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最近很多人開始討論外賣的佣金問題，討論的焦點是認為佣金抽點過高，一單要向商家抽取20%，而20%的佣金對於本就利潤微薄的餐飲行業來說，是一個極大的成本，尤其是因為疫情本就不景氣的餐飲行業，於是很多外賣商家希望外賣平臺能夠免除佣金，就像春節期間很多人呼籲房東免除房租一樣。
拋出情緒化的需求，我們理性來看待這件事，其實就是一個羊毛出在誰身上的問題。
抽傭作為一門古老的商業模式，從菜市場到電商平臺都廣泛存在，這也是平臺型公司基本商業模式之一，app store對開發者抽取30%，阿里京東對商家一單抽取4~8%，大家都相安無事，商家不反對抽傭，問題的癥結其實是抽傭的比例是否合理。
抽傭是否合理，最重要的是看兩件事，一是真實的利潤水平，二是是否具備邊際遞減的規模效應。
要回答這個問題，首先要觀察美團的財報。
幾天前，美團發布了 2019 年第四季度及全年財報，數據顯示，美團全年收入同比增長了49.5%達 975 億元人民幣，全年總交易金額同比增長32.3%至 6821 億元，平臺年度交易用戶達4. 5 億。
劃一下重點：2019 年，美團外賣交易額 3927 億元，外賣營收548. 4 億，佣金貢獻了 496 億，而配送服務費成本為410. 4 億，大概佔了外賣佣金的是83%。
看到這裡大家應該明白了，外賣的佣金之所以高，說白了是因為佣金主要承擔了騎手的工資，如果我們粗略的計算，20%的佣金比例減掉80%的騎手工資，扣除掉騎手的成本，美團真正的佣金比例大概是4%。
4%的抽傭高嗎?
現在無論是京東還是天貓，抽傭比例基本上都在4%到8%之間，個別類目的抽傭比例甚至高達10%，換句話說，商家每賣出去 100 塊錢的商家，就要向平臺繳納4~ 8 元的技術服務費。
本質上來是，外賣實質上是一種由商家和用戶聯合購買的服務，用戶和商家同時向平臺購買了配送，而這部分大部分是由商家承擔。
如果商家不繳佣金，那就意味要自建配送體系，比如麥當勞和肯德基就有自己的配送團隊，只不過自建配送體系效率非常之低，從流量上來說，也失去了美團外賣這個流量池，因此大部分商家都願意出錢買服務，而這部分服務，就轉化成了佣金。
純粹從佣金的角度來看，外賣佣金的實際水平其實和電商差不多。
01 外賣佣金vs電商佣金
我們可以接著計算美團外賣每筆訂單的毛利。 19 年美團外賣的成本上升到446. 1 億，用收入548. 4 億減掉成本再除以總筆數87. 2 億，美團外賣每單的毛利(實際純利要更低，需扣除所得稅等)為1. 17 元。
這個收入由三部分組成，一是佣金，二是在線營銷服務，三是其他服務及銷售。目前來看，1. 17 元中佣金比例是最大的，其他收入幾乎可以忽略不計。
而對於電商來說，佣金只是一部分成本，真正的成本是來自於電商營銷廣告的費用。
如果真的要對比，電商的成本其實要比外賣多很多。
首先以開店為例，對於餐飲商家來說，商戶在美團外賣開店不收取開店相關費用，當產生外賣訂單時會按照最終籤約的費率收取費用。電商商家入駐時則有三個費用，一個押金，二是年費，可以理解成「房租」，三是交易的佣金，但真正的成本大頭其實是營銷成本。
以阿里的阿里媽媽為例，阿里媽媽為阿里貢獻了超過六成的收入，名副其實的阿里錢袋子，而阿里媽媽的業務就是廣告營銷平臺，我們熟知的鑽石展位，直通車等等競價排名的產品，都是阿里媽媽的核心產品。
商家為了獲得更好的曝光，會購買cps，cpc，cpm等競價排名的廣告，說白了就是站內營銷，而現在淘寶直播大熱，商家們又一窩蜂的扎到直播帶貨裡。說白了，電商的驅動力是靠流量，而流量則靠廣告。
而美團也組建了自己的餐飲廣告投放系統， 19 年的收入為 51 億，和去年相比這個收入在逐步提升，在費率不變的情況下，在線營銷的收入成為美團提高營收的重要手段。
從比例上看，美團的廣告收入和電商還是有很大差距，是美團不知道賺錢嗎?是美團慈善家嗎?都不是。
有一個客觀的因素，也就是下面要講的，以SKU供給制為核心的線下履約模式，能夠向全國所有消費者提供服務，但以location的核心的線下履約模式，存在很大的地域限制。怎麼講，身在東北的人可以買一份海南的海鮮，但身在朝陽區的人卻很難點一份西城區的外賣，就是這麼痛的領悟。
所以相對來說，外賣的流量供給受制於地域和配送距離的限制，無法像電商那樣全網覆蓋，但好處也很明顯——在競爭沒那麼激烈的地區，商家幾乎不需要購買廣告營銷費用。比起電商的層層剝繭，還要啥自行車?
02 履約之爭
電商佣金也好，外賣佣金也好，其實都逃不了供給和履約，所以換個角度來看，整個網際網路可以分成兩類：一類是供給和履約在線上，一類是供給和履約在線下。
比如像百度、騰訊、今日頭條這樣的公司，他們的產品、供給、履約(你可以簡單理解成服務閉環)是純線上的;而像京東阿里這樣的公司，則是線上和線下結合的(因為涉及到線下的物流倉儲配送)，所以屬於B類。
B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1 和以Location為中心的服務B2。
電商的履約其實是以SKU為中心的供給制，也就是大部分電商模式。
怎麼理解呢?其實很好解釋，為什麼大家要在京東淘寶上買東西，無非幾個原因，東西多、便宜、能買到周圍買不到的東西，而吸引用戶前往購物的動機，就是無窮無盡的商品庫。
什麼又是location的B2 服務?
最典型的就是像美團外賣、滴滴打車、貓眼電影、ofo這樣的，根據用戶的位置提供相應的服務。也就是說，你的服務，是基於你所在的位置提供的，而不是商品的供給量和供給維度決定的。
什麼樣的地理位置提供什麼樣的商業服務，你在四川就給你推薦小龍坎的火鍋，你在北京就你推送白家大院的京菜。
人不會永遠年輕，但永遠有人年輕，這是某些商業模式成立的基礎。這是王興幾年前在飯否說的話，對於美團外賣來說，基於位置的線下履約的商業模式是一條註定難走且漫長的路。
為什麼這麼說，秘密就在於外賣平臺在基於位置的線下履約服務中是一個更為特殊的樣本，打車也好，看電影也好，除去平臺，本質上還是屬於雙方關係。
也就是服務提供商和消費者，但外賣其實是三方關係，也就是商家—配送員—消費者，並且這個中間的環節極為重要，比如說配送的時效性，完整性以及配送路線的優化，甚至包括如何高效進入小區寫字樓等人流密集場所，並且最要命的是，這個中間環節從一開始就是存在的。
當年我讀書的大學後門有一條美食街，算是我們學校的第二食堂，在那個沒有美團和餓了麼的年代，這些餐館為了招徠生意，自己招人組建了配送團隊，往往一個電話，留下宿舍樓信息，半個小時就能送到，一手交錢一手交貨。
但問題也很多，比方說，因為信息不互通，首先你得記下每家餐館的送餐電話，其次配送非常不穩定，快則十五分鐘，慢則一個小時，因為不支持線上付款，所以一旦出現人不在寢室的情況，那麼交易就無法履約。
在一個數位化和信息化貧瘠的領域，教育和普及用戶是漫長和痛苦的，並且伴隨著巨大的經濟代價，不光是教育商家和消費者，還要從無到有的建立起一支高效的配送團隊，代價可想而知，這也讓從美團外賣從 13 年上線開始，就成為美團整個業務板塊中最燒錢最激進的版圖。
根據美團招股書的顯示， 2015 年美團外賣銷售成本是3. 91 億， 2016 年變成了57. 06 億， 2017 年變成 193 億元，佔當年總銷售成本的89.1%。而到了 2018 年，外賣業務銷售成本直接飆升到了328. 74 億元。
這中間有補貼的成本，有廣告營銷的成本，更多的是騎手工資的成本，還有信息建設的成本。比方說，外賣的調度系統要在極短時間內將大量湧現的新訂單和周圍的騎手進行實時匹配，同時兼顧用戶體驗、商家體驗和騎手體驗，追求體驗、效率和成本的最佳平衡，這意味著龐大的計算量、極高的運算速度和複雜的算法模型。
美團智能調度系統的產品負責人在分享時舉了一個例子。
如果某商圈實時產生 85 份訂單，周邊有 228 位騎手，那麼有 22885 種匹配方案。除此之外還有一些細節上的優化，比方說定製化的配送車，針對騎手進入小區身份信息錄入和識別小程序，小區守衛等等，都是從無到有的建設。
03 外賣的規模效益
外賣是一個非常在意規模效應的生意，王興很在意規模，他曾說「低毛利加小規模，沒有很大價值，但低毛利加大規模，有很高的商業價值。」理論上只有騎手越多，那麼平臺才能降低配送時間，攤平成本，從而接入更多的商家，最終獲得更多的訂單。
外賣和電商不太一樣的地方在於，外賣的單量一旦增加，那麼勢必就要增加更多的騎手，而多出來的騎手平臺必須保證通過填充谷值來抑平成本，這就要求增加單量，當然這只是在理想的狀態下。
但事實則是，美團外賣從 13 年成立，直到去年第二季度，外賣才首次實現盈利，虧損補貼了 6 年。而電商作為傳統零售的延伸，鮮有平臺補貼開店的做法，但在過去十年的時間裡，線上的流量成本上漲了幾十倍，現在直播電商帶貨之所以火，很大一部分原因就是流量成本增加。快手的辛巴也好，淘寶的李佳琦也好，甚至包括抖音的羅永浩也好，幾乎都是因為流量成本過高導致的。
以需求帶動服務，最終形成競爭壁壘，是絕大多數網際網路公司所遵從的底層商業邏輯，這也是幾年前VC鼓吹的所謂用戶痛點，外賣的佣金實際水平其實和電商差不多，對於商家來說，解決問題的核心也永遠不是降低佣金這麼簡單。