11月21日的北京瑞雪初降，藍鯨商學院企業家特訓營第二期課程模塊在北京奧加美術館酒店正式開課，第二期模塊課程定位於《商業模式與盈利實戰》，導師皆來自實戰一線的知名企業負責人，他們的傾情分享和專業解析，博得現場學員陣陣掌聲。凜冬中的11月21日、22日周末兩天，因為知識的高頻交互分享，學員學習熱情高漲，現場氣氛熱烈。
課程和導師分別為：《教育創業與創新中的變與不變》——程躍（金色搖籃創始人兼董事長）；《教育企業組織力思考》——陳婉青（編程貓COO、原新東方在線幼兒板塊總經理）；《人生雙行線——事業家庭並行不悖》——夏春妮（佰冠學堂創始人、資深家庭教育專家）；《教培行業商業實戰與盈利剖析——北京優能一對一改革案例》——朱宇（新東方在線副總裁、東方優播CEO、北京新東方優能中學本地部總監）。
值得重點提及的是，11月22日下午，我們還特別增加了【藍鯨商學院企業家特訓營走進華為】，參觀學習之後，華為雲中國區教育科研事業部總經理何淵就華為雲和智慧教育做了精彩分享，企業家學員收穫滿滿。
藍鯨商學院企業家特訓營導師之一—新東方在線副總裁、東方優播CEO、北京新東方優能中學本地部總監朱宇在11月22日上午的課程中為學員做了精彩分享，本期課程的主要以北京優能一對一改革為案例展開講解。
以下朱宇導師的演講實錄（有刪減）：
當朱宇在2015年接手「優能1對1」項目時還有很多困境。第一就是一對一項目存在一個結構性問題，它的市場投入大、利潤低、增長較為緩慢。因為早年的一對一與現在的網際網路公司一樣，需要投入大量的廣告，所以它的投入比較大，利潤比較低，而且後期競爭越來越激烈，增長速度開始變得緩慢。
第二是一對一項目是銷售導向，而教培行業又是一個預收款、慢結轉、效果滯後的行業，家長很容易被前期過度的承諾影響，從而導致風險變高，出現口碑變差的結果。
第三從管理的角度看，一對一項目中教師數量很多，每一個學生就需要一個老師，而老師的收入較多，管理難度較大，並且質量也參差不齊，並且作為一個典型的勞動密集型的行業，隨著規模擴大，管理的邊際成本會不斷上升。
在這樣的大背景下，北京優能1對1項目也取得了較好的成果。從2016-2018年三個財年（此處新東方的財年並不是自然年，例如2016財年是從2015年的6月1日到2016年的5月31日）的業績來看，北京優能1對1項目的結轉收入在2016年時只有2.3億，直到2018年時已經漲至6.1億；現金收入從2.5億增長為6.9億；經營利潤從0.33億增長為1.85億；年利潤率從15%升至30%。
一對一行業問題頻現，問題根源究竟是什麼？北京優能⼀對⼀逆勢取得佳績，又做了哪些動作？⼀對⼀行業深化改革，究竟路在何方？而這三個問題需要從理論的層面去分析。
規律和本質:從理論層面分析問題
第一個理論叫做——定位戰略理論。
對於大多數的行業而言，產品需要適用於特定的人群及特定的需求。一些最初始進入教培行業的人會產生一個誤區，他們認為教培行業（特別是k12這類應試課外輔導培訓行業），只需要用一個好的產品就可以覆蓋所有的人群,但發展至後期會發現這是不可能的，因為用戶細分程度很高，不同的人群對產品的需求不同。
這就需要對人群進行劃分，尋找自己的定位。所有的學生可以按照三個維度進行劃分。首先是支付能力，可以劃分為：富裕階層、中產階層和貧窮階層；第二個按照學生的學習能力劃分，可以分為：優等生、中等生和差生；最後是按照應試的剛需程度進行劃分，分別是：強應試需求、中等應試需求和弱應試需求。
其中強應試需求是指面對中高考的應試需求，中等應試需求是面對月考、期中考試或期末考試的同步應試需求，弱應試需求是小學階段的素質教育。
利用乘法原理總共形成了27個細分市場，所以想把這些市場全部覆蓋是一件不太可能的事情。在這樣的情況下，大多數公司初期只選擇某一個定位，壯大之後再去考慮其他定位。但這27個細分市場並不是每一個都值得去做，因為這些跟規模大小、壟斷性、持續性和一致性密切相關。
其中最重要的是看商業模式是否合理，這關乎一致性和持續性的問題。首先是一致性，想要商業模式成立，其所有相關的要素要滿足特定的條件和函數關係。
教培行業中特定產品和特定市場的商業要素一共有6個，分別是：價格、成本、需求質量、需求數量、供給質量和供給數量。這6個量包含兩個經濟學關係和三個滿足商業合理條件的不等式。
這兩個經濟學關係中一個是需求函數，一個是供給函數。一是價格上漲，需求數量下降，需求質量上升；二是當供給質量上升，供給數量會下降，同時需要支付的成本也會上升。
在這兩個函數約束的情況下，想要變成一個成功的商業模式，還有三個不等式。想盈利時，價格必須大於等於成本；想要好的口碑時，供給質量必須大於等於需求質量；想商業模式能持續擴張時，供給數量必須大於等於需求數量。
對於一對一模式來說，當把它的目標人群定位成富裕階層，學費每小時300元和每小時1000元在本質上差別不大。並且教培行業是一個購買分離的行業，屬於家長買單，孩子上課的模式，其明顯的特點是這些富裕階層的家長在可支付的範圍內比起性價比會更看重價值。但是一對一模式的老師多數是中產階級或者是貧窮階級，當老師的成本隨著價格提升，供給質量會迅速抬升。
例如新東方正常班價格平均在300-400元每小時，而金牌班價格為1200元每小時，但是金牌班一半的收入都分給老師。而這樣的模式對於家長、老師、企業來說是一件三方都有益的事情。對於家長來說，可以確保花三到四倍的價格找到最好的老師，反而減少了試錯成本；相應的老師可以花更少的時間獲得更高的收入；而企業實現價格翻倍，在其他成本不變的情況下實際上是在提升利潤。
這個模式也存在一個很重要的缺點，就是規模性太小。如果要擴大市場範圍，則需要降低成本，但家長的期望值並不會出現明顯下降，相反供給質量會有明顯下降。當供給質量比需求量還低時，這種口碑的商業模式就不成立了。
但整個社會存在著變量，現在發展一對一模式相比起十年前就會容易很多，主要有兩個外部條件：一是中國社會變得越來越富裕，高收入人群規模變大；二是越來越多大學生畢業後願意從事教培行業，供給上升，相應成本下降，供給質量上升，這些使這個模式會越來越好。
第二個理論是招生成本理論。
在這個行業原有的模式中，招生成本高，老師收入佔比就會低，老師收入低會造成兩個結果。其中一個結果是，老師的教學質量降低，因為成本下降後供給質量也會整體下降，但如果要提升質量就需要提升老師收入，接著會造成利潤虧損嚴重，所以一對一行業越來越傾向於銷售「大單」，但銷售「大單」容易讓學生有差的體驗，企業口碑也會變差。
其二，有時老師的質量並不差，但是卻不穩定，接著會出現帶私課的現象，為了阻斷老師和學生的聯繫，就安排了學管，但是阻礙老師和學生的聯繫是違背教學規律的，如果主講老師不接觸學生，不能了解學生情況，這樣容易使教學效果變差，最後又形成進一步的負面口碑，會讓招生成本變得越來越高。
所以常說教培行業有一個「三年半效應」，就是一家公司在起步的三年半發展會很迅猛，三年半之後問題頻現。因為這個行業有效果滯後性，所以開始的三年半隻需搞營銷，但真到三年半後出業績時候發現行不通，這時一份錢要當三份用。首先需要花錢去改產品；還有一些必須的支出等；最後由於口碑變差，需要花更多錢去做營銷，維持現金流。
所以每個環節只改其中的一點是不可能成功的，改革必須是一個系統性的改革，是一個「一攬子」的改革計劃，全方位的改革才能從一個平衡點的位置移動至另一個平衡點的位置。
操作和實踐：北京1對1的系統性改革
改革需要根據上述的兩個理論來去確定改革的方法論。主要從三個方面進行改革，首先提升運營利潤——價格改革與銷售改革；第二是提升結轉收入——教學改革與學管改革；第三提升現金收入——續班窗口期改革。
在價格改革中具體的做法是取消階梯優惠制度、標準課價格制度、入口年級四折標準課。
階梯優惠就是賣得越多，折扣越多。對於其他銷售導向的行業而言，階梯優惠是適用的，但是對於教培行業來說，由於它有慢結轉、效果滯後的屬性，所以很多成本是後續才能看得到的。
當取消階梯優惠後，需要對銷售、學管和老師的工作內容進行重新定位，工作目標和考核制度都要重新定位。銷售需要「拉新」，要新籤更多人；學管則是擴科擴頻；老師要保證學生持續不斷的延續下去。有了這三個目標後，就要重新改革他們的薪酬制度。
其中銷售的提成以每單銷售業績為基準分別確定提點、計算獎金，並且把續費金額的0.6%給銷售。這樣不僅可以儘可能避免銷售出現「大小月」這樣的問題（把訂單集中在一個月內，從而獲得較高的提成），減少對消費者信任損耗，還可以在一定程度上約束學管，起到監督作用，減少管理成本。
為了鼓勵學管關注每名學員的課消進展，提高單位結轉，同時保證課消總目標的達成，對課消獎金的考核按每個學生的課時消耗量分梯度計算獎金。學管想要擴科擴頻必須先讓學生家長滿意，從而可以起到監督老師的作用。
老師的薪酬制度按照下圖的方式進行改革。
通過對教師薪資的改革，老師的收入平均每小時可以多78元獎金，老師雖然沒有續費提成，但是可以通過提高自身的教學質量，把學生的續費落實下去，從而獲得更多收益。
從前端的銷售，到中間學管，再到後面的老師，形成了一個完整組合，但這個組合的結果並不能快速帶來業績提升，它是個緩慢的變化過程。
對於一對一模式來說，做入口低價班是很困難的。但是當真正要做的時候「低價」也是有前提的，首先不能過度虧損，其次要能鎖定人群，目標人群既有需求又有支付能力。目標人群較多的集中在初三和高三年級。
高三年級的人高考後需求會降低，但是經歷了中考後的初三學生需求依舊存在，所以把入口放在高一時期，於是便有了入口年級四折標準課的改革。用較低價格引導到秋季的正價班，學生高一和高二都在同一個機構報班，就為高三學生的留存增添了可能性。
接著還需要在教學改革上解決學生學習提分的四大層面，主要分為：意願層面、 認知層面、方法層面、行為層面。
最後是續費窗口期改革，一對一續費窗口期的作用較大，它可以在短期集中同步行動，形成共振效應；也可以階段性檢驗教學成果，倒逼教學改革；還是幫助口碑外化與擴科擴頻的最佳時機；利用窗口期優惠制度加速課時結轉；最後形成一對一節奏打法，提振士氣提升團隊協作能力。
總結下來優能一對一項目總共做了：價格改革、薪酬改革，教學改革以及窗口期的改革，這共同促進了2015-2018年的整個業務發展，部分的改革模式也被全國的一對一學習提升，也使得現在新東方成為整個k12領域內全國最大的機構。