在人手一部智慧型手機的今天，拍照是一件很隨意的事情。你只需要輕輕動一下手指，便能完成一次拍照。
但是，在比數碼拍照更早的膠捲時代，拍照要複雜得多。
膠捲也叫菲林，學名是銀鹽感光膠片，是一種成像器材。膠捲的原理是將滷化銀塗抹在聚乙酸酯片基上，此種底片為軟性，捲成整卷方便使用。當光線照射到滷化銀上時，滷化銀轉變為黑色的銀，經顯影工藝後固定於片基，顯現出影像。
如今，除了專業的攝影愛好者外，已經很少有人使用膠捲拍照。
在膠捲時代，曾經有一家企業，佔據全球2/3的市場份額，幾乎是攝影的代名詞。該公司鼎盛時期全球擁有超過14.5萬名員工，地位相當於今天的蘋果或谷歌。
但就是這樣一家擁有輝煌歷史的企業，由於未能跟上數碼化大潮，被時代所拋棄，2012年1月依據《美國聯邦破產法》提交破產保護申請，正式宣布倒閉。
這家公司，就是被稱為「照相膠捲巨人」的柯達公司。
「膠捲巨人」柯達的墜落
柯達公司，曾是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位於美國紐約，業務遍布150多個國家和地區。
1880年，柯達成立。
1888年，柯達開發將感光玻璃板換成卷式感光底片的新式相機。
1900年，柯達銷售售價僅1美元的相機，使攝影進入千家萬戶。
1975年，柯達率先製造出數位相機。但由於擔心數位相機影響其核心業務膠捲的銷售，柯達一直未大力推廣數位相機。
1976年，柯達在美國膠捲市場份額達到90%，相機銷售市場份額達到85%。
1981年，柯達銷售額突破100億美元。
1991年，東芝公司發布第一臺面向市場出售的數位相機，從此，拍照正式進入數位相機時代。之後，數位相機以迅雷不及掩耳之勢快速佔領相機市場。
1995年，柯達公司做出全面發展數位相機的戰略決策。
1996年，柯達與尼康聯合推出DCS－460和DCS－620X型數位相機，與佳能合作推出DCS－420專業級數位相機。
2000年，由於數位相機快速搶佔傳統相機市場，彩色膠捲市場開始萎縮，每年以20%~30%的幅度銳減。
2003年9月，柯達正式宣布放棄傳統膠捲業務，經營重心向新興的數字產品轉移。
2004年，柯達停止銷售膠片相機以應對數碼潮流。
2012年，柯達正式申請破產保護。
柯達的破產，代表著膠捲時代的結束。
相機進入數碼時代以後，傳統相機被數位相機、智慧型手機逐漸替代，傳統相機的生存空間越來越小，膠捲也越來越無用武之地。
其實，柯達並非沒有預測到數位相機最終將取代傳統相機的發展趨勢。柯達曾經做過一份研究報告，其中預測到，數位相機將從商用一步步轉向民用，最終在2006年左右徹底取代傳統相機。這一預測比實際僅偏差了3年。
可惜的是，數位相機並未因此得到柯達管理層的重視，相反，他們害怕這項新技術會損害到傳統膠捲行業的利潤，所以他們將其封鎖壓制下來。
可是，數碼時代不以柯達的意志為轉移，其來勢洶洶，不可阻擋。隨著數碼時代的來臨，數位相機迅速佔領市場，而膠片相機迅速下滑。
在這一過程中，柯達也曾經進行過多次嘗試轉型，試圖扭轉不斷下滑的市場頹勢。
第一次轉型，柯達時任CEO費舍爾計劃大力發展數碼影像，同時為傳統膠捲開闢新的市場。柯達企圖腳踏兩隻船，同時在數碼和膠片市場發力。在歐美市場，柯達大力發展數碼產品；同時，柯達將中國作為傳統膠捲的新市場。
2000年，柯達立誓成為數位相機行業的領導者，並樹立目標：到2005年，柯達數碼產品佔其銷售額的45%，佔其利潤額的27%。
2001年，柯達首次將「開發、製造、銷售數碼產品和服務作為主營業務」寫進年報。2003年8月，柯達為加速開拓數碼產品市場，重組業務部門，將內部業務整合為五大板塊：數字及膠片影像、商務印刷、顯示及零部件、醫療影像和商業成像。
可惜的是，此時進軍數碼市場已經為時過晚，柯達的競爭對手——佳能、索尼、富士、惠普等等早已經遠遠將柯達拋在了後面。
在業務調整上，柯達也曾努力嘗試多元化，進軍製藥、化學等產業。但後來，為了聚焦於影像產業，柯達又將藥品公司和化學公司全部拋售。
儘管嘗試過多次轉型，但是柯達在這場席捲整個市場的數碼革命面前左右搖擺、猶疑不定。它既未能斬釘截鐵一往無前地全速駛向數碼時代，也未努力努力多元化。它始終像在玩蹺蹺板，試圖在傳統膠片和新興數碼產品的發展中保持平衡。柯達始終留戀於膠捲時代的「高利潤」。
給柯達帶來「高額利潤」的成功商業模式是其「剃鬚刀與刀片模式」——柯達出售低價的照相機，卻依靠高額利潤的膠捲、相紙和化學處理品來實現盈利。由於彩色膠捲的高技術含量，世界上僅有少數幾家企業掌握，柯達一直舒服地享受著膠捲時代的高利潤。
但是，進入數碼時代後，數位相機行業的競爭激烈，技術門檻低，導致數位相機的利潤率很低，根本無法彌補柯達膠片業務下跌的損失。
同時，由於柯達在多元化業務上搖擺不定，未能在其他新業務上有所突破，最終導致柯達的經營業績不斷下滑。
就這樣，膠片時代的一顆巨星隕落了。
富士的「起死回生」
與柯達同一時期，日本有一家富士公司，與柯達同為膠捲行業巨頭，同樣面對數碼化風暴的巨大衝擊，面對膠捲市場需求大幅萎縮的行業危機，但是最後富士膠片卻起死回生，扭轉局面。
富士膠片成立於1934年，富士最早的產品是電影膠捲和照相膠捲。
富士膠片從成立之初就注重技術研發，先後推出民用膠捲、相紙、X光膠片、印刷薄膜、PS版、磁帶及其相關設備，以及信息技術產品等。
1963年，富士銷售額270億日元，而柯達銷售額接近4000億日元，兩者相差十幾倍。
2001年，富士銷售額首次超越柯達公司，當時，彩色膠捲佔富士膠片總銷售額的60%，利潤則佔2/3。
進入21世紀，數碼化大潮的到來導致彩色膠捲的需求銳減，彩色膠捲市場陷入崩潰狀況。富士公司與柯達一樣，同樣面臨生死存亡的關鍵抉擇。
為了應對數碼時代的衝擊，富士膠片2004年重新調整了經營策略，旨在「挽救衰落的富士，實現銷售額2萬億~3萬億日元，繼續保持國際領軍企業的地位」。
富士膠片實施了三個基本戰略，「實施徹底的經營結構改革」「構築新的發展戰略」「強化關聯經營」。
一、實施徹底的經營結構改革
膠捲市場需求逐年減少，要想保留膠捲生產業務，只有改造經營結構，提升企業效益，也就是削減項目規模並進行裁員，使生產規模符合市場需求。
削減衰落的膠捲業務的同時，富士積極拓展有潛力的新項目。
「偏光板保護膜」是製造液晶電視機的必備材料，當時富士在偏光板保護膜上進行長時間的研究，但以往的銷售額並不太高。當時在電視機市場上液晶電視和等離子電視正在激烈競爭、未分勝負，富士預判「液晶電視會勝出」，果斷加大對「偏光板保護膜」的投資。後來，該項目發展成為富士新的核心業務之一，富士膠片在「偏光板保護膜」的佔有率在世界市場高達70%以上。
二、構築新的發展戰略
富士在對現有業務進行梳理的同時，積極著手新項目的研發。
梳理新項目時，富士根據自己的核心技術和市場需求，制定了一份清晰的「四象限戰略「——「用現有技術鞏固現有市場，開發新技術應用於現有市場，將現有技術應用於新市場，研究新技術開拓新市場」。
通過「四象限戰略」，富士確定了將技術強項應用到數碼影像、光學元器件、生物醫藥、化妝品、高性能材料等新領域的發展方向，選定了六大行業板塊。
其中醫療生命科學行業中包括化妝品、保健品、製藥等領域。從表面上看，化妝品、生物醫藥等領域，似乎與膠片完全不搭界。但實際上，富士膠片擁有的膠原蛋白處理技術、納米技術、乳化技術等，正是生產這些化妝品、生物醫藥領域新產品所需的核心技術。
三、強化關聯經營
關聯經營主要體現在整合已有技術儲備，增強不同子公司的交流協作、協同增效。
比如富士施樂和富士膠片兩家公司，在印刷、複印以及照相技術方面，無論在市場還是技術方面，都存在許多的合作空間，但之前彼此幾乎沒有業務交流。富士膠片組建了控股株式會社，形成控股公司體制，強化關聯經營，推進技術交流和業務合作。
富士膠片通過實施新的三大基本戰略，在數碼化大潮的衝擊下，實現了華麗轉身。
2013年財年，富士銷售收入244億美元，營業利潤14.08億美元，其中醫療系統、醫藥品、生命科學等事業領域實現銷售收入93.39億美元，佔總收入的38%。而傳統的膠片業務，此時僅佔其銷售收入的1%。
柯達與富士的轉型策略比較
企業經營的本質在於「持續滿足顧客需要」。通常來說，顧客需求是永恆的，但是滿足客戶需求的方式，也就是說企業所提供的產品和服務，應隨著時代及技術的革新不斷改變。
柯達和富士在2000年左右，面臨劇烈的市場衝擊，數碼產品尤其是數位相機進入快速成長期。此外，手機也開始搭載高性能的攝像頭。
數碼技術革命為膠捲市場帶來破壞性影響，以前的照相膠捲、衝印服務乃至相紙，一夜之間變得沒有存在的必要了。
而對於照片的記錄、保存，也從底片保存轉換成電腦和手機保存。人們開始不衝印相片，改由在液晶熒幕上瀏覽相片。
因此，膠捲市場急速縮小，從2000年起，彩色膠捲市場每年以20%~30%的幅度銳減。到2010年，傳統膠片的市場容量縮小為原來的十分之一。
柯達和富士置身於幾乎相同的市場危機中，各自所採取的不同行動策略使得各自的結局大相逕庭。
一、對顧客需求認知的差異
柯達和富士膠片在面臨危機時，對顧客需求的看法不同。對顧客需求的不同看法導致各自採取不同的經營策略。
柯達將顧客需求重新界定為「從提供底片」轉為「提供網絡與消耗品」。
柯達認為顧客使用照相底片的目的是作為「影像」的一種手段，不過，在數碼時代客戶的這種需求依然存在，只不過「影像」各種手段會越來越多樣化。柯達認為，「影像」既可以由照相底片來實現，也可由數位相機來完成，因此照相底片可和數位相機共存、互補。
柯達試圖將「影像管理」的產品服務擴展至照相底片、數位相機、網絡服務、Photo CD及其列印上。
相反地，富士膠片雖也將照相底片的需求理解成「影像」的一種手段，但富士認為，未來滿足此需求的方式主要是數位相機，而且數位相機是排斥且取代照相底片的關係。
所以，富士膠片悲觀地認為，底片終將會被取代，甚至消失，所以富士集中於數位相機的開發和拓展。
二、滿足顧客需求的產品服務差異
柯達試圖成為提供從影像輸入、影像管理和影像輸出的一體化企業，因此柯達從兩方面滿足顧客需求以創造差異化。
一個是「數位相機」。
隨著數位相機的普及，照相市場的三大收益來源——「相機」、「底片」、「相紙及藥水」當中，底片和相紙兩項呈現衰退的態勢；只剩下相機，也就是「數位相機的製造與銷售」在增長。
柯達在數碼技術上並未落後，柯達是世界上第一個成功開發出數位相機的公司（雖然未經商業化）。即使在經營破產的時候，柯達所擁有的數碼攝影專利也超過了一千多件。
柯達傳統的商業模式被稱為「剃鬚刀與刀片模式」，起源於剃鬚刀品牌吉列的策略——先賠錢低價銷售剃鬚刀，等消費者習慣剃鬚刀後回流購買替換式刀片，再獲取適當利益。
同樣地，柯達原本將盈利重點放在底片而非相機，也是為了從底片獲得附加價值。但是，底片收益是數位相機沒有的，因此必須提升數位相機本身的利益才行。
而數位相機市場的競爭異常激烈，柯達競爭對手並非只有富士，還必須和索尼、佳能、尼康等相機製造商競爭。柯達的數位相機製造採用代工模式，在數位相機上無法創造差異。
另一個柯達試圖創造差異的領域是「提供網絡與消耗品」。
隨著網絡的普及，柯達提出「提供網絡與消耗品」的商業模式，期待成為結合消費者輸入的影像和所有可能輸出方式的企業。直白點說，其核心就是底片和衝印店。
因此，它和飛利浦等企業合作，開發家庭用印表機等各式產品。但是最後並未成功，大多只停留在外包階段，並沒有內化為自己的產品。
而富士膠片創造的差異則非常明確。
富士膠片以自主技術為依託，成為少數集機身、鏡頭、感光耦合元件三項要素於一身的數位相機製造商之一。富士1998年將「FinePix」引進市場；搭載獨創的大型CCD、150萬畫素、低於10萬日圓的價格，是一臺具有高品味鋁合金機身的革新性產品，結果在日本國內獲得了第一、約30%的市佔率。
之後在1998至2006年間，開發出新機型約八十五種。2000年至2002年間在全球的數位相機市場，因「FinePix系列」的成功而取得約20%的市佔率。
柯達試圖在數位相機、網絡服務、與衝印店合作、個人衝印終端等方面創造新的差異；而富士膠片則開發獨創的感光耦合元件來創造差異，集中火力於數位相機的製造。
三、多元化事業的差異
企業在發展中，當現有事業成熟時，為了成長不得不多元化經營其他產品事業。柯達和富士膠片都同時進行「事業的多元化」。
膠捲業務之所以下降，數碼產品的興起是主要因素。企業要麼奪取其他公司的市佔率以減輕照相底片市場衰退的影響，要麼進行多元化經營新領域。
柯達也嘗試向各種領域發展。一直以來，柯達每年約有6%營業額均投入研究開發。
1990年代，柯達每年約投資八百億日元，十年間約投資了八千億日元於癌症治療藥品、噴墨式印表機、Photo CD等許多領域之企業。從地區來看，它也到中國投資，但從結果來看，最終柯達並未投資出可以替代照相底片的事業。
而富士膠片通過經營策略的轉變，向多元化邁進。
富士膠片通過「四象限戰略」，以技術為基礎選擇行業。富士選擇行業的標準是：「富士膠片是否擁有足夠的技術力量？應用富士膠片的基礎技術和核心技術，是否能開發出長盛不衰的產品？」
對於富士內部不存在與市場匹配的技術時，富士膠片進行合併和收購。
富士膠片最終進入了數碼影像、光學元器件、高性能材料、印刷系統、文件處理、醫療和生命科學行業。
結語
成功企業總是希望能夠延續以往的風光，因此在面對行業的變局時，轉型總是瞻前顧後，猶猶豫豫，甚至抗拒轉型。
柯達的失敗是眾多轉型失敗的傳統行業巨頭的一個代表。除了柯達，全球手機巨頭諾基亞也是其中一個典型代表。
柯達留戀過去的輝煌，想將過去的成功模式延續下去，柯達不是沒有看到行業的變化，而是柯達長期居於膠捲行業領軍企業的地位成為其經營改革的羈絆，阻礙了它的轉型。
柯達預見到了數碼化時代的來臨，對未來也抱有危機感，而且也嘗試了多次轉型，包括多元化，甚至它的努力很多地方與富士膠片有相似之處。
可是，柯達過於注重膠片業務，對於轉型的決心不足。與富士膠片致力於多元化經營改革相比，柯達的戰略轉型無論在「深度和廣度」上都存在巨大的差距。
同時，柯達在轉型過程中只要一碰到困難，就馬上掉頭。比如柯達一開始也在醫藥、化學等領域進行多元化投資，但是後期卻出售了醫藥和化學項目。
最終，柯達固守膠捲行業，在數碼化大勢的衝擊下，遭受了致命的打擊。
相較之下，同樣背水一戰的富士壯士斷腕，行動果斷迅速。在公司已有技術的基礎上，富士堅定創新、多元化，最後實現漂亮的轉身。
也許，富士破釜沉舟的決心才是造就富士膠片和柯達不同結局的最終原因。
End