攜程的戰略是：一站式旅行服務提供商。在此定位的基礎上攜程已有14個一級頻道，在旅遊市場也通過併購，合縱連橫，幾乎所有的大型旅遊公司都和攜程有千絲萬縷的關係，攜程的股價也翻了3倍增長到70美元，市值突破100億美元。
來源：虎嗅網
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今年5月，攜程以4億美元的價格閃電併購了藝龍37.6%的股份，成為最大股東，彼時攜程CEO梁建章在內部郵件描繪了藝龍未來的發展目標：
「藝龍將繼續專注於做中國人的全球酒店預訂專家，酒店專家的定位，在世界上造就了一些非常成功的電子商務公司，比如Booking.com。在中國，這個酒店專家的定位未來也一定前途無量。藝龍繼續保持獨立上市，獨立運營。」
在內部郵件中，梁建章提出了藝龍對標Booking的發展規劃。在藝龍CEO崔廣福發布的內部郵件中同樣表達了延續對標Booking的目標：
「我們既有的住宿專家定位，既有的移動住宿預定戰略不會改變。酒店專家的定位，在世界範圍內有許多成功的案例，比如Booking、Agoda、Hotels.com。」
一如所有的併購一樣，被併購方難逃裁員及管理層出局的境地，之前的91、土豆都是一樣，藝龍也免不了同樣的命運。7月8日，藝龍CEO崔廣福出局，取而代之的是攜程高管的進入，攜程原副總裁及無線事業部總經理江浩出任藝龍CEO（對，你沒看錯，就是被八卦的攜程四君子之一季琦的親妹夫，攜程1999年成立之初即加盟的骨灰級高管），攜程副總裁兼天海郵輪執行副總裁周榮任CSO（首席戰略官）。
攜程的戰略是：一站式旅行服務提供商。在此定位的基礎上攜程已有14個一級頻道，在旅遊市場也通過併購，合縱連橫，幾乎所有的大型旅遊公司都和攜程有千絲萬縷的關係，攜程的股價也翻了3倍增長到70美元，市值突破100億美元。這說明一站式的戰略是非常成功的，而且國內去哪兒、同程、途牛等大型OTA也都是沿用的這個戰略。
那為什麼攜程對藝龍的定位不是一站式的旅遊服務，為什麼攜程期望將藝龍對標Booking？
1、攜程對標Priceline，期望類Booking業務對市值的提升
攜程CEO梁建章在多個場合表達了攜程對標Priceline的想法，同時對標Priceline的估值認為攜程仍有有較大的潛力，其表示：全球前四大網際網路公司，Google市值排第一，亞馬遜和Facebook不相上下，Priceline第四，簡單地代入中國網際網路公司，百度相當於Google，阿里巴巴相當於亞馬遜，騰訊相當於Facebook，那麼攜程就相當於Priceline。
Priceline的產品布局和市值支撐體系中，Booking是最重要的部分。2015年Q1，Priceline集團總預訂量達到138億美元，毛利達到17億美元，同比增長19%，酒店間夜量超過1億，其中超過78%是Booking帶來的，Booking也是Priceline最主要的利潤來源，而且Booking增長超過40%。Booking已經佔據全球酒店業買賣近1/10的市場份額，歐洲更是有超過50%的酒店是通過Booking預訂。自從2005年以1.33億美元收購Booking以來，Priceline年度營收已增長了兩倍，股價也已增長了20倍，達到630億美元，成為美國市值第五大網際網路公司。
而藝龍2015年Q1總營收為2.258億元，虧損1.807億元，酒店間夜量為930萬，酒店覆蓋量28萬，市值僅4.6億美金，佔攜程市值的4.55%。若藝龍能成為攜程的Booking，那對攜程的價值具有巨大的想像空間。
2、酒店行業盈利能力強，增長空間大
縱觀旅遊行業，酒店仍然是目前盈利能力最強的業務，其次是度假、機票等。而機票由於上遊供應商集中，議價能力強，所以機票的代理佣金從2007年前的11%降為2015年的0佣金，這意味著代理機票產品本身幾乎無利可圖。
同時酒店具有較大的發展空間，行業遠遠未飽和。根據勁旅智庫監測數據，我國酒店在線滲透率為27.3%，無論從現有存量還是未來市場增量來看，都有非常大的發展空間。這就得感嘆崔廣福的遠見，早早的將業務聚焦於佣金較高的酒店行業。
3、應對愈演愈烈的價格戰和吸引低端、價格敏感型用戶
中國市場太大了，用戶太多了，直接導致了價格戰屢試不爽！根據易觀國際2015年4月App月活數據，排名前10位的App月活都超過9000萬，最高的微信突破4億，要知道布局全球市場，市值2600億美金的Facebook才8億月活，對標Facebookd的用戶來計算，日活排名前10位的App市值都應超過290億美元。
市場大導致競爭激烈，競爭激勵導致用戶選擇多，用戶選擇多加之企業不斷copy的習慣，導致產品不能有非常明顯的區隔，產品區隔不強就導致價格戰成了唯一的利器，所以才有了打車軟體的補貼、外賣的補貼。OTA也一樣，一元門票，一元海外遊，補貼返現等。攜程作為服務商旅等高端用戶的OTA，本身價格不具優勢，導致對價格敏感型用戶及三四線市場吸引度和競爭力不及競爭對手。
藝龍作為與攜程PK了10餘年的競爭對手，一直秉承的是比攜程便宜的價格戰打法，所以在低端酒店市場可以是攜程的補充，攜程完全可以用控股的藝龍發起酒店的價格戰來搶佔去哪兒、同程、美團的市場和價格敏感型客戶，而價格敏感型客戶會隨著收入的增加而提升自己的消費品質，之後從子品牌轉移至大的母品牌相對更容易，這個很容易理解，小米為什麼要做高端Note系列？就是希望用小米的用戶收入增長後仍然投入到自己的懷抱，而不是三星或者蘋果。
儘管崔廣福從2007年入主藝龍，定位酒店對標Booking也獲得了一定的成績，但仍有較大差距，原因何在？
有哪些Booking具有的優勢，是中國市場或者崔廣福時代的藝龍所不具備的？
1、Booking是一家技術公司，藝龍是一家零售公司
Booking本質是一家技術性搜索平臺，領先的算法技術是其迅速成長的基礎，Booking結合多種因素算法對結果排序進行展示，Booking的算法會不斷演變，比如2013年整合了點對點交通方式的搜索技術等，最終會使那些沒有對酒店服務提供全面信息的酒店處於「不利」地位，某種意義上說，Booking就是旅行行業的百度、谷歌。
Booking大中國區總經理賴軍在採訪中也曾提到，Booking所有的功能和設計，都是以數據作為支撐的，什麼東西在什麼時候出現，不是憑個人判斷的，完全是根據用戶行為來決策的，非常科學。即使是CEO的主意，如果得不到數據上的支持，一樣也辦不了。
Booking前全球CEO，現任Priceline CEO Darren Huston也表達了類似的觀點：
「我是一個親力親為的人，我有軟體方面的背景。他們就在我門外做網站，我們網站上任何一個部分都做過A/B測試。」
唯數據論、唯技術論帶來的結果是Booking的轉化率是行業平均水平的兩到三倍，而且它在競爭中憑藉「結構性優勢」勝過了其他OTA對手。
國內技術性公司，做的最好的就是攜程和去哪兒，去哪兒成立之初就是一家技術型公司，攜程自技術出身的梁建章回歸後，也轉變成了一家技術性公司，外在表現是晉升的VP大多都有較強的技術背景。
而藝龍一直以來技術都是薄弱環節，從528攜程系統崩潰後為藝龍導流居然導致藝龍網站快速崩潰可見一斑，藝龍的網站此前在2011年7月、2012年9月、2012年12月、2013年2月、2014年12月等時段也曾多次出現崩潰，技術薄弱不僅帶來用戶體驗差，新業務發展受制，更會導致用戶流失。崔廣福在2012年9月宕機26小時後曾微博發起了投票，「藝龍網伺服器宕機時間長達26小時，你還會用藝龍嗎？「結果明確表示不會再使用的佔11%，持觀望態度的也佔40%。.
藝龍的技術薄弱的致命缺陷一直未得到解決，崔廣福營銷和零售的工作經歷，也導致其對價格戰過分的的推崇，對技術重視程度不夠，藝龍一步步走向勢微的現狀。
2、Booking是一家創新公司，而藝龍創新能力匱乏
Booking成立之時，不是採用Expedia等OTA現有的預付模式，而是創造性的主要採用現付模式。這直接成就了Booking和Priceline，要知道現付模式之初也存在客戶入住後OTA得不到返傭的問題，但相較預付而言，可具有節省2-3%信用卡手續費，分銷成本更加低廉，再加上其靈活的訂房取消政策等優勢，銷售優勢極為顯著。
2012年Booking還創新性的推出了Last-minute預訂模式，對當晚尾單酒店進行低價打折處理，2015年Booking創新性的推出了類Uner的Booking Now服務，利用用戶的GPS位置為其聯繫附近提供最後一分鐘交易的酒店。
反觀藝龍，我們很難看到其在產品或模式上的創新，即使2012年模仿Priceline推出酒店殺價頻道，也很快無疾而終。
3、Booking全球布局，分銷強大，藝龍布局低端酒店
Booking成立之初就不是一個區域性公司，而是一家布局全球的住宿公司。目前Booking已在全球215個國家和地區提供超過69萬個酒店住宿，要知道現在全球才224個國家和地區，意味著Booking已經布局了幾乎全球所有的國家。Booking的產品也從早餐旅館到五星酒店，從沙發客到樹屋。
在2005年Priceline收購Booking時56.3%的資產是商譽，另外收購的核心資產是供應商關係，由此可見Booking分銷的強大。正因為Booking的產品布局之廣，導致了成為其供應商除了常規拓展酒店業務的OTA外，更重要的是要要拓展國際酒店業務的公司。目前Booking已擁有了9000家網站合作夥伴，分銷商越多，Booking的業務發展就越迅速，所以才有了2015年Q1業績增長40%的良好表現，國內就有攜程、藝龍、去哪兒、馬蜂窩、天涯、窮遊等多家旅行相關公司是Booking分銷商。
而藝龍在國內儘管低端和高端酒店都有布局，海外酒店也和Booking合作，但不得不說藝龍的酒店優勢在低端酒店，高端和海外酒店遠遠不是攜程、去哪兒的對手，低端酒店也受到美團、大眾點評的強勢挑戰。藝龍佣金較低的低端酒店佔比較高也就導致了預定量佔攜程的60%多，但營收比例只有40%。
4、Booking得到充分授權，藝龍不過是一個職業經理人打理的外國生意
Booking在被Priceline收購後迅速成為其最大的業務，也直接引領Priceline的業績超過競爭對手Expedia，所以Booking一直以來都得到了Priceline的充分授權，2013年11月，時任Booking CEO的Darren Huston晉升為Priceline CEO，薪資創新高就是最好的佐證。
而藝龍是Expedia控股的公司，崔廣福只是一個職業經理人，和其他跨國企業一樣，崔廣福從來沒有獲得總部充分的授權，在新業務拓展上被束縛了手腳，很多工作並不能完全的施展，最終導致Expedia喪失了對其的信心，將股權出售給了攜程和鉑濤集團。
5、Booking是一家盈利公司，藝龍是一家持續虧損公司
前面我們講到，2015年Q1，Priceline毛利達到17億美元，其中超過78%是Booking帶來的；2014年，Priceline淨利潤24億美金，利潤主要來源的Booking全年收入增長32.5%。所以，Booking就是Priceline的「金蛋母雞」。
藝龍2015年Q1虧損1.807億，2014年全年虧損2.69億，虧損有進一步增大的趨勢，在國內OTA全部負利潤的情況下，藝龍更沒有扭虧的可能性。
當然，除了以上差異外，Booking更好的用戶體驗、更高效的Google廣告投放和更大的流量導入、更強大的公關和品牌打造能力等（筆者之前曾2014年9月撰文分析《藝龍坐困「千年老二」，難見轉機》，更多細節請參考該文）。
當然，攜程和鉑濤聯合接收了原Expeidia持有的藝龍全部62.4%股份，要知道鉑濤的CEO鄭南雁和攜程有著千絲萬縷的關係，其曾是攜程營銷副總裁，7天創立前也獲得攜程投資，7天退市成立鉑濤又獲得紅杉資本投資，紅杉中國合伙人沈南鵬可是攜程創始四君子之一。從某種意義上說，攜程不僅控股37.6%，更獲得了對藝龍絕對的話語權。
攜程的江浩入主藝龍，在實現藝龍對標Booking的目的上有哪些轉變的可能性？1、零售公司轉型為技術公司
團隊領導的靈魂決定團隊的靈魂，攜程的梁建章就是一個技術至上的CEO，無論是在研發部樓層設置辦公室、晉升技術背景VP、邀請矽谷技術背景的葉亞明做CTO，重視無線等都是攜程重視技術的表現。作為攜程成立之初就加盟的江浩本身曾是CTO，並負責無線業務，也見證了攜程從營銷公司轉型技術公司對市值提升的意義和價值，並作為直接相關責任人見證了宕機帶來的不良影響。可以預見的是，江浩入主藝龍必然會將藝龍轉型為技術公司，通過技術來獲取用戶，提升藝龍的核心競爭力。
2、獲得股東攜程的充分授權
攜程併購藝龍花了4億美元，是攜程目前最高的併購金額，而第一個派出的CEO是江浩，充分說明了攜程董事會對CEO江浩和CSO周榮的認可，而江浩本身是梁建章的肱骨之臣，從1999年進入攜程一直工作到現在，是攜程最資深的員工，用開八的話就是「這是價值觀非常正確的老同志，派這種老同志去接管藝龍，面對那麼錯綜複雜的現狀，只有兩個字，放心！」所以江浩獲得的授權將比自己在攜程工作獲得的授權更高，這是崔廣福時代的藝龍遠遠不能相比的。
3、提升藝龍的盈利能力
梁建章在併購藝龍後的內部郵件要求「藝龍要迅速提升盈利能力」，所以江浩進入藝龍後最迫切的需求就是將藝龍帶回到盈利的方向上來，藝龍的盈利能力是否有迅速的提升，可能是江浩面臨的最大挑戰，也將是攜程對藝龍最重要的考核指標，但將一個持續虧損的企業拉回到盈利上來談何容易，要在保證營收不下滑的情況下提升盈利能力，更是幾乎不可能完成的任務。
筆者在之前撰文曾講到，業務聚焦於酒店會割裂用戶的預訂需求，因為用戶訂完機票/車票後訂酒店，訂完酒店訂旅遊或周邊，用戶都很懶，很難想像用戶機票一個APP，酒店一個APP，門票一個APP.同時旅行本身是一個低頻的應用，獲取單個用戶成本非常高，這也是為什麼幾乎所有國內的OTA都是一站式的服務的原因。所以賣鞋子死掉的樂淘才發出了垂直電商是一個偽命題的無奈，聚焦於酒店本身就是旅行行業中的垂直電商，儘管酒店行業本身是一個非常有潛力的行業，但在中國市場依靠酒店來保證持續的盈利，恐怕是一個非常艱巨的任務。