題記當你想做麵包或饅頭去超市購買酵母時，你幾乎找不出「安琪」之外的品牌。4000多年前，修建金字塔的古埃及人用發酵的麵包作為主食，古代中國人用酒麴釀造美酒，那時的人們並不知道，是一種叫做酵母的東西在發揮重要作用。17世紀，列文虎克通過顯微鏡發現了酵母。如今，隨著科技的日新月異，小小的酵母，已經成為生物工程、基因工程等「高大上」科技的重要材料，圍繞酵母深度加工的各種衍生產品，也越來越多。地處鄂西宜昌的安琪酵母，將小小的酵母，做到了營業收入57.76億元！在酵母這個行業，安琪已經做到了亞洲第一、全球第三。「做到全球第一是指日可待的事情，只不過，我們想不想做第一。現在做個全球老三，也挺好的！」安琪酵母副總經理兼董事會秘書周幫俊幽默又充滿自信地表示。如今，除了酵母業務，安琪正向保健品、酵母抽提物、特種酶製劑等酵母衍生業務拓展，這將成為安琪酵母未來新的增長動力。安琪酵母這家企業從小到大、由弱變強的「發酵基因」何在？日前，證券時報「上市公司高質量發展在行動」報導組走進安琪酵母，對話安琪酵母董事長俞學鋒。
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問題目錄
問題1：安琪酵母是伴隨著改革開放的腳步成長起來的，在改革開放四十周年之際，您有何感想？融入資本市場對你們有何幫助？
問題2：在一個看起來似乎並不是特別大的行業裡，安琪酵母取得了絕對的龍頭老大地位，主要歸功於哪些方面？
問題3：安琪酵母在埃及和俄羅斯的子公司都發展得不錯，在安琪酵母走出去的過程中，如何讓外方員工融入到中國企業的文化中來？
問題4：安琪酵母海外業務拓展不錯，中國公司在海外建廠有何經驗教訓？
問題5：安琪酵母企業文化的核心是什麼？有哪些特徵？
問題6：作為董事長，你對酵母這個行業的發展趨勢如何看待？安琪酵母的戰略規劃主要有哪些？
上市推動了安琪事業的發展
上市18年來，安琪酵母的營收和淨利潤逐年增長，行業龍頭地位牢牢確立，資本市場的直接融資、資源配置等功能，給安琪酵母插上了騰飛的翅膀。同時，上市對於拓展安琪的品牌知名度和美譽度，也大有裨益。我們宜昌出了個安琪！這是很多宜昌人談起宜昌的知名企業時，首先想到的一句話，甚至於記者的一位開餐飲店的親戚，也以參加過安琪酵母的培訓課為榮。
採訪：證券時報副總編輯 成孝海（左）
嘉賓：安琪酵母董事長 俞學鋒（右）
成孝海：安琪酵母是伴隨著改革開放的腳步成長起來的，在改革開放四十周年之際，您有何感想？融入資本市場對你們有何幫助？
俞學鋒：今年是改革開放四十周年，可以說，安琪酵母這家公司也是改革開放的產物。當時國家確定了一批工業性試驗基地，初衷是引進國外先進技術培育中國的一些新興產業、新型產品和工業體系。所以當時安琪酵母就是國家發展高新技術的一個項目，我們當時是屬於科研單位，一個地方研究所來承擔這個項目，我們當時丟掉了事業單位的所謂鐵飯碗，同時也丟掉了枷鎖，完全按照企業的方式來進行運作，包括按照企業的方式引進人才。所以我們說安琪酵母完全是一個典型的中國改革開放的產物。
安琪酵母也是作為中國第一批高新技術企業上市的，在我們之前企業是拿指標上市，到安琪上市時，上市得通過國家科委和中科院「雙高認證」，安琪酵母就是通過雙高認證，很快拿到了通行證，進入證監會的申報。當時很多人來向我們推銷賣殼、賣指標，包括很多政府領導來給我們推薦，我當時給董秘的意見是：對於這些來訪者，安琪「熱情接待，堅決不幹」！為什麼？因為我們堅信我們是一個好公司，我們也堅信中國的證券市場會走向規範化、法制化。
我覺得上市對於我們的幫助，首先是促進公司規範化穩健運行。我們是公眾公司，得對股東負責，任何決策不能拍腦袋進行；其次是公司有了良好的融資渠道，推動了我們事業的發展。
行業龍頭的五大秘笈
一般一般，世界第三！說起來輕鬆做起來難。「在酵母這個行業，我們說的是超過50%的市場佔有率，實際上，可能比這個數字還要高！」安琪酵母周幫俊頗為自豪地表示。但安琪成就行業龍頭老大的「基因」有哪些？不同的人也許有不同的見解。在投資界的人士看來，龍頭公司一般脫離不了這三個因素：行業空間足夠大、公司具有核心競爭力、管理團隊優秀。作為安琪的掌門人，俞學鋒有什麼樣的獨特見解呢？
成孝海：在一個看起來並不是特別大的行業裡，安琪酵母取得了絕對的龍頭老大地位，主要歸功於哪些方面？
俞學鋒：第一，我們選擇了生物技術這個朝陽產業，在生物技術裡面我們又選擇了酵母這個細分行業。上市的時候，有人建議我們叫「安琪生物」，因為「生物」這兩個字當時是很熱門的，我堅持叫「安琪酵母」。路演的時候很多人問我為什麼不打時髦的概念，我說我就是想告訴投資者：我們就是做生物裡面的酵母。此外，那個時候資訊沒這麼發達，投資者從各種股票信息裡看到「安琪酵母」這四個字，不就在給我們做廣告嘛！酵母這個產業現在已經從麵包、釀酒、饅頭的應用，拓展到9個應用領域了，而且都是不同的應用領域。
第二，我們一直有比較明確的戰略目標。企業始終要把主業做好，輔業要圍繞主業。過去的30年，我們始終保持住了「定力」。有人曾經建議我們去搞房地產，也有建議我們去做下遊，比如我們的烘焙技術國內第一，做烘焙可能利潤空間跟更大；再比如動物營養這塊，我們的技術力量也是遙遙領先的，我們始終沒有盲目去擴大規模，我們內心很清楚：我們就是要發展生物技術，服務好下遊。
第三，就是依靠創新，包括技術創新、營銷創新、組織創新等。我們的產品大多是新產品，客戶並不了解，這就需要我們靠給客戶創造價值，把應用技術研究好，然後向客戶去推廣。所以安琪酵母完全是一個依靠創新發展起來的公司，我們的內部體制、企業文化，也充分體現了創新。
第四，公司一定要規範運行，要講誠信。誠信文化融入安琪酵母所有流程、制度之中。我們對員工負責，對市場、對投資者負責，對政府、對社會負責。
第五，我們一直遵循全球化道路，在全球範圍內去整合各種資源，包括智力資源。我們不一定要全部用錢去買國外的技術，聘請外籍專家也是條很好的路。我們在埃及和俄羅斯的兩個海外工廠，目前運行都很好，尤其是埃及工廠，這也是這幾年公司業績高速增長的一個重要支撐。
「走出去」必須尊重外方員工
走訪安琪酵母的生產車間時，證券時報「上市公司高質量發展在行動」報導組時常可以見到埃及的員工，記者曾用蹩腳的英語問了句埃及員工在中國的感受，對方略帶羞澀地豎起大拇指說：「Good！」隨著越來越多中國企業「走出去」的步伐加快，如何讓中國企業在海外的人力資源本土化？讓外籍員工融入到中國企業的文化之中，是比招聘到優秀的外籍員工，更為重要的事情。
成孝海：你們在埃及和俄羅斯的子公司都發展得不錯，在安琪酵母走出去的過程中，如何讓外方員工融入到中國企業的文化中來？
俞學鋒：我們海外有埃及和俄羅斯這兩個子公司，都是踏在「一帶一路」上的。之所以選擇在埃及建子公司，除了選址等需要考量的因素外，比如原材料、關稅等，還有一個重要因素，就是這個國家和中國的關係比較好，而且當地居民對中國的態度是友好的，政治上也比較穩定。我們當時選擇埃及，當時政治上還是很穩定的，我們開工沒多久，就爆發了所謂的「革命」，但我們當時選址的標準是沒錯的。
埃及發生所謂「革命」之後，我們真正停工大概20來天，我們當時也做了最壞的打算，但員工回國休息半個月後，埃及的局勢就比較緩和了，員工又過去了。後來又出現所謂「二次革命」，埃及分公司所在的開發區其他工廠全都停工了，我們當時也準備停工，但我們的埃方員工希望不要停工，他們甚至願意住到工廠來保衛自己的工廠，看到埃方員工這麼積極，我們就沒停工，挺過來了！
我們在人力資源培訓的投入比較大，最近又有三十幾個埃及員工在宜昌培訓。據我們了解，在埃及，沒有哪一個國內企業在建設一個新廠的時候，花這麼多錢、派這麼多員工來中國總部進行集中培訓。我們的培訓很明確，不僅僅是要學技術，更要學管理、學安琪的文化，讓外方員工融入到我們的文化裡面來。中國企業怎麼走出去？我覺得首先很重要的一點，就是要尊重外方員工，讓他們融入我們的企業文化之中來。
海外拓展 「先建市場再建工廠」
在海外設立分公司，先建市場再建工廠，還是先建工廠再建市場？這是個問題。對於兜裡面不缺錢的中國企業來說，建個工廠並非難事。但建了工廠之後如何讓產品順暢地銷售出去？渠道建設和客戶資源拓展至關重要。安琪酵母的做法，就是先把市場建立起來，再建工廠，產品的銷售，也就是水到渠成的事情。
成孝海：你們海外業務拓展不錯，中國公司在海外建廠有何經驗教訓？
俞學鋒：海外建廠這一塊，我們總結了一些自己認為是成功的做法，首先是一定要有整體規劃，不能盲目地去做。我們在2003年就成立了海外生產基地的調研小組。比如我們在俄羅斯建工廠，實際上我們在七八年前就去做了調查，對當地的情況很了解，但覺得當時還不是最好的時機。恰恰在前兩年，盧布急速貶值，這個時候雖然我們的酵母進入俄羅斯市場沒什麼優勢，但建廠成本卻低了很多。所以海外建廠一定要有戰略思維，不是誰介紹一塊地就馬上過去，一定要在戰略思維的背景下去海外建廠。
其次，是先建市場，再建工廠。在海外，建工廠的速度肯定是要高於市場開發的速度，建工廠是比較容易的事情，但建市場很難。當海外工廠進入建設階段，一定要提前超常規地去開發周邊市場，等你把工廠建起來後，周邊市場已經建立起來了。安琪酵母的埃及子公司建立起來後，連埃及分公司的員工都感到好奇：怎麼這個工廠建起來後，產品完全不愁銷路啊？實際上，我們早就在進行市場渠道的開拓和培育了。
第三，我覺得要特別重視海外市場的法律法規，和當地的文化、民族、宗教結合起來，這個對中國企業來說非常重要。我們第一次去考察埃及之後，就買了很多涉及到埃及歷史、文化、政治方面的書籍進行了解，我們在當地的工廠還建了禱告室，尊重埃方員工的宗教。我們把總部最熟悉技術、當地法律法規的員工組成專門的政府許可小組，在做調研的時候，這些準備工作都派上用場了。
把骨幹員工作為合作者
合伙人文化是現在企業制度的一個重要特徵，最好的員工，是從老闆的角度考慮問題，想老闆之所想、急老闆之所急，然後強有力執行下去。日前辭去螞蟻金服董事長職位的彭蕾，當人們問起她的時候，彭蕾說：無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助這個決定成為最正確的決定。這句話觸動了多少老闆的心靈：我怎麼沒有這樣的員工、這樣的合伙人呢？問題是：作為老闆，你真正從內心深處把骨幹員工作為合伙人了嗎？公司有這樣的制度和文化嗎？
成孝海：說到企業文化，安琪酵母企業文化的核心是什麼？有哪些特徵？
俞學鋒：安琪的企業文化，首先體現在我們經營理念、經營願景上面。我們的願景，就是「發展生物技術、創新健康生活」。這不是一句空洞的口號，而是要貫穿於公司所有的經營過程。我們經常告訴我們的員工，我們幹的事情是非常心安理得的，是一項非常崇高的事業。
我們在埃及建廠，就要把我們的理念轉換成埃及的。我們為埃及員工設計了很多理念，讓他們去接受，其中一條就是「建好埃及安琪，發展埃及經濟」。我們要調高埃及員工的使命感，降低他們給中國人打工的感覺。安琪酵母在埃及是為埃及這個國家的發展服務的，我們招的員工都是大學生，他們本身有為國家、為民族振興奮鬥的強烈使命感和責任感。
我們的核心價值觀，叫做員工為本、用戶為源、技術質量為生命。我們把骨幹員工作為合作者。
此外，我們強調沒有用戶就沒有安琪，很多人認為是有了產品才有用戶，我認為不是這樣的，是因為有了需求，才有了你的創新。所以我們應該反過來看，如何去尊重用戶。我們提出一個理念，叫「追求顧客價值」，這是實現企業價值的基本途徑。企業只有幫顧客實現了價值才有長遠價值。
做專業化、國際化生物技術大公司
俞學鋒說，安琪酵母的核心價值觀，是「員工為本、用戶為源，技術質量為生命」；企業使命是「發展生物科技，創新健康生活」；發展願景是「做國際化、專業化的生物技術大公司，打造百年安琪」。
成孝海：作為董事長，你對酵母這個行業的發展趨勢如何看待？安琪酵母的戰略規劃主要有哪些？
俞學鋒：我們的戰略是比較清晰的，「十三五」我們就提出來公司的總體戰略目標就是做一家國際化、專業化的生物技術大公司。過去這些年我們通過自己的努力，夯實了在酵母這個產業的地位和基礎，未來酵母還是我們的主導，但是我們要以酵母為基礎，進一步擴大到其他生物技術產品，這個市場空間是非常大的，包括我們現在做的新型特種酶，目前進入了良性循環。我們在其他細分產業內，也增加了很多生物技術產品。這些年我們建立了龐大的業務顧客群，在每一個顧客群裡，目前的規模都還很小，有很大發展空間。今後我們將圍繞這些顧客群再去開發產品組合，更好地為客戶提供解決方案，同時擴大安琪酵母的影響力和銷售規模。近些年，我們的各個業務單元競相發展，有時候這個業務單元發展快一點，那個業務單元慢一點，但是發展趨勢都是非常好的。
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