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21君：這是一個瞬時競爭優勢的時代，領導者需要意識到速度的重要性，他們要快速做出決策，而非緩慢謹慎的思考。顯而易見，如果領導者沒有準備好動態競爭力，將可能會導致企業損失慘重，但其實，我們還應認識到其帶來的好處。當面臨真正的競爭威脅時，企業僵化、無效的情況反而會好轉。
本文節選《瞬時競爭力》
編輯丨陳思；實習生丨寧鑫
可持續競爭優勢的時代已經遠去，充滿瞬時競爭的快經濟時代已然到來。企業要想在多變的環境中制勝，就必須具備瞬時競爭力。
題記
上世紀90 年代初，數碼技術興起，柯達和富士同時遭遇了新興數碼影像技術帶來的巨大挑戰，這兩家企業同時轉型，但是不同戰略卻產生了不同的結果。
2012年，富士公司總收入達250億美元，員工達7.8萬多人，在《財富》雜誌公布的世界500強名單中位列377名——而此時的柯達已經破產。
多數人會把柯達這個百年老店的沒落原因歸結於：被自己的成功所蒙蔽，完全錯過了數位技術的興起。但實際上數碼技術興起之時，柯達迅速投資數十億美元開發了一系列數位相機。世界上第一部數位相機是由柯達公司在1975年發明的，甚至2012年宣布破產之時，柯達仍然擁有1000多件數碼專利。
圖片來源 / 圖蟲
那麼，柯達為什麼還會失敗呢？
這是因為他們沒有真正接受市場顛覆性變化所開闢的新商業模式。反觀富士，在二次創業中立即投身企業產品創新，不僅在數碼攝影技術領域佔有一席之地，還將業務拓展到電子產品和醫療保健等領域，精簡業務流程、進行公司重組，從而華麗轉身。
作為一個跑贏時代的轉型樣本，富士膠片等案例的背後有著怎樣的創新邏輯？在這個行業顛覆的時代，公司內部的自我革命和轉型到底要如何展開？全球50大商業思想家——麗塔·麥克格蘭斯在《瞬時競爭力》中針對當今瞬時優勢的戰略現實，向所有管理者提出了應對破壞與動蕩的環境，並產生高績效的制勝戰略。
競爭場合
競技場思維，而非行業思維
企業最大的競爭威脅來自行業內競爭，這是企業管理者首先要破除的一大假設。
微軟Windows系統遇上谷歌的Chrome OS，Explorer瀏覽器與Chrome針鋒相對，Surface和Nexus平板電腦較勁，最後競爭的結果是蘋果偷偷冒了出來。企業管理者往往把精力放在可見的對手身上，而忽略真正重要的事。
當下，消費者和競爭對手變得越來越不可捉摸，行業也變得越來越鬆散和不穩定。越來越多的市場中出現了行業之間相互競爭，甚至是同一行業內不同商業模式之間的競爭，以及乍然出現的新型競爭。如果企業還執意將同一行業的其他企業視為主要競爭對手，就是極其危險的競爭思維。
因此，我們有必要進一步細化分析市場區隔、產品供應和地理位置之間的聯繫，也就是「競技場」。「競技場」的顯著特點是：客戶和解決方案之間存在某種特殊關係，而並非像傳統模式那樣，將競爭對手局限於生產類似產品的行業之間。
圖片來源 / 圖蟲
借用軍事作類比，作戰需要在特定的地理位置，使用特殊的武器裝備擊敗目標敵人。同理，商業策略的規劃也越來越追求軍事化程度的精準。影響商業分類的因素很可能源自特定消費群體的需求，也可能是為滿足消費者需求的備選方案。這一點至關重要，因為既有優勢的最大威脅往往來自外部因素或不起眼的地方。
這又引發了一個問題：一家企業也許並沒有適用於它所涉及的所有競技場的「萬能方案」。因此，企業必須根據不同的競技場和競爭者不斷調整應對方案。
從「競技場」和「行業」這兩個角度來思考戰略是截然不同的。行業分析的目標，通常是決定企業自身相較於其競爭對手的相對位置。市場份額越高，對企業越有利。競爭威脅正逐漸向傳統的產品宣傳、價格和促銷活動等方面靠攏。因此在競爭中，企業很容易遭到「突襲」。
競技場型戰略更接近編排樂曲，注重的並非全面性勝利。根據競技場中面臨的實際狀況，作出相應的舉措也就變得愈發重要。
競爭方式
瞬時競爭優勢，而非可持續競爭優勢
你可以把某個競爭優勢的發展想像成幾個不同的階段。
競爭優勢始於啟動期。在啟動階段，企業積極把握新機遇，瞄準機會、調配資源、組建團隊創造新事物。啟動階段是最需要出現創新的時候。
緊接著是上升期。一旦機遇把握得當，優勢就會在短期內呈上升狀態：進一步擴大企業規模的系統和流程也逐步成型，從試驗變成全面引入市場。在這一階段，企業的目標是儘可能延長開拓期，防止走下坡路。
經過順利的上升期，企業進入開拓階段。這一階段可能會持續很久。在瞬時優勢的開拓階段，企業開始打造其明顯不同於競爭者的獨特優勢，並取得客戶的認可、獲得收益。在這一階段，企業的市場份額增多，盈利顯著上升，客戶群體日益擴大，價格與利潤極具誘惑力。與此同時，競爭者也虎視眈眈，準備隨時出擊。
圖片來源 / 圖蟲
在瞬時競爭優勢下，企業的現有模式總是面臨壓力，這就需要進行重組以完成優勢更新，其本質是引發新一輪波動性發展。重組對於企業在瞬時競爭優勢下取得成功至關重要，因為只有通過重組，資產、人力和競爭力才能實現優勢的轉換更新。
最後，當某種競爭優勢消耗殆盡，機遇也隨之減少時，割捨就在所難免了。通過割捨，企業將對那些無關緊要的資產和其他資源進行出售、關閉或改作他用。整個割捨的過程需要快速並妥善處理。在傳統大背景下，割捨重組往往是企業經營失敗後的無奈之舉，而在瞬時競爭優勢的背景下，割捨不能與企業失敗劃等號。事實上，割捨應該在企業運轉良好時進行，而不應在企業衰敗、別無他選時進行。
很多企業在發展過程中將開拓階段視為發展重心，而忽視了其他階段。這個問題很關鍵，因為不同的流程和技能組合，在這次浪潮的不同階段發揮的作用也不盡相同。啟動階段和上升階段需要創新和實驗型人才，他們樂於學習且不懼怕充滿變數的未來；開拓階段需要善於設計有效流程並實現管理系統化的專業人才；割捨階段則需要善於發現衰落跡象並敢於及時叫停的人。
制勝法則
踏上瞬時競爭優勢新浪潮
管理戰略已然陷入僵局。如果你參與過一次董事會討論或管理團隊會議，可能會聽到很多戰略思考，這些思考所依託的理念和框架是在不同時代提出的、為不同的時代服務。其中，麥可· 波特的「波特五力分析模型」、波士頓諮詢公司用於分析企業產品的「市場增長率- 相對市場份額矩陣」，以及加裡· 哈默爾與普拉哈拉德提出的「企業核心競爭力」，都是非常重要的理念。
圖片來源 / 圖蟲
時至今日，很多戰略的制訂仍然得益於這些理念的啟示。然而，今天我們所使用的所有戰略框架和工具，幾乎都建立在一個主導理念之上，即制訂戰略是為了創造可持續競爭優勢。這是制訂戰略最基本的概念。對每個企業而言，這一概念都如同「聖杯」一般至關重要，但是對越來越多的企業來說，現實狀況已非如此。
贈書福利
這是一個瞬時競爭優勢的時代，領導者需要意識到速度的重要性，他們要快速做出決策，而非緩慢謹慎的思考。要知道，公司的競爭優勢可能只會持續5分鐘，機會窗口可能在眨眼間關閉。
企業競爭就像衝浪，優秀的衝浪者總會會重新踏上衝浪板，優秀的企業也是如此。他們會踏上一波又一波競爭優勢的浪潮，儘量不在某一波浪潮上停留過久，因為每一波浪潮最終都會消退。他們永遠在尋找下一波浪潮。
《瞬時競爭力》
作者: 麗塔·麥克格蘭斯
譯者：姚虹
出版社: 四川人民出版社
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21君
小夥伴們，對於瞬時競爭力對個人和企業的影響，你有怎樣的理解？