12月4-6日，第十六屆直銷產業發展論壇暨行業30年社會貢獻發布峰會在北京召開。會上，尚赫公司執行長特別助理、尚赫公益基金會秘書長陳政裕帶來主題演講《未來十年，尚赫的可持續發展規劃》。
以下為嘉賓演講實錄，經愛直銷整理編輯
上周，我們發布了《2020尚赫可持續發展報告》。為什麼會選擇在今年發布呢？在去年的「百日行動」，以及今年的疫情環境下，我們需要樹立信心。尚赫在去年發布了履行社會責任報告，今年發布了可持續發展報告，這說明了老闆或企業主想要成就百年事業、百年企業的經營決心，因此透過這樣一種書面報告的方式，來達到傳承跟傳遞的可能。
今天，我用這簡短的時間跟大家談一下長達35000字的報告，我們做了五個板塊，今天談其中三個板塊。
一、我們的探索
尚赫的企業核心價值觀是撒播美麗，奉獻健康。這也是企業文化植入的，這八個字融入在企業詩歌裡，甚至於在KTV裡點《陽光尚赫》都可以唱到這首歌，也可以唱到這句歌詞。這是我們主要的核心價值觀，再加上履行社會責任，熱愛奉獻、熱心公益，都做在企業歌詞裡。
誠信、穩健、踏實是我們的經營理念。尚赫經營27年了，馬上要30年了，我們現在所做的公益布局也是在為三年、五年後做布局，做準備，我們希望在30周年大慶的時候，能夠有不一樣的公益風貌，因此現在開始在採集各種資訊跟材料。今年特別加碼有關於雙賦能、雙聯動，都跟公益、跟媒體做這樣的雙聯動舉措。我們在戰略方面，從公益角度出發，旅遊的部分也是品牌的亮點之一。由於疫情的原因，我們已經延遲了兩次杜拜遊，將近2000人，但這不影響我們繼續做公益。境外旅遊部分我們已經在做調整了，我們調整有關於這方面旅遊戰略的部分，還有一些戰術的部分，我們在年度計劃裡都提到過。國內拉動內需的方式，這也是一個考慮的因素之一。
公益的部分，我們是很踏實地在做。尚赫集團老闆有一個堅持，這27年來沒有任何的貸款，她是這樣說的，我沒有貸款的壓力，我就可以堅持做直銷我認為應該做的事情，而不是被動地為了某些業績或利益，無法堅守原先對直銷的初衷，或者是真諦。尚赫集團始終以產品銷售為核心，我們不貸款，我們有多少錢做多少事，哪怕是公益活動，我們不是捐錢最多的企業，截止目前為止這麼多年了，也就6000多萬。目前在公益學校的呈現上，我們在今年年度計劃，結合去年遺留下來的學校，加上今年的部分，到明年所布局，我們明年算是年度計劃預算達到3000萬是很多的，這算是近年來預算編列最多的，因為兩年合併在一起了。6000多萬再加上3000萬的預算，我們公益使用到將近1個億。這麼多年來，尤其是尚赫公益基金會成立到現在，每年都能夠有序地來做持續性的公益慈善捐贈，這也是我們努力的目標。
尚赫的可持續發展目標，文字化的呈現比較單純。2017年、2018年是我們企業主要的管理改革年，我們在2018年開始強化管理的機制，包括KPI的績效考核，包括內訓的部分，包括有關資產上面資源共享，都開始做內部盤點整頓。我們在整個發展目標，2018年開始強化做公司內部治理的部分，自查自糾，回去特別查了一下，權健事件到現在總共對外發布14次通告，在尚赫風雲微信公眾號裡，總共查處了137人次，其中有3個人次是屬於同業競爭，另外是違規經營的部分。上次沈局點評的時候，我回去特別查了一下，我們總共14次裡，只有137個違規經營概率比較多，為什麼違規經營概率多呢？我們的產品不會有太多的糾紛，最多是碰瓷的，或者是客訴的，或者服務沒有太到位，這也是我們在要求的。我們針對這137個受處分的經銷商都有予以公告。自查自糾不僅對經銷商，包括對內部員工，內部治理也是我們在強化的一個主要的目標。如果說「六保六穩」，我們企業儘量不裁員，今年雖然企業發展還屬於比較穩健，我們還是有裁30%左右的員工。我想，企業27年了，老企業總是有它的包袱，我們也想借這個機會適當地換血，可以吸收一些好的員工，我們基本上進行30%的裁員，我們還是吸收補進來好的員工，我們定位成不是在裁員，而是在改造換血。
啟蒙階段這裡下設兩個拐點，這個拐點我們第一次是在企業21年的時候所提出來的，那個時候很單純，21世紀，一個世紀是100年，我們如何創造百年企業發展，我們在21年很單純，在公司企業主題年上定了一個主題年，叫做設計年。明年28年我們定好是韶華年，不要辜負自己的蹉跎年華。另外一個拐點所談到的是，我們希望企業能夠在成熟的時候，率先開始做論文的發布，三年前我們做了論文的發布，前年做社會責任的發布，今年我們就做可持續發展報告的發布。如果可以的話，我們希望履行社會責任能夠年年發布。可持續發展報告部分我們希望三年能夠做一個更新。我想企業並不是在可持續發展報告裡，如果從文字上這樣解讀起來，企業並不是做得最好的，應該還有好幾家做得相當好。至少定出戰略方針，作為老闆的指引，企業員工，或者部門主管的導覽指引的戰略思維。我們可以從數據上、專利等等相關的，包括綠能、環保，或者是藝術呈現，還有人文關懷這個地方，我們都能夠做一個通盤的考慮，而不僅僅只是單純地履行社會責任這個領域。
這張圖是我們2010年所提出來的，企業的十年願景。我們在2017年的時候稍微做了一個修改，因為2017年取得了一塊400畝的地，因此在十年願景中開始增加相關50畝到400畝之間所擴充的相關硬體設施，包括我們想要成立教育學院，甚至能夠蓋萬人會場，今年用尚赫速度，一年時間把教育學院蓋起來，明年這個時候應該把400畝地後面的幾個倉儲物流區域完成，後年將萬人會場蓋好。我們從2010年提出來願景的概念，到2017年做了一個修訂，再到現在呈現給大家做一個報告。這裡包括了公益，包括了旅遊，包括體育、品牌、贊助等等，整個戰略的願景藍圖。
二、我們的實踐
公益項目是其中一部分。從剛剛的願景藍圖裡，各位可以慢慢體會出來有一種企業文化力在裡面，也有市場的一種活力在裡面，以及慈善力、精神力和鼓舞力。我們希望在旅遊的這塊屬於精神獎勵旅遊文化，定位成鼓舞力，獎勵旅遊我們目前也運作了35個國家和地區，如果可以的話，五大洲都已經走完了，包括去年還去了南非，去了俄羅斯，俄羅斯結束沒多久疫情就出現了。我們今年獎勵旅遊基本上停滯，計劃明年完成第35站的獎勵旅遊。如果按這樣發展下去，三年後應該突破40站，平均一年海外旅遊會推動兩次，一次是大團，還有一次是高階團的部分。有時候會屬於兩年操作三次大團的可能，當然如果說做獎勵旅遊，策略政策在規劃的時候，要考慮我們到底是要拉短的，還是要拉長的，還要考慮到預算，1萬塊錢的預算還是2萬塊錢的預算，到底是要人多，還是要能夠真正把旅遊做得很精緻。獎勵旅遊心得蠻多的，畢竟也帶了30場。
這部分是消費者的部分，我們還是蠻強調，直銷企業現在在以產品為本，消費者怎麼樣能夠讓他對企業產品部分，在服務上面能夠更加人文還是更有情懷。不像以前完全依賴B2B2C，應該是這樣的考慮，企業完全依賴大區領導人，或者完全依賴你高階的店鋪，你的大店鋪，如果是透過他再照顧消費者，有時候這一塊容易產生一些弊端。我們覺得還是逐漸往B2C的方向獲取才是王道，我們企業針對消費者做好優質服務是最好。我們的績效不是我們最好的強項，但我們還是在努力，我們可能不像某些企業在專利技術上，或者國家級支持比較多，我們也在做，也在努力在這塊做強化。我們的健康沙龍2600家，不是最好，希望在好的時機突破3000家，活躍的沙龍店。
我們公益基金會的標識，從底下的弧形可看出，我們希望能夠透過我們的愛心，用心地灌溉，把主要公益的三大項目都能夠展開，讓這棵尚赫樹越來越茁壯成長。我們在今年所做的圖書室部分，是今年所做的新的規劃，在下周準備跟共青團中國光華科技基金會做戰略合作，下周做籤約，所有圖書由它提供給我們。我們在這裡所做小學的援建，同時將圖書室建好，我們跟共青團中央文化科技基金會，下周籤約，這也是我們很重要公益的戰略舉措。我們也希望在助學金的部分，讓愛延續的部分能夠賦能我們的高階代理商，在市場上做每年公益回訪的時候，都能夠有一個更好的動能。基金會給每個公益學校三個名額申請，每個名額的貧困生經過認定後有1000元補助，每所學校三個名額共3000元。我們準備投入這樣的預算，我們要為30周年做準備，我們希望能夠追蹤3年，或者是5年，或者為35周年做準備的時候，也就是8年後，很多曾經我們援助過的小學生長大成人投入社會，我們希望那個時候有很多素材，或者是很多見證者，甚至如果說在天津，可能拿過企業獎學金的孩子們，再到企業應聘工作，反哺公司。我們希望做八年展開，從今年開始做助學金跟圖書室的賦能，在我們整個基金會，賦能這兩大公益的主題。
接下來，談一下節能減排，我們的工廠會朝著這個方向努力，會呼籲公司內部員工節能環保，減少紙張等資源的浪費。我們現在還在策劃另外一個想法，想把我們的精油，或者產品的外包裝回收起來，做成園區的藝術品。待園區布置好以後，我們規劃能夠達到19%的綠能建設。我們會用環保的天然原料，甚至能夠回收，能夠快速降解，這都是我們希望做的。我們未來做生產物流工廠等等，還有我們給經銷商做的別墅區等等整個布局。關於員工部分，我們至少平均每兩年給員工來一次海外旅遊，這是給企業員工的一種福利，也是一種幸福感的提升。如果可以的話，除了員工內訓，我們也會通過這種獎勵方式來達到員工的關懷。
履行社會責任，這是我們配合民政局所做的相關的攻堅扶貧的任務，去年在甘肅，今年在新疆。去年我們在甘肅做相關的路燈援建，一盞路燈是2000塊錢，我們會將每項錢款在每個項目上獲得精準使用。
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