有一句老話叫「商場如戰場」，但其實，商業博弈的激烈程度、複雜程度、殘酷程度遠沒有戰爭殘酷。戰爭關乎到人員的生和死、組織的存和亡，人類競爭的極致手段即是戰爭。
縱觀人類歷史上的組織，最高效的莫過於軍隊。如果跳出商業領域來學習，在血與火戰場上總結出來的制勝智慧，從來都是取勝之道的最高體現。
戰場和商場有很多共同的地方：兩個領域都充滿了對抗；兩個領域都充滿了不確定性；兩個領域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個領域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。
戰爭和軍事可以為商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質的要素。今天分享的這篇文章，分析了從戰略、組織、領導力、執行等層面，如何通過學習戰爭和軍事，帶領團隊攻城略地、讓組織變得更為強大。以下，Enjoy：
文 / 宮玉振，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長、EMBA項目學術主任
來源 / 選自作者新書《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》（中信出版集團）
在我們今天的世界中，很少有人會像戰爭中的軍人那樣每天都在直面生死，但是對於企業管理者來說，在競爭性的商業世界中，成功與失敗同樣無所不在。儘管商業競爭與戰爭比起來當然算得上溫情脈脈，但對於失敗者來說，結果是同樣的殘酷無情。
戰爭衝突是人類對抗的最高形式，在戰爭領域，戰略戰術的正確與否所造成的後果，遠遠比任何其他領域都來得明顯。戰爭關乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與火的戰場上總結出來的制勝智慧，從來都是取勝之道的最高體現。人類的競爭之道在戰場上成熟得最早。
有一句話叫做「商場如戰場」，戰場和商場有很多共同的地方：兩個領域都充滿了對抗；兩個領域都充滿了不確定性；兩個領域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個領域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。戰爭和軍事可以為商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質的要素。
1
組織最大的迷失是戰略的迷失
企業的管理者從戰爭和軍事中可以得到的第一個啟示，是要學會戰略性的思考。
戰略這個詞本來就來自於軍事，原因是沒有一個領域會像戰爭這樣把戰略的價值揭示得如此淋漓盡致。
戰爭史上的一個教訓是，無論是對於組織還是個人來說，戰略的錯誤向來都是最致命的錯誤。戰爭中經常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局。戰術層面一時的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤皆輸。
看重一城一地的得失，是戰術家。著眼整場戰爭去布局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無數轟轟烈烈的戰績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那麼你的戰術和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無法挽回戰略失誤所帶來的損失。
美軍在越南戰爭中遭遇失敗，很重要的一個原因就在於，他們只關注戰術細節，而忽略了戰略全局，因而打贏了所有的戰鬥，但是輸掉了整場戰爭。德軍也犯過這樣的錯誤。無論是一戰還是二戰，德國軍隊的戰術向來都是大膽而精明。幾乎沒有軍隊可以在戰術的優異方面與德軍相比。但是，當1918年和1945年兩度塵埃落定時，德軍證明自己是政治無能並且戰略無方。其戰術與作戰的優異表現，無法補救政治與戰略的錯誤。
一個典型的例子是基輔會戰。基輔會戰是二戰時期最大的包圍戰，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘就達到65萬人。德軍繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場會戰為「世界戰爭史上最偉大的會戰」。然而這場會戰使德軍失去了佔領莫斯科的最好機會：德軍因為基輔會戰而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發起莫斯科戰役時，已經是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰鬥力。而蘇軍方面，則因為這兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預備隊的機會。
德軍的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個月內徵服俄國的計劃由此破產，德軍的「閃擊戰」時代，也由此宣告結束。德國陷入兩線作戰，因此也就成為無法改變的事實。曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認為，基輔會戰是「東方戰役中的一個最大戰略性錯誤」。魯道夫·霍夫曼將軍後來也總結說基輔戰役「偏離了大方向」。
戰爭史給企業管理者的一個教訓是：過於陷入局部的爭奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。
企業也是這樣。競爭者當然要關注競爭與對手。但是過於關注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。真正的高手，不會只盯著一時的你死我活，而是著眼於不斷變化的大局。
組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業，就是因為太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。所以，不要為了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目標。也不要用簡單的戰術組合去取代真正的戰略。一系列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰略災難。用雷軍那句話說就是，不要用戰術上的勤奮，來掩蓋你戰略上的懶惰。
比戰略懶惰更可怕的是：戰略上出現了問題，卻茫然不知，或不願承認，甚至把問題甩鍋給下屬，甩鍋給團隊。由此就不是去解決更根本的戰略問題，而是企圖通過戰術或執行層面的努力來挽回局面。
二戰後期，面臨戰略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術與裝備的研發，以及發起成功的戰術性行動上，比如說那場孤注一擲的第二次阿登戰役。希特勒的命運告訴我們，不解決戰略層面的根本問題，卻把大量的時間花在戰術與執行上，最終只會讓你更有效地去做錯的事情。
戰爭和競爭的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會成為對方戰略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰略布局上，著眼於布長遠之局，布未來之局，通過高明的布局而取勝，而不是一時或一地的得失。
這就要求企業管理者一定要像優秀的將軍那樣學會戰略性的思考，要有前瞻性的眼光，要學會從眼前事務性的工作中擺脫出來，要擺脫日常競爭中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。長遠的戰略，才會讓你的一個個行動具有深遠的意義，使你的努力有一致性和連續性，讓你每一個具體目標的實現都能促進總體目標的達成，才能幫你把戰術性的機會發展成為戰略性的勝利。
2
新手看打仗，老手看組織
企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第二個啟示，是系統性的組織能力至關重要。
在遠徵埃及的金字塔戰役中，拿破崙的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰後，拿破崙對兩支軍隊進行比較時，留下了一段著名的點評：「兩個馬木留克騎兵絕對能打贏三個法國騎兵，一百個法國騎兵能抗衡一百個馬木留克騎兵，三百個法國騎兵大都能戰勝三百個馬木留克騎兵，一千個法國騎兵總能打敗一千五百個馬木留克騎兵。」
大概沒有什麼能比拿破崙的這段話，可以更好地揭示出系統性的組織能力對於軍隊戰鬥力的決定性影響了。戰爭，尤其是大規模的戰爭，對於軍隊來說從來都是最好的壓力測試，尤其是對於軍隊的組織與管理能力是最好的考驗。強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊長期的、大規模的作戰。你要是想在戰爭中取勝，就必須通過系統的組織、管理與保障，把組織的資源有效地整合好。這樣才能將組織的整體能力充分地發揮出來。
事實上，當我們回顧戰爭歷史就會發現，戰爭史上很多戰爭的勝負，從根本上來說取決於雙方的組織能力。
戰國時期魏國的武卒和秦國的銳士之所以能夠稱雄一時，成吉思汗的蒙古軍隊之所以能夠橫掃歐亞大陸，中共軍隊在長期的國共之爭中之所以能夠一步步地戰勝國民黨軍隊，很大程度上依靠的都是強大的組織能力。
西方也是如此。羅馬軍團的戰鬥力從何而來？一名羅馬士兵的戰鬥力總是有限的，然而4800名士兵所組成的羅馬軍團，卻變成了一臺強大的殺人機器。蠻族的軍隊雖然人數眾多，也不乏勇武的戰士，但是缺乏羅馬軍團那樣嚴密的組織，因而總是無法擺脫匹夫之勇的局限。這也就是為什麼軍馬軍團總是可以在潮水般衝上來的蠻族士兵面前巋然不動。
管理上的一個很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。企業剛剛成立的時候，管理者往往關注的是市場、是產品、是營銷、是爆款、是業務、是迅速地擴張。一句話，關注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得見的結果、要的是立竿見影、要的是攻城掠地。沒有多少人會去思考組織的問題，更不會真正去在這方面投入。
等到突然發現企業打不了硬仗了，管理者才會意識到組織能力跟不上了。原來所有的問題都是組織的問題。忽視組織能力建設所帶來的問題，一下子都浮出了水面。
在企業的起步期，往往有志同道合的追隨者就可以了。但到了企業的發展與擴張期，組織能力就成了決定企業生死的關鍵。先天不足的組織，將無法承受高速增長所帶來的巨大壓力。所以，那些速成型的組織總是走不長遠。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業業務與規模的擴張就沒有了根基。
阿里巴巴為什麼有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力。組織能力支撐起了阿里巴巴的戰略，支撐起了其高速的業務發展和組織擴張。華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產黨當年的「支部建在連上」。
回顧那些偉大企業的戰略，都是以提出宏大的願景開始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的願景，再偉大的戰略，也需要落實到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織的層面來實現。企業家能力的最後較量，其實是駕馭和變革組織的能力的較量。
不幸的是，在現實中，我們雖然不乏聰明的創業者，但是有太多的中國民營企業家，用肖知興教授的話說，是商業上的天才、組織上的白痴。組織架構隨意，人事安排混亂，後勤財務一塌糊塗——我們這個時代那麼多的敗局，就是敗在組織上。內部管理混亂，組織千瘡百孔，你機會越大，發展越快，反而會死得越慘。太多陷入敗局的組織，其實都是敗於自身，其實都是自己打敗了自己。
孫子早就在2500年告訴我們說：「善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。」 真正長期主義的高手，一定是先從理念到制度這樣一些組織的基本面做紮實，以奠定組織取勝的基礎，在動蕩而複雜的環境中主宰自己的命運。
3
好的將軍都是打出來的
企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第三個啟示，是管理者必須展現出卓越的領導力。
「在培養領導者方面誰做得最好？」 管理大師德魯克和通用電氣前CEO傑克·韋爾奇對這個問題的回答都是「美國陸軍」。德魯克還寫道：「軍隊所培養和發展的領導者比所有機構的總和還要多，並且失敗率更低。」 因此，他們建議企業管理者應該向軍隊學習領導力。
的確，戰爭是最需要優秀領導者的人類活動，戰場也從來都是學習領導力的最佳課堂。軍人從成為領導者那天起就明白，自己的首要職責，就是必須隨時在複雜、殘酷、危險而緊張的環境中，引導士兵展開行動，迎接挑戰，奪取勝利，完成使命，而這就需要展現出卓越的領導力。用孫子的話來說，「聚三軍之眾，投之於險，此將軍之事也。」
關於戰爭環境下的領導力，孫子提出了五條要素：「智、信、仁、勇、嚴」，吳子也提出了五條原則：「理、備、果、戒、約」，克勞塞維茨則提出了「幹勁、堅強、頑強、剛強和堅定」五種表現形式。
在戰爭中，好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。什麼是戰爭中的領導力，你到底有沒有領導力、你的領導力水平高還是低，一上戰場，就會一清二楚。回顧數千年的戰爭史，其中有兩條要素是古今中外所有優秀的將軍都必須具備的，一是沉著冷靜的意志，二是同甘共苦的品質。
戰爭中的領導力，首先體現在沉著冷靜的意志上。
戰爭環境最大的特點是複雜而危險。在巨大的心理壓力下，人性的弱點會淋漓盡致地表現出來。這個時候，領導者所要做的，就是絕對不能允許情緒和心理壓力主導了你的決策，以及你的隊伍。
戰爭史上，戰場指揮官堅定而沉著的領導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個組織之中，尤其是在極端的環境中。這樣的領導力可以幫助克服下屬的懷疑猶豫，同時減少下屬的焦慮。強大的自信，加上堅強的意志和自律，往往可以使指揮官在很容易導致無所作為的情況下，去採取必要的行動。
二戰時期英國著名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經說：「一個指揮官最寶貴的品質之一，也許就在於他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力，儘管在他內心對結局並沒有太大的把握。」而這就要求指揮官必須具備強大的意志和堅定的信念。
兵兇戰危，人的心理很容易在瞬息萬變的戰爭中失去平衡，從而導致決策出現混亂。所以王陽明說：「凡人智能，相去不甚遠。勝負之決，不待卜諸臨陣，只在此心動與不動耳。」人的智能差距並不太大。決定勝負的要素，是你內心鎮定自若，還是陷入慌張。湘軍名將羅澤南也說：「亂極時站得定，才是有用之學。」
真正的高手，可以在任何複雜的環境中，都能保持不為所動的冷靜，因而在極其混亂甚至極其不利的環境中，能以沉著鎮定的心理，進行清晰而合理的計算，並從容不迫，謀定後動，從而傳遞出強大的自信，和對混亂局面的控制能力，進而一舉奠定勝局。稱職而又自信的領導者，甚至可以在看來已經毫無希望的情況下率領軍隊轉敗為勝，扭轉乾坤。
擁有這種品格的領導者，才能在混亂和危險的環境中體現出強大的領導力，從而贏得下屬的信任與忠誠，並制定出正確的決策，最終帶領組織去贏得勝利。
戰爭中的領導力，還體現在與下屬同甘共苦的品質上。
軍隊所面臨的是最險惡的環境，戰場上的軍人每天都在直面生死。用吳子的話說：「凡兵戰之場，立屍之地。」凡是兩軍相接的戰場，都是屍橫遍野的地方。在這樣的環境中，同生死、共患難、生死與共、至死不渝的感覺，對於戰爭中的團隊來說，從來都是至關重要的。
不能期望下屬去做你不願意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰鬥，與下屬同甘共苦這樣的行動，在戰爭的環境中比任何言語都重要。所以幾乎所有的軍事著作，都強調同甘共苦、同生共死在戰爭領導力中的重要性。《美國陸軍領導力手冊》中有一段話：「好的陸軍領導者，即便在最高戰略領導層，也不會把戰士推出去戰鬥而自己安坐在後方。他們會和戰士一起深入實地，在第一線進行領導。」
一起哭過，一起笑過。一起流過血，一起流過汗。一起摸爬滾打，一起經受戰火。一起分擔失敗的壓力，一起分享勝利的喜悅。這樣的體驗，以及由此所形成的命運共同體的感覺，對於軍隊來說，比什麼都重要。
企業也是如此。在複雜、動蕩而充滿壓力的商業環境中，優秀的管理者同樣也要像優秀的將軍一樣，贏得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，並帶領團隊全力以赴地去爭取競爭的勝利。這同樣需要強大的領導力。
再好的戰略理念，也需要強大的領導力，才能真正落地。戰場和商場，都是如此。
4
價值驅動下的執行才是最強有力的執行
企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第四個啟示，是如何打造出強大的執行力。
每位企業管理者都希望自己的團隊具有強大的執行力，但執行力向來也是困擾全球商界的一個頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大的執行力的思路、方法與流程。
世界上執行力最強的組織，一定非軍隊莫屬。軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。無論是我軍的「保證完成任務」，還是西點的「沒有任何藉口」，都是如此。軍隊因而成為關注團隊執行力的企業管理者們不約而同的研究和學習對象。
在長期的戰爭中，軍隊在執行力方面早已經提出了一系列成熟而有效的心得：
理解上級的意圖是有效執行的前提；
個人執行很重要，但組織執行才是一切；
高效的執行需要打造明確而令人信服的高清目標，而不僅僅是大致的願景；
好的計劃制訂要去中心化、要簡潔、要多元參與、要使每個人負責；
沒有什麼事情會完全按計劃進行，必須為突發事件做好詳細計劃；
領導者要把成功歸於團隊，而把失敗歸於自己；
執行過程中必須專注於那些與任務相關的最重要的任務；
沒有完美的信息，等待完美信息的組織註定會失敗，成功的執行者一定是敏於適時而動的，因此，迅速制訂一個80% 完美的計劃，勝過一個花太長時間制訂的100% 完美的計劃……
所有的這些心得，都是從戰爭的實踐中總結出來的，並且對於企業管理者打造強有力的執行團隊和文化，同樣具有很強的借鑑意義。
對於管理者來說，在執行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發地去執行。問題是：戰爭是要死人的，為什麼軍人會在明明知道自己很可能會失去生命的情況下，還會堅決地去執行？
在古人看來：「將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也。」將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰的行列中，這才叫做執行。為什麼可以做到這樣？除了軍隊的紀律、榮譽與服從意識之外，更重要的是官兵對於組織價值的高度認同。用孫子的話，就是「道者，令民與上同意也，故可以與之生，與之死，而不畏危」。道，就是讓上級和下級之間有共同的意願和追求。所以可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險。
在我的課堂上，我經常會以紅軍長徵為例，問管理者們一個問題：當年長徵中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊：衣不蔽體，食不裹腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊，或者任何一支軍閥的軍隊，離開蘇區之後不久，這支隊伍早就散掉了。紅軍的長徵為什麼取得了最後勝利？
因為這是一支有信仰的部隊，這是一個有理念的組織。
企業當然是要追求利潤的，企業員工當然需要經濟回報，但即使在商業這種以功利為特徵的世界裡，缺乏清晰價值主張的企業也無法走得長遠。
僅僅靠利益來凝聚的組織，只能是軍閥，只能是僱傭軍，甚至於是土匪。沒有願景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發現，最後勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。
為什麼優秀的員工願意留在你的企業？我們往往以為是滿意的薪酬。薪酬當然很重要，但遠遠不夠。金錢無法購買到真正的忠誠。今天這樣的時代，人們越來越重視自身的價值能否得到真正的實現。所有的優秀人才都在思考一個問題，就是把自己最好的時光、最有價值的努力，投到你這個企業裡，到底是否值得？
美國心理學會前主席馬丁·塞利格曼在《真實的幸福》一書中說：幸福感有三項要素構成：快樂、投入和意義。三項要素之中，快樂帶來的幸福感最為短暫。塞利格曼說：有太多的人以追求快樂做為生活的目的，但是對於幸福感而言，投入和意義卻遠比快樂更重要。
如果你是領導，你給下屬提供的究竟是什麼？是一項值得為之奮鬥的事業，或者只是一份養家餬口的工作而已？最後的結果是完全不一樣的。
所以好的組織，一定會建立清晰的價值主張。卓越的願景、使命、價值觀，才可以真正對優秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工願意去全力投入。用北宋軍事學者張預的話說，就是「見義而行，不待命也」。價值驅動下的執行，才是最強有力的執行。
如果說在戰場上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫你渡過至暗時刻的，是官兵的信念與追求。那麼在商業世界中，清晰的使命、願景、價值觀同樣是一個成功企業的真正核心競爭力，並構成了區別於對手的獨特資源和競爭優勢，這種競爭力也是最難被對手所複製和超越的。
領導者的一個主要任務，就是從一開始就為組織的每一個成員找到這樣一個可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會不計一切地付出，員工的執行才能真正變成自覺自發地執行。
這是讓組織變得強大的無形的精神內核，是組織能夠歷經挫折而長期生存、不斷發展的根本原因，這也是偉大與平庸的不同之所在，更是戰爭和軍事所揭示的一個真理。