前端流量創新反向驅動後端供應鏈創新
在張良倫看來，貝店的迅速崛起，除了得益於社交電商的勢能，還在於它解決了這個商業模式本身所具有的痛點。
「過去，那些在微信上銷售商品的店主，沒有好的供應鏈，賣給消費者的商品，價格和品質都沒有確定性的保障。所以，我們希望搭建一個比較好的電商基礎設施，能夠為大家所用。」
而當其把源頭的供應鏈進行整合，通過貝店輸送給下遊店主時，雙方產生了非常大的化學反應。一方面，它受到源頭廠家和品牌商的歡迎，因為他們可以省掉中間的流通和營銷成本，直接用商品觸達消費者，並可以拿到消費者數據反向建設自己的供應鏈。另一方面，店主也受到消費者的喜愛，因為貝店的商品價格能做到98%都低於傳統電商平臺。
「貝店的退貨率在整個電商行業是非常低的，在兩個點以下。」張良倫向億邦動力指出，這便是來源於貝店在供應鏈上所做的工作。
「貝店商業模式的核心競爭力就在於：一是前端用戶運營的方式和過去打法不一樣了，是社交方式獲取用戶、觸達用戶、留存用戶；二是供應鏈方面，採用品牌直供+工廠優選+產地直採的模式，建立起比較高效的供應鏈體系。前端的流量創新加上後端的供應鏈創新，最終形成良性的商業閉環式發展。」
據悉，貝店選取用戶日常生活中剛需、高頻的商品作為切入口，逐步完善品類，目前在售商品已囊括居家、服飾、食品、母嬰等六大品類，商品SKU超2萬。其中，原產地直供和工廠直供的商品已佔較大比重。
「後端供應鏈一定要做紮實，最好就是源頭供應鏈。今天我們可以自信地說，雖然我們不是一個生鮮公司，但我們已經做到直接承包一座山、一片地，做基地的源頭控制、包銷。所以最後我們價格很便宜，價格便宜的話，下沉就可以做得很好，因為客單價越低下沉越容易。」張良倫說道。
社交零售從根本上重新定義了流量方式和購物方式，而這種前端的流量創新反向驅動了後端供應鏈的創新。「只有流量沒有供應鏈很難成為真正有護城河的持續的公司。當我們觸達這麼多的用戶時，特別希望能夠成為一個新型的零售基礎設施。」
關於未來商業模式的思考
毫無疑問，圍繞社交電商這個新商業機會的思考，對整個貝貝集團未來的業務都有很深遠的意義。正如張良倫所言，「我們的很多思考不是來自於別人做什麼，而是在於我們所做的這個東西它的未來是什麼樣。」
「我們公司有個特點，我們想清楚的事情，即便它賺錢、他現在很大，我們也不做了。當年砍掉米折就是這個思路，米折當時一年可以賺幾千萬，但我們判斷它沒有前途，所以堅決砍掉不做了。」
貝店的誕生，在其看來，則是在對未來零售的思考基礎上去架構的一個東西。
「未來，中心化和去中心化兩種業態會同時存在，但主流業態肯定還是中心化的。真正純粹的徹底的去中心化是不成立的，它效率很低。比如，貝店其實是把銷售去中心化了，但供應鏈還是中心化的，傳播渠道是去中心化的，但買家的購物主場景——APP還是中心化的。」張良倫判斷，更能持續存在的商業模式應該還是會以中心化為支撐，以去中心化為擴散，兩者同時存在。
以社交電商為核心驅動，卻不局限於社交零售，去看未來新零售業態裡到底人貨場在進行怎樣的組織方式和網絡協同效應方式——這便是貝貝集團要持續做的事。
來源: 億邦動力網
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