科層制之後是什麼？
作者 | 楊國安
整理 | 楠哥
什麼是「數智化」？
數智化分為三個階段： 數位化、在線化、智能化。
第一階段，萬物皆數字。將企業辦公、供應鏈的不同環節都數位化，才能實現數據的儲存、傳輸，從而進入在線化。
每一個工作環節在線化後，自然而然可以進行在線管理和運營。再通過AI技術打通數據，幫助決策，即可實現決策智能化。
誰在推動企業的數智化轉型？CEO還是CTO？
是COVID-19。疫情大大加快了各行各業數智化轉型的進度和速度。
過去幾個月，線下零售、線下教育、娛樂餐飲、生產製造受到了很大的打擊，但另一類企業卻同時在加倍增長，包括線上零售、線上教育、線上辦公等。疫情給很多企業家上了活生生的一課——具備數智化和不具備數智化能力的企業到底差別有多大？
「數智化」原本只是可有可無的戰略規劃，如今，卻關乎生死存亡。
而在技術突飛猛進的發展下，企業數智化轉型的瓶頸已經不在於技術或工具，而在於人，尤其在於高管團隊能否想清楚如何使用科技實現戰略轉型和業績增長，和能否打造支撐科技落地的組織能力和模式，確保團隊發揮出新科技的威力。
為幫助大家解決數智化轉型中的組織問題，我們邀請到了世界華人管理大師、中歐國際工商學院四大名師之一、騰訊集團高級顧問、凱輝創業聯合創始人楊國安教授做客「甲子直播間」，分享「數智化時代，需要怎樣的組織模式」。
本次分享要點總結如下：
1.傳統企業如何進行有效的數智化轉型？
2.數智化轉型需要的「3+1」組織能力
3.如何打造與數智化相匹配的組織模式？
以下是楊國安教授的分享實錄：
1.數智化轉型的藍圖
傳統企業進行有效數智化轉型，需要想清楚三個問題。
第一是戰略問題，why，為什麼要做數智化？
不能為了數智化而數智化。數智化一定是跟對未來趨勢的判斷，以及公司的戰略轉型和業績增長有關的。
第二，what，數智化什麼？
數智化是個系統工程，它存在於企業的方方面面，有廣度，有深度。具體實施時，需要思考從哪裡切入，什麼是跟戰略和業績直接相關的，數智化轉型的重點在哪裡？零售業和製造業數智化的側重點，就完全不一樣。
第三，how，怎麼確保企業能夠數智化轉型成功？
成功的核心是把數智化系統用好。很多企業只關注戰略和業務環節，往往忽略組織與團隊的問題。再好的科技，沒有相應的組織跟團隊落地的匹配，員工每天上班都不會用或不願意用，這樣的轉型是絕對不可能成功的。
面對數智化轉型，企業到底應該怎麼做？
藍圖很重要，不同規模的不同企業有不同的轉型路徑。
數智化轉型的藍圖上，首先是戰略，需要一把手想清楚為什麼要數智化。
美的之所以在轉型時無比堅定，是因為美的董事長方洪波看到，中國憑藉大量廉價勞動力成為世界工廠的時代正在成為歷史。美的未來必須走向產品領先、效率驅動與全球運營。
產品領先，意味著產品更加智能；效率驅動，則是需要通過製造自動化等手段增加效率。因此，他確信企業數智化轉型是剛需，是必須要做的。
數智化轉型是一個很大的工程，數智化的切入點必須跟商業模式戰略相關。
大多數零售企業的核心訴求在於營銷和用戶增長。比如藉助線上流量，補充線下門店流量的枯竭；同時也把線下作為流量入口，建立私域流量，使銷售人員利用社群和小程序更主動地導購。
製造業數智化的重點往往是令製造生產更智能，包括機器自我診斷、柔性製造，或者打通整個供應鏈，及時彈性地對物流、供需做決策。
還有一些行業，數智化的重點是讓產品更智能，通過了解用戶行為，針對性地做爆款產品。
確定切入點之後，就可以開始利用數智化技術了，這包括大數據、雲計算、AI、物聯網等等。
技術很強大，但是如果團隊不能用好科技，往往很難真正發揮技術的價值。所以，打造數字能力的同時要做好組織保障，包括組織模式、人才/技能、激勵/考核、文化等方面。
組織架構需要夠扁平，充分賦能前線人員用數據做決策。
人才需要既懂業務，又懂科技。數智化進度也應該納入員工考核激勵指標之一，而不僅僅是完成今天的任務。
文化層面，一方面需要把流程標準化，統一數據；另一面需要培養數據驅動的決策文化。
最後，需要變革領導力。
數智化轉型需要業務流程的再造，科技和資金的大量投入，人員和組織的革新等，這些都是很大的工程。如果高管沒有足夠的決心與共識，數智化轉型很容易半途而廢。
對於賦能傳統企業轉型的科技創業者，需要思考自身團隊有沒有符合數智化時代的組織模式，否則你不夠創新，不夠客戶導向性，看到風口，也不一定能抓住機會。
2.數智化轉型需要的「3+1」組織能力
能夠數智化轉型的企業，需要具備什麼樣的組織能力？
第一，以客戶為中心。很多公司都說自己以客戶為中心，但事實上，很多都是以領導為中心，以技術為中心，以產品或者交易為中心。
數智化科技讓企業更能了解客戶的行為、喜好和沒有被滿足的需要。評判企業是否「以客戶為中心」的關鍵是，企業在做產品或做業務決策時，是不是真正以滿足客戶需求為驅動力？
第二，創新。深度了解用戶痛點或者未被滿足的需求後，如何使用科技創新產品、服務、流程、分銷系統、新機遇，或創新商業模式？
第三，敏捷靈活。數智化科技給企業帶來更多直面客戶需求的創新機會。如何抓住這些機遇？團隊需要能夠更快迭代，更多試錯——成功，即可進一步規模化；不成，也可以及時止損，快速調整。
三個組織能力之外，還需要加一個「1」，這個「1」就是數據。企業需要打造對信息和數據進行獲取、分析和運用的能力。這是支撐企業做到以客戶為中心、創新、和敏捷的底層能力。
這是數智化企業需要的組織能力。但現在很多主流的企業組織管理模式，與數智化轉型需要的組織能力是不匹配，甚至違背的。
3.從科層組織到市場化生態組織
傳統的主流組織模式是基於兩位科學管理學派大師在100多年前的理論。他們在工業時代參考了德國軍隊與天主教的管理模式，提出最有效的組織模式是層層分級、分工細緻的科層組織。
科層結構中，越站在頂層，越能看得遠、看得完整，因此權力要集中在上層，再通過中層主管監控，層層審批，把指令傳遞給執行層，確保整個團隊的做事方法高度配合著高管的方向和意願。
這是今天絕大部分企業所使用的組織模式。但在數智化時代，科層組織逐漸暴露了許多問題。
這種組織不鼓勵客戶導向，鼓勵的是內部導向。員工每天需要花很多時間做審批、做部門協調、寫報告，很多時間精力在公司內部就耗散了。
科層組織不鼓勵大家敏捷，因為需要層層上報，跨部門協作；它也不鼓勵創新，每個人都像螺絲釘，安分守己地在自己部門角色分工下完成分內的事。員工處在管控之下，缺乏主動投入。
在這樣的組織中，即使擁有強大的科技，也沒辦法把科技的能量充分發揮出來。
那麼，數智化的時代下，企業到底需要什麼模式？
過去20年，理論學術界出現了許多新組織模式，比如阿米巴、無邊界、網絡、倒三角、合弄制（holacracy，由角色來承擔工作的管理系統，也譯為「全體共治」）等。這些模式背後都有很多共同點，就是賦能末端團隊快速決策，發揮員工主動性，而不是要求他們每日按部就班，安分守己。
我也研究過八家最早使用數智化科技成長起來的科技企業，包括阿里巴巴、亞馬遜、滴滴、Facebook、谷歌、華為、Supercell、騰訊。這些企業成立的年份都很短，員工多，市值巨大。但它們沒有一家推崇科層式組織，推崇的是兩種組織管理模式。
一種是特種部隊。特種部隊面對著很多不確定性的情景，具有探索性質，是一個高度授權且閉環的團隊，包含所有關鍵職能。
每個團隊背後，還有支持著各個業務團隊共同資源的大平臺。這是一個「小團隊大平臺」的架構。
另一種是專業球隊，借鑑了專業球隊的企業文化和人才管理模式。
專業球隊中，推崇的是「贏」，一切以勝利為目的。
球隊文化還強調分工，要有「前中後」，但他們是靈活敏捷，互相協作的。而且專業球隊的人才晉升、激勵，並不排資論輩，全部由貢獻和技能來決定。
當我把理論與實踐案例結合提煉，發現數智化時代需要的是市場化的生態組織。
市場化生態組織對應著科層組織，它是一個網絡化結構，包含三個環節。
第一個環節是在前端的業務團隊。
業務團隊像特種部隊一樣，儘量閉環，有關鍵的職能，不需要跨部門協作，擁有「責權利」的結合：
責，有承擔的指標——既然我給你閉環，你就要很清楚指標是由你負責的，不能扯皮到其他部門。
權，我給你更大的授權，你就能夠快速做決策。
利，個人獎金與團隊創造的價值直接掛鈎。
很多傳統企業，比如永輝超市店中店的合伙人，都兼備「責權利」；騰訊遊戲工作室也是。業務團隊不僅需要有「責權利」的結合，還需要團隊中的領軍人物擁有「小老闆」的創業心態，確保他能足夠授權，應對外部市場的反應。
第二是平臺。
平臺就像特種部隊裡的航空母艦基地，裝載著支持前面所有業務團隊的共同資源和能力，具備專業化特徵和經濟規模。它們的角色是賦能前方的業務團隊迎擊外部市場。
注意，平臺的角色是賦能，不是管控。我們希望組織既要有小企業的靈活敏捷，又有大企業平臺的經濟規模。
架構上還要有外部的生態夥伴，以便作戰時有盟軍來牽制對方。
第三，管理方式上，以前是管控，讓員工符合公司規定，現在更多是要市場化——團隊的晉升用業績說話，而非上層喜好。
內部的人才流動上也需要給予靈活的市場化機制。某個團隊的產品做得好，員工可能願意繼續做；如果做得不好，他也可以主動申請調去別的團隊。資金投入也一樣，對於初創業務，可以像外部創投基金一樣，按業績進度分階段給予業務團隊資源和資金投入。
有些企業家會問，做數智化轉型，是不是整個公司都要改成市場化生態組織呢？我覺得也不一定。
企業往往容許「一國兩制」。有的崗位環境穩定，工作內容不斷重複，科層組織還是可以用的，比如製造或者倉儲物流環節。
假如工作內容需要創新創意，比如研發、創意部門，應該更偏向市場化生態組織，確保人員的貢獻和創意。
通過「責權利」結合，高度授權，業務團隊一定會往外看，思考如何滿足客戶需求。因為他的升官發財需要滿足外面客戶的需要。
平臺的責任是支持業務團隊，所以業務團隊是它的內部客戶。因此，整個企業會更加創新，更客戶導向，更快滿足客戶的需要，更敏捷地面對競爭對手。
最後打一個小小的廣告。不管是傳統企業還是科技企業，凱輝創業都能在管理能力、產業資源、資金投入與戰略共創裡支持賦能，幫助大家一起掌握數智化時代帶來的科技紅利。
甲子對話
*本次對話環節主持人為甲子光年主編「火柴Q」
火柴Q：楊教授的分享特別精彩，並且說到了很多人正在思考的痛點——數智化的浪潮下，到底怎麼打造新的組織模式，把流程和能力給固定下來。
剛才您主要講了市場化生態組織的優點，那這種組織形態的缺點有哪些？升級到這種形態的難點在哪兒？
楊國安：這個提問很好，沒有一種組織模式是完美的。科層組織的弊端主要是難以適應技術日新月異帶來的很多不確定性，不夠靈活、敏捷、創新，和客戶導向。
但市場化生態組織也有它的弊端。假如管理得不好，很容易令業務小團隊偏向短期的利潤最大化；也容易令整個部門偏向「小我」，而不是關心整個「大我」。
此外，企業面對外在環境大變遷，需要做大的戰略調整時，在市場化組織下，靠每個業務團隊自己來迭代是不行的，必須從上而下。
所以，架構沒辦法解決所有問題。從科層組織走到市場化生態組織的弊端，可以用管理手段來彌補的。
比如，有一場戰爭需要三個團隊一起聯合作戰，我就設立三個團隊聯合作戰的共同的指標，只有整體打勝仗了，三個團隊才都有得分，而不是過度關注自己小團隊自身的利益。
市場化生態組織的成功有兩個關鍵因素。
第一，領軍人物。過去的科層式組織裡，每個人的分工只有一小塊，但現在要做業務團隊小老闆，很多人不一定具備全面的能力。
第二，需要業務團隊的「責權利」結合，每個業務團隊的利潤、成本等等要算得比較清楚。
火柴Q：您說轉型成功的一個關鍵是找到特種團隊合適的領軍人物，這也和今天的一個觀眾提問有關：在數智化轉型過程中，「老」的管理人才還有用嗎？是不是一定要大量換血才能實現一個轉型？還是說可以把原有管理人才的思維方式轉變過來？
楊國安：市場化生態組織更加扁平化，層級少了很多，所有人都是用數字來看結果的，中層主管的價值相對少了。所以中層主管未來一定會減少，他們更多是到業務團隊裡直接作戰。
有一些中層主管經驗豐富，價值觀好，他們也可以承擔輔導角色，幫助前線業務團隊快速成長和創造。
轉變過程裡，人員角色是會有一些改變的。所以我建議，企業可以先找一個業務做試點，給所有人都看到這種模式的好處，比如更快的成長，更多的獎金。如此，自然會有更多人願意走到這種模式去。
所以，模式創新是一個漸進的轉變過程，要結合自己企業的特點來做。
火柴Q：您剛才分享的一頁PPT裡，講的是數智化的轉型藍圖，其中涉及戰略、價值鏈、數字能力、組織保障、領導力。您覺得具體轉型時，從哪個點切入會比較好？優先順序是？比如是先買產品，還是先搭團隊？
楊國安：順序上，首先是戰略驅動，搞清楚到底為什麼要做數智化轉型。每個行業，不同規模企業的切入點不太一樣，不能照抄。
比如很多零售業面臨的最大問題是受到電商的業務衝擊，需要解決的是流量、獲客的問題。零售前端的數智化，一定會影響後面的供應鏈，所以供貨能力一定要提上。
製造業切入點一般是智能製造（機器人、精益生產），再考慮供應商和物流的環節，升級過程一步一步延伸，所以我的建議是，用戰略決定業務的數智化優先次序。
業務數智化是個長期的系統性工程，有一定階段性的。實施過程中一定要記得，人才、組織管理模式也要跟得上。
火柴Q：有觀眾提想問一下地產領域。以往地產需要靠不停融資、不停銷售來發展壯大，數智化的訴求沒那麼強，基礎也比較薄弱，他們現在做數智化轉型時，可能會遇到什麼具體問題？如果您以前有接觸過這方面的案例，可以和我們分享一下。
楊國安：地產的數智化，要看是在買賣領域，還是建造領域。到底你是萬家，還是鏈家？
假如是鏈家，地產交易領域，它們的線下與線上已經在結合和共享數據了，是很好的數智化轉型例子。
在萬家，也就是建築製造領域，數智化主要在於設計藍圖、規劃工具、項目進度管理等。
我沒有直接做過建築製造業，但我個人投了一家做裝潢的企業。裝潢的升級方式很簡單，就是提升每一個環節的效率和效果。比如設計不同風格的模板（如簡約、歐洲古典、中式等風格），按戶型圖自動產出3D設計藍圖，通過數字科技監控施工情況和進度，通過朋友圈、抖音做營銷等等。這個行業正在發生很大的變化。
火柴Q：中國的Top地產商是近兩年數據中臺挺大的購買方。
楊國安：這類場景有很多數據，特別在房子設計、施工過程中。時間對於地產發展很重要，科技能減少很多不必要的返工，也減少不必要的浪費。
火柴Q：有轉型需求的企業方，比較願意採購什麼樣的科技產品和科技服務？您比較建議先採購解決小的前端業務的產品和服務，還是一上來就先做比較底層、偏平臺性的東西？楊國安：企業購買，往往是要解決自身問題的，從SaaS切入是一個比較常見的路徑。
「楊三角企業家聯盟」裡的100多位企業家，很多人轉型的切入點都是改善效率。在哪裡實現增長，就從哪邊先切入，再把其他環節延伸，在過程中學習。這是我覺得比較靠譜的路徑。
火柴Q：所以您是比較推薦先從輕量化的東西入手，對嗎？
楊國安：從業務戰略相關價值鏈的某一環切入，從輕量應用開始學習。
很多企業家做轉型時，又想做又很怕，無從下手。所以我建議不要一次性給自己這麼重的負擔，可以先選擇一個口碑比較好的SaaS服務商，幫助你從一塊小的業務來做，給自己試錯、迭代的空間。團隊也需要有學習的過程。
任何的創新都是要迭代、試錯的，沒有辦法一次就做對。你如果給自己這麼大的壓力，最後往往什麼都不敢做。
火柴Q：2019年開始，中臺概念火了起來，這也和此前先行轉型數智化的企業已經用了大量SaaS有關。這些企業產生了很多前端數據，要開始做數據打通和更大的新一代數智化建設了。
按您的觀察，中國潛在可以轉型的企業中，到了做比較大型平臺化建設的公司，能有多少？是一個非常低的比例，還是已經在起量？
楊國安：之前阿里的人才寫過關於中臺的書，所以有一陣子，很多人都在提中臺、中臺、中臺。
但我覺得不一定所有企業都要做技術中臺的。你可以藉助服務商的力量幫你賦能，不用全部自己搭建。騰訊、阿里、亞馬遜，都有很多雲、PaaS、SaaS工具。
企業要打造真正比較大的中臺，本身需要有一定的規模。如果規模不大，就有一些過猶不及了。
對於一些大型企業，比如中國500強，它們往往為了長期的發展和對數據的掌握、保護，是希望自己打造技術中臺的。
根據我的經驗，這些企業不會從零開始，它們過去已經有很多不同系統、大量數據了，但信息系統的管理放在不同的部門，成為信息孤島。所以需要一個平臺，確立標準，把數據打通，把團隊打通——如果每個事業部門都不一樣，怎麼把數據打通呢？
中臺概念不單單是技術上的，還有業務中臺，比如採購、供應鏈、物流、客服。
還有一個中臺概念是職能部門。把財務、HR、政府關係、品牌管理放在中臺裡。這些職能過去80%是管控，20%是服務。而在市場化生態組織中的平臺中，是要幫助業務團隊贏外面的市場，所以它應該80%是賦能，20%是管控，角色不一樣。
中臺的目的，是把賦能前端業務團隊所需要的共同資源和能力整合起來，避免重複做輪子，提高專業性。所以，在業務、技術、職能，每一個層面的中臺，都是一個轉型方向。
END.