原則,按照好幹部和企業領導人員標準對崗位現職人員進行人崗適配性考察評估,滿足崗位任職要求的即作為TOP經理人,進而建立TOP經理人名單。

程永表示,TOP經理人模型的最大特點是承認你的職級,但在職級之外更看重你的價值貢獻。按照管理層級,即使你是四級、五級企業,經營難度和價值貢獻大,企業的負責人也可以進入集團關鍵崗位。

中化集團為「TOP經理人崗位識別」建立了動態調整機制,明確「當年度達到TOP經理人崗位識別標準即可納入關鍵崗位管理,連續兩年未達到TOP經理人崗位識別標準即退出關鍵崗位管理」。

自2018年啟動以來,近兩年新增關鍵崗位中共有11人來自四級企業領導班子,佔新增關鍵崗位總數的35.3%。

自2018年啟動以來共新增31人為關鍵崗位人員,佔關鍵崗位人員總數的10.8%,其中11人來自四級企業領導班子,佔新增關鍵崗位總數的35.5%;12人調出關鍵崗位範圍,佔關鍵崗位人員總數的4.2%,給中化人造成了很大震撼。

「這樣形成了良性互動,不管你是在總部還是幾級企業,只有把公司價值做起來,很快就能夠得到認可和提升。」程永說。

門徑式管理創新

體制機制理順以後,接下來關鍵的是管理好科技創新本身。

中國這些年的發展不缺創新。寧高寧認為,過去我們在金融和電子商務方面的創新很快,但在探索自然界、提升效率和能力、改善人類生活方面,創新是不夠的,這些需要更長時間、耐心的投入。

中化提出「創新三角」,明確創新主體、責任和目標,加強創新方式、路徑的管理,培育創新文化,激發創新主體活力,以此來提高企業的創新能力。

如今全球市值前十位的企業中有8家為平臺型企業,其中7家為科技創新平臺企業。

從創新主體來看,中化的轉型方向是以「雙層創新平臺+獨角獸」的組織架構進行科技創新。集團層面是科技創新體系的頂層設計者和創新文化的培育者,不直接執行運營業務。事業部和經營單位是科技創新的主體。

如果把科技創新、業務組合創新、商業模式創新、管理創新的重要性排個序,寧高寧認為技術和產品的創新應該是排到最前面的,要讓技術團隊有投入、有產出、有市場連結、有激勵機制。

除了大量引入人才、加強各類激勵、開放式合作等手段外,中化創新管理獨到之處還體現在「門徑式管理」。

真正的科技創新是一項風險很大的事業,研發投入高、成功率低。如何提高成功率,把創新的偶然轉變為必然,是創新管理的最大難題。

中化由此開始推行門徑式(Stage Gate)管理,完善項目研發的管道(Pipeline)布局。

長期從事科技管理的中化創新與戰略部副總監姚立新介紹,「門徑」管理實際上是把項目分成多個階段,在早期自由度很高,有了好點子馬上就去做,廣開思路,「這花不了多少錢,實驗室鼓搗鼓搗,驗證一下,不用再走程序申報論證。」 到中後期,花錢越來越多,就要探討相對靠譜的方案,小試、中試、然後再產業化,實施分段閘門管理,及時暫停或終止有問題的項目,把資源聚集到更有希望的項目。這就叫做研發項目的門徑管理,寬進嚴出,通過擴大創意的數量,激發大家的創造力。只有當項目和課題數量達到一定規模時,才能確保經過層層淘汰後,仍有項目方案可以取得成功。這種把握研發管道中不同階段項目合理布局,就是研發項目的管道(Pipeline)布局。

中化用門徑式管理的方法,強化從實驗室研發到產業化的全流程貫通。以此形成的效果是讓研發不是巧合性的,是戰略性的;是與運營系統有機結合的、整個管理過程的一部分;不是或有或無,而是高通量、在整體上講是必然要發生的。

2018年,「門徑」管理系統上線,提升了信息化水平。截止2020年6月底,中化集團納入門徑管理系統的在研科技項目234項,涉及集團五大事業部、23個細分領域。通過優化項目布局,中化初步形成了階梯有序的管道研發布局,促進了可持續創新。以化工領域為例,2020年6月底時,項目處於小試、中試、工程放大或產業化階段的項目依次分別佔比62%、30%和8%。

化工事業部總裁、中化國際總經理劉紅生介紹,這兩年通過門徑式管理以後,公司立項項目大幅度下降。原來多是科學家根據興趣方向立項,現在多是由整個公司的委員會組織市場、研發、生產等來研究可行性。「打法完全跟以前不一樣了。」

化工事業部現在的管道裡有100多個項目。劉紅生認為還是不夠多。「我們希望管道裡的東西更多,概率在提高,量在提高,成功機率就更大,我們產出的東西會更多。」

2017年,中化集團研發費用為9.6億元,2019年達到15.6億元,增長了62.5%。目前,中化一批科技成果在三年內完成了產業化,填補國內空白或居世界領先水平;一批科技成果完成中試和應用驗證,正在建設產業化裝置,將對我國化工新材料補短板和維護產業鏈安全作出貢獻;一批科技成果已由研究進入開發階段,有望在3-5年內實現產業化。

在寧高寧看來,真正的企業主要做兩件事:一是創新創造,二是市場營銷。其他的事情都不應是企業行為,因為其他組織都可以做。

江正洪也有著類似觀點。他認為,石油石化等企業的管理體系是橄欖型的,中間大兩頭小。而中化所追求的精細化工是啞鈴型的,研發和銷售佔比要大,生產可以代加工。

能源打基礎

從總部到基層,深化改革、強化創新的浪潮在中化五大事業部輪番上演。

事業部是中化在行業領域的經營主體,未來的方向是無限接近市場化,最終成為獨立法人、上市公司。

組建五大事業部以後,2017年,中化集團能源事業部將所管理的境內外主要業務及資產陸續重組至平臺公司。2018年6月,能源事業部在資產重組的基礎上,完成股份制改造,成立中化能源股份有限公司。

2019年6月,中化能源啟動引入戰略投資者工作,12月完成引戰混改,成功引入5家戰略投資者,總募資額115.55億元。

引戰成功後,中化能源遵循資本市場監管要求,設立了股東大會、董事會和監事會,規範股東大會、董事會、經理層和黨委會的權責關係,規範132項管理權限,界定清晰各類高層決策會議的權責邊界,明確重大事項決策程序和運行機制,形成了定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

位於海峽西岸經濟區中心位置的泉州石化擁有得天獨厚的地理區位條件和市場輻射優勢,是中化能源最重要的戰略發展支點。2020年9月20日,乙烯項目首批8套裝置一次開車成功,生產出合格產品,中化能源順利實現了由煉油到煉化一體化的轉型,也標誌著中化第一次有了真正的、自己建設的完整的石化產業鏈,將引領未來中化的發展。

江正洪認為,中化的能源板塊是基礎產業,這一產業的重頭戲在生產環節,一定要平穩安全、降低成本、做大規模,才能提供企業發展需要的現金流和創新的資金。

化工求突破

中化科技創新的重點在化工事業部。2018年9月,化工事業部發布深改總綱領,提出全面轉型為科技驅動的創新型精細化工公司的目標,在新能源、新材料、生物產業三大產業領域取得重大突破,到2025年形成一批具有高技術水平、強創新能力、可持續增長的若干個獨角獸企業,實現100億利潤、1000億市值的戰略目標。同時提出了包含完善科技創新體系、加大創新激勵、改革考核評價機制等九項改革舉措。

2020年1月,中化國際推出限制性股票激勵計劃,向262名公司高管和核心骨幹授予5916萬股限制性股票,佔公司股本總額的2.18%。這是中化國際在激勵機制改革上的一項重要舉措,也是公司上市20年來在股權激勵上的首次突破。

2020年3月,化工事業部啟動總部職能關鍵崗位競聘,吹響選人用人機制改革的號角。

隨著改革組合拳的推出,化工事業部業績逆市上揚。2019年化工行業盈利能力萎縮了20%以上,對手的業績大幅下降,但化工事業部保持了比較穩定的增長。

疫情過後,化工事業部業績反彈較快的還是有技術含量、有科技創新的產品。劉紅生表示,化工事業部目前只是在集團的戰略指引下做了一些嘗試和突破,要取得實質性的成功,至少還要五到十年的艱苦努力。

農業忙整合

新中國成立以來,我國農業農村現代化建設取得長足進步,但農業基礎薄弱、農村發展滯後、城鄉差距較大的局面未有根本改變。

隨著人口總量和城市人口增加,農產品消費剛性需求仍在持續增長。特別是疫情以來,疊加自然災害、國際政治等諸多複雜因素,糧食安全問題一次次挑動著國人的神經。

2016年中化集團深化改革以來,中化農業洞察新型農業經營主體興起和市場消費升級兩大趨勢,於2017年初提出現代農業服務MAP模式,為農業種植全過程提供從土壤修護、選種、播種,用肥用藥用水、收儲銷售、農產品品牌、金融服務等全面服務。

經過三年探索,MAP已在全國28個省區建設運營323個MAP技術服務中心和400多個MAP農場,服務1218萬畝耕地,聯農帶農3萬餘戶,平均助農增收超過15%。

未來五年,MAP將在全國運營1096座MAP中心,培養3500名農藝師,掛牌合作10000個MAP服務站,服務6060萬畝耕地,聯農帶農超過50萬戶,農戶種植成本降低20%,減少化肥施用15%,減少農藥施用18%,品質農產品經營規模超過736萬噸,實現糧食增產70億斤,助農增收200億元。

寧高寧認為,MAP戰略既包含了科學技術的創新,也包含了商業模式的創新,契合了當前中國農村的現實。中國農村已迎來了大轉型,這個大轉型賦予了MAP很強的生命力。

2017年,中國化工巨資收購全球第一大農藥、第三大種子公司先正達,是截至目前中國企業最大一筆海外併購交易。

2018年7月,寧高寧兼任中國化工集團董事長,開始思考兩化農業板塊整合。

2020年6月18日,由中化農業、先正達、安道麥等公司組建而成的先正達集團中國正式宣布成立。新成立的先正達集團中國包括植保、種子、作物營養和MAP及數字農業四大業務單元,是中國最大的農業投入品供應商以及領先的現代農業綜合服務平臺運營商,在中國擁有員工近14000名,2019年銷售額達56億美元。

先正達集團中國總裁覃衡德表示,新成立的公司將在對現有客戶和合作夥伴提供的產品和服務基礎上,通過不同業務單元之間的協同優勢,為廣大農戶、客戶以及食品價值鏈的合作夥伴提供更全面、更優質的產品和服務,並創造更大的價值。

寧高寧表示,事業部做好了,集團總部才能真正實現由管資產向管資本、管股權的過渡,才能真正地改制、放權,使事業部成為專業性公司。「那時候集團要有新的力量,還可以去開闢新的行業。」

「十四五」時期將是兩化落實「科學至上」核心理念,實施科技創新驅動和產業轉型升級,打造世界一流綜合性化工企業最為關鍵的五年。除農業板塊以外,「兩化」將在多個領域探索業務協同,以創造更大的價值。

「創造一個世界偉大的化工企業,讓我想起來就興奮,我希望趕快發生、快點發生。」寧高寧說,有一天當我離開工作崗位以後,希望他們說當時這條路雖然很難,但是這條路今天看起來應該是走對了。

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是不是對中化集團

波瀾壯闊的70年以及

「科學至上」理念引領下的轉型發展

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原標題:《重磅!《國資報告》封面報導「中化躍遷」》

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  • 20中化Y1 : 中國中化股份有限公司公開發行2020年可續期公司債券...
    十一、因新冠病毒疫情影響,發行人2019年度財務報表審計機構天職國際會 計師事務所(特殊普通合夥)無法及時進場開展審計工作,截至2020年4月30日, 無法出具審計報告。天職國際會計師事務所(特殊普通合夥)已於2020年4月24 日出具《關於中國中化股份有限公司因疫情影響延期披露2019年年度報告的專項 意見》。
  • 20中化Y2 : 中國中化股份有限公司公開發行2020年可續期公司債券...
    十一、因新冠病毒疫情影響,發行人2019年度財務報表審計機構天職國際會 計師事務所(特殊普通合夥)無法及時進場開展審計工作,截至2020年4月30日, 無法出具審計報告。天職國際會計師事務所(特殊普通合夥)已於2020年4月24 日出具《關於中國中化股份有限公司因疫情影響延期披露2019年年度報告的專項 意見》。
  • 中化國際否認中化與中國化工兩集團合併 跌超2%
    網易財經10月17日訊 中化國際今日低開,截至發稿報10.30元,跌2.55%消息面中化國際發布公告稱,2016年10月14日有媒體報導稱,中國中化集團公司與中國化工集團即將合併為一家集團
  • 深度| 中化集團副總經理被查,恰逢「兩化」合併之際,是巧合?
    1983年參加工作,曾在對外經濟貿易部、中國化工進出口總公司(中化集團前身)、中化橡膠公司、化肥公司、馬來西亞裕華隆公司、中化國際(600500,股吧)貿易公司等擔任要職,對市場變化具有較為深刻的理解和較強的判斷能力,對財務管理、國際貿易和企業管理也有獨到的見解。
  • 讓世界讀懂成都 今年重磅推出英文版政府工作報告
    讓老百姓過得更撇脫 詩意又直白的表達獲稱讚華西都市報-封面新聞記者賴芳傑 秦怡 攝影雷遠東「土玩意兒」、「朋友圈」、「撇脫!」,你能想像,這些詩意又直白的話語,是出自一本正經的成都政府工作報告中麼?2月25日上午,成都市人民政府市長羅強在成都市第十七屆人民代表大會第一次會議上,向大會報告工作。金句頻出,樸素親切的文風中,許下的是對成都百姓的鄭重承諾。而今年重磅推出的英文版政府工作報告,也立足讓世界讀懂成都,希望成都的「朋友圈」越來越大。華西都市報-封面新聞記者專訪了起草政府工作報告的相關負責人,解讀背後的故事。
  • 20中化Y2 : 中國中化股份有限公司公開發行2020年可續期公司債券...
    十一、因新冠病毒疫情影響,發行人2019年度財務報表審計機構天職國際會 計師事務所(特殊普通合夥)無法及時進場開展審計工作,截至2020年4月30日, 無法出具審計報告。天職國際會計師事務所(特殊普通合夥)已於2020年4月24 日出具《關於中國中化股份有限公司因疫情影響延期披露2019年年度報告的專項 意見》。