和訊網消息 21世紀中國商業模式高峰論壇暨2012中國最佳商業模式評選頒獎典禮於2013年1月8日在北京海航唐拉雅秀酒店盛大召開，以下為文字實錄：
主持人：尊敬的各位領導、各位來賓大家下午好！歡迎大家光臨2012中國商業模式高峰論壇暨2012中國最佳商業模式評選頒獎典禮。非常榮幸能夠有機會為大家主持本場的活動。
下面我為大家介紹一下今天到場的各位嘉賓，他們是：招商證券副總裁兼首席經濟學家丁安華；蘇寧電器股份有限公司副董事長孫為民；招商局金融集團有限公司副總經理朱立偉；廣州越秀集團有限公司副總經理唐壽春；小米科技有限責任公司聯合創始人兼總裁林斌；中國民生銀行股份有限公司副總經理高峰；浙江衛視副總監麻寶洲；漢能控股集團執行總裁王勇；中國中小企業成長金融學院執行院長李斌。另外還有包括30家企業的代表，在這裡就不能一一為大家介紹，一併對大家光臨本次論壇表示感謝和歡迎！
另外，為大家介紹中央新影集團總裁助理、副總編輯張力；二十一世紀傳媒股份有限公司CEO沈顥；21世紀商業評論主編吳伯凡；21世紀商業評論總經理鄭清；21世紀商業評論執行總編黃晨霞；21世紀商業評論執行總經理蘭凌瑋。
「商業模式」這個詞現在大家聽的很多了，它是指一個完整的產品服務和信息流的體系。包括每一個參與者和其中大家所起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。這個概念在21世紀50年代最先被人提起，但是90年代以後才逐漸流行開來。六年來，21世紀報系在國內率先舉辦了我們今天這樣的論壇，歷屆論壇無一例外贏得了各界人士的重點關注。學術界名流、商業領袖在這樣一個高端的對話平臺上激起過無數智慧的火花。
下面有請21世紀傳媒股份有限公司總裁沈顥致開幕詞，有請沈總。
沈顥：尊敬的各位來賓、女士們，先生們，下午好！2012年的世界末日沒有如期到來，祝願各位2013年新年快樂！
首先，請允許我代表主辦方之一的21世紀商業評論、21世紀經濟報導和21世紀經濟導報向各位出席論壇的嘉賓和朋友表示歡迎，也對長期以來關注和支持商業模式研究的專家和企業家們表示誠摯的謝意。
中國經濟走了跌宕起伏的20年，21世紀報系既是記錄者，也是親歷者，而21世紀中國最佳商業模式評論也已經走過了第六年，21世紀商業評論在創刊至今的八年裡面，這個項目一直伴隨著我們走過了一大半的時間，也有幸見證了中國商業環境的群雄逐鹿、風起雲湧，感謝在座各位多年來對中國經濟發展的積極貢獻，也感謝各位多年來對21世紀報系、對中國21世紀中國最佳商業模式評選的支持和愛護。
21世紀報系在國內率先科學定義商業模式這個概念，並建立了商業模式的內涵分析框架體系，旗下的21世紀商業評論自2004年創刊以來就持續關注商業模式的概念，通過追蹤研究大量的企業案例，以及進行深入的分析，為中國企業提供更多的學習和幫助，為中國企業的發展尋找創新之匙。2007年舉辦了第一屆21世紀中國最佳商業模式評選，並發表了中國商業模式發展報告以後，每年的商業模式高峰論壇會有前瞻性的大批討論，獲得學界、商界的廣泛好評和關注。今天我們將通過對主題的闡釋以及深入對話來進一步探討企業創新的力量，期間大家期待已久的21世紀中國最佳商業模式的創新獎和21世紀中國最佳商業模式獎、21世紀中國最佳商業模式的單項獎三大獎項結果也將揭曉。
展望未來，企業模式需要創新，商業模式也需要創新，中國未來經濟創新之路仍需我們攜手作出新的努力和開拓。在這裡祝21世紀商業模式高峰論壇暨21世紀最佳商業模式評選頒獎典禮圓滿成功！
謝謝大家。
主持人：非常感謝沈總。今天我們也非常榮幸地邀請到了聯合主辦方中央新影集團總裁助理、副總裁張力先生，為我們致聯合歡迎辭。
張力：大家下午好！尊敬的各位嘉賓，我是中央電視臺中央信影集團副總編輯張力，非常榮幸和中國最具影響力的媒體21世紀商業評論、21世紀經濟報導和21世紀經濟導報聯想主辦這次活動。
中央新影集團是中國現在最大的集紀錄片、科教片、影視劇的製作基地，中央電視臺下屬的大量紀錄片都是由我們製作的，尤其是央視9套，從去年開播以來，在大量的節目中除了引進節目之外，國內製作的節目絕大部分是由我們中心提供的。目前臺裡現在9套、10套、4套、體育品頻道、少兒頻道由我們全部代理，和我們合作的各種欄目像《走近科學》、《走遍中國》這樣的欄目有十幾個。
21世紀商業評論從04年創刊，持續關注商業模式這個概念，通過追蹤研究大量的企業案例，並進行深入分析，率先科學定義商業模式的概念，建立商業模式內涵，分析框架體系，至今已經成功舉辦五屆。我也看到此前獲獎的企業各個都是聲名顯赫，可見21世紀舉辦商業模式評選權威性，以及這種正能量不斷增加。一個媒體在另外一個領域成為專家和創造者這一點非常值得我們學習。
目前有調查表明，在創業企業中，因為戰略原因失敗的只有23%，因為執行原因而夭折的只有28%，但因為沒有找到盈利模式而走上絕路的高達49%。沒有一個合理的營業模式和商業模式，不管企業名氣和資產有多大，必定走向衰亡。有些商業模式也給我們留下了很深的印象，像媒體系統前一段非常火的「中國好聲音」被評為生財之道。從中央臺來說，「中國好聲音」也是非常值得研究的商業模式，臺裡有專門的機構對這個模式進行研究。它的成功很大程度上取決於它的模式，除了學員的天籟之音和導師的豪華陣容以外，也用重金引進了節目的央視和強大的幕後團隊。
前一段時間，像京東網贊助的《北京青年》劇中產品毅然崛起。加之京東曾在《男人幫》紅遍大江南北之後，果斷推出《男人幫》劇中的產品，銷量一直飆升，這正是順勢了當下個性定製、追求時尚的80、90後中堅網購一員的心態。現代管理學之父說過，當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭，21世紀的企業競爭最高境界不再是產品的競爭，或者是僅僅是人才競爭、營銷競爭、服務競爭上，最高競爭應該是商業模式或者是盈利模式的競爭。作為紀錄片的領導者，我們也非常渴望通過最佳的商業模式來褒揚傳播中國公司最佳商業模式創新世界，推動中國公司商業的創新轉型。中國也的確需要電視形態的商業模式創新，為更多企業進行參考、複製、創新提供便利指導，這樣的現實題材不僅是央視歡迎的，同時也非常適合現在的新媒體、網絡媒體。
這次會議主題是「反周期創新：跨界與融合」。跨界與融合就是我們對此次聯合主辦的最好詮釋，我們是第一次和權威媒體的評審聯合拍攝紀錄片，就是跨界與融合，但最終我們是學習。中央新影集團雖然隸屬於中央電視臺，但是它也是一家國企，我們也非常希望通過拍攝紀錄片的過程，為我們自身尋找一條最佳的商業模式，有機會能參加下一屆商業模式的品評。21世紀商業模式創新評選這種活動確實出乎我們意料，也非常讓我們佩服。我們原來以為那只是一個普通的評選，後來才知道他們專門從專業的角度集媒體平臺和專家優勢，發起企業商業模式診斷、商業模式論壇、商業模式發展報告、商業模式促進聯盟，可謂周到、細緻，把一件事做深做透做成產業鏈，21世紀傳媒轉型應該是中國媒體學習運營模式的時代。中央電視臺像現在這種模式大家也不陌生，制播分離已經提了很多年，現在好象提的不像以前那麼熱了，可是在行動上卻有了很多付諸實施的行動，包括央視9套，一個月前剛開了它的產業年會，其實就是和社會機構進行合作的模式。像10套，像海外中心的4套、體育頻道，也在逐漸向這個模式轉化，實際上就是把一種商業運行模式和媒體相互結合，我們也希望通過像今天這樣大家在一起的會議也好，交流也好，能夠摸索出一種新的方式來，謝謝大家！
主持人：非常感謝，謝謝張總的致辭。張總所在的機構是中央新影，新影除了經營CCTV9之外，在北京地區和外地還能看到有頻道，非常不錯，北京地區的編號是171，經常會放一些過去年代黑白片的新聞簡報，也是把一些塵封已久的膠片進行了包裝和解讀，也算是發現，獲得了不錯的收視。但是紀錄片頻道裡比較少看見一些涉及商業，比如說公司的紀錄片，正如張總剛才所說的，其實中國在經濟史、公司史這方面還需要有更多的耕耘和努力，我們也期待著有更多這樣的片子能夠在紀錄頻道裡看到。
正如張總所說，今年論壇的主題是「反周期創新：跨界與融合」，我們每年的論壇都會設置一個主題，在這樣的主題下引領各個參會嘉賓的思想的碰撞，用大家智慧的腦袋為我們開啟更加廣闊、更加新穎的商業模式。今年我們的主題背後有著什麼樣的邏輯和更加深層次的意義呢？下面有請21世紀商業評論主編吳伯凡先生做闡釋。
吳伯凡：感謝大家，在春節前這麼忙的時候來參加我們這個商業模式的評獎和頒獎。我們這個活動已經持續做了好幾年，關於商業模式的定義，關於商業模式評選當中的指標體系，21世紀商業評論在國內媒體中第一次提出了這個概念，給出了一個相對全面客觀的定義。每一年商業模式的評選我們都有一個主題，去年叫「聚合與創新」，也因為各種因素的聚合而導致的像核聚變的東西出現，所以每一次都是圍繞著創新，但是創新的方式每一年中國企業在商業模式創新上的特徵不一樣。今年我們定義商業模式創新是跨界與融合，我想跟大家分享一下我在這方面的感受。
所謂「商業模式」，我們把它稱為「3+1」這樣一個基本的概念，回答的是三個問題。第一個問題是你賣的到底是什麼？你獨特的價值、客戶價值是什麼？在所有的同行中你跟別人賣的有什麼不一樣？你在通常的行業習俗和行業假設之外你假設了客戶一種什麼樣的潛在而巨大的需求？你找到了沒有？這是你賣的到底是什麼。第二個問題，為什麼是你賣而不是別人賣？因為如果這個價值是非常有前景的，大量的公司企業都會湧上來沿著這個路徑走，所以很多的公司，尤其是一些新創的公司，在他們剛剛成立的時候的確找到了一種市場上還不存在的滿足客戶隱性的獨特需求的商業模式，但是很快的由於大量的大小企業的跟進，使得自己成為從先驅變成先烈，所以你必須要找到一個獨善的能力，就是特別獨自擅長的能力和獨享的資源，如果沒有的話，你可能是幫助後面的企業來培育市場、啟迪智慧、教育市場，最後有一定的社會價值，但是沒有創造出商業價值。第三個問題，回答的是你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？就是說你修了一條高速公路，但是你必須要有收費口，如果出口太多，這條高速公路也是一項公益事業。如果你的盈利模式沒有建立起來，那麼你的商業模式是不成功的，這是三個要素。回答了這三個要素以外，還要有一個東西，就是團隊，這是我們特別強調的。這三個要素之間其實不是合數關係，而是乘數關係，就是客戶價值主張乘以你的能力和資源，乘以你的盈利方程式，再乘以你的團隊，如果這個團隊的執行力度，對客戶需求、對市場微妙變化的微調能力沒有的話，那麼它的能力低於1的話，那它就在縮小前面的優勢，如果團隊是零的話那就很不幸，如果是負的話，那就更不幸。所以我們評價一個企業商業模式的是按照這三大塊五個方面九個指標來對一個企業的商業模式進行評分的。
我們今年在評選過程中看到有很多的商業模式都很難根據它所在的行業對它進行定義，我們發現很多商業模式沒把歸入某一個固定的行業當中，原因就在於現在我們正處在一個融合和跨界的時代。以我們每天用的手機這樣一個工具為例，我們無法定義它到底是什麼樣的產品？過去我們可以把它叫通訊工具，現在把它叫移動終端。由於這種移動終端是一個半成品模式，我們曾經講過一個概念叫半成品時代，一個手機客戶買到手的時候只是一個半成品，它需要引進三方的開發商，就是APP開發商和移動運營商，甚至和客戶本身最終形成一個成品，而不是拿過來就用的。以前在工業時代，所有的產品都是一個成品，你不可能把一個半成品賣給客戶，而現在我們很多的產品越來越成為一個半成品。與此同時，消費者越來越成為一個生產者，就是產銷合一者。
由於發生了這樣一種變化，我們很難對一個產品所屬的行業進行嚴格的區分，我們以前說同行是冤家，現在發現過去認為隔行如隔山的行業，突然之間成為你的競爭對手，甚至在一夜之間瓦解你這個行業。這樣的例子我們看到太多了。所以現在商業模式創新的能力直接表現為一種你能否打破傳統的行業假設、傳統的行業邊界的定義，能夠根據客戶自身的需求環節，對它進行還原。就是說客戶的需求，我們每一個人是一個完整的需求，雖然我們有做鞋的和做服裝的、做帽子的，我們使用的每一件產品以前都是由不同的行業給我們提供的，但是我們是作為一個完整的人而存在的。現在企業在設計一個產品的時候，尤其是在設計一個商業模式的時候，越來越從客戶需求的環節還原一個客戶的需求鏈，從這個客戶的需求鏈裡面如何完整地滿足這個客戶的需求鏈？我們把它叫做關愛鏈也好、服務鏈也好，這是我們今年所關注的商業模式為什麼要跨界，為什麼要講融合，因為我們已經處在一個跨界和融合的時代，任何傳統思維下的傳統產業邏輯下的商業模式設計在面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求的時候未免捉襟見肘。所以我們說商業模式的競爭力越來越表現為它的跨界和融合的能力，我們今年的案例評選都是圍繞著跨界和融合的能力來做的。也就是說，參加我們評選的這些企業，無論是他們自己還是客戶，還是投資者，都越來越難於給他們定義，說它是做哪個行業的。在過去這是很不好的，認為是沒有專業化、沒有市場聚焦的缺陷，而在今天它反而成了一種必不可少的需求。一會兒我們能夠看到企業在這方面進行的探索。
以上就是我對這次評選主題的基本介紹。謝謝大家。
主持人：謝謝吳主編。在中國談任何的商業模式，談未來的發展、創新都離不開中國經濟的大環境。2012年已經過去了，對於2012年的中國經濟大家怎麼看？2013年我們又將會面臨什麼樣的國內、國際經濟新趨勢？下面我們就將請出招商證券副總裁兼首席經濟學家丁安華先生給我們帶來主題演講，題目是《負產出缺口背景下的經濟增長問題》。
丁安華：各位來賓、各位朋友下午好！今天我們討論的問題是講商業模式，剛才吳主編做了很好的解釋。我在接到邀請參加今天論壇的時候，知道談商業模式，我就希望從一個新的角度和大家分享一下當下中國經濟增長的問題。
大家都問2013年會怎麼樣？實際上關於2013年的經濟預測市場上有一個大致的區間。如果說投資銀行的預測是8或者是8.1、8.2，這個分析對在座的各位沒有什麼異議。我們現在要討論的問題是如果中國經濟在8的位置或者是7的位置增長是好還是壞？實際上關於中國經濟長期增長的問題有兩派意見。有一派意見中國經濟可以在新一輪城鎮化過程中可以長期保持8%的增長水平。有一派認為中國經濟由於人口紅利的變化和外圍環境的變化，中國經濟在未來可能會在7的位置運行。我們會發現討論中國經濟在哪個位置運行的時候，實際上很多時候是雞同鴨講，什麼意思呢？就是大家用的不是同一個概念。比如說說林毅夫老師從世界銀行回來之後，他分析認為中國經濟可以長期在8%的速度運作，在國內引起了軒然大波。因為很多人認為中國經濟在未來十年會下降到7%、6%的水平。這就讓我們發現他們用的不是同一個概念。林老師用的概念基本上是以供應的角度，就是企業的產出能力的角度。也就是說一個企業在高速運行的時候，在比較滿負荷運行的時候能夠實現的增長速度，大部分的人包括媒體採用的觀點是外圍的需求所能支持的增長速度。所以有人是從需求的角度，有人從企業供給的角度。因此基本上不是採取了一個嚴謹的概念。今天我們放在一個位置上討論，就是產出缺口。
什麼是產出缺口呢？產出缺口就是把一個企業能夠生產多少產品是它的能力，它能夠實現每年的經濟增長，它自己營業額的增長是多少。可惜的是，與此同時市場能夠接受它的，能夠消化它的是另外一個能力，這就是供和求的問題，在這裡就形成了一個缺口。在宏觀經濟上也是這樣，潛在產出的能力是指經濟資源在充分就業的情況下所能實現的增長水平。現實和理想就有一個差別，我們的機器在滿負荷運行，我們的人在充分就業的時候，能夠提供這麼多產品，可惜的是市場上的需求由於外圍的關係，由於收入的關係，由於預期的關係，就不一定能夠跟你的產出水平匹配。這就形成了一個缺口，這個缺口既可以是正的，也是可以負的。
如果是正的缺口，我們說經濟可能過熱，產品供不應求。負的缺口，可以說經濟過冷了，你所生產的東西有一部分銷不出去，可能變成庫存，這就是產出缺口。產出缺口可以把很多我們直觀上比較的經濟增長速度的問題在一個可能比較的角度來分析，很多人說中國經濟增長8%，美國才2%，我們應該比他們好很多。其實這也是一個雞同鴨講，是拿蘋果和橙子比。美國的2%是好的增長，我們的8%可能是壞的增長，這個就取決於產出缺口。
（見圖）我們看看全球發達經濟體目前處在負的產出缺口位置，是在負2到負4之間，這是當前的情況。這是OECD經濟展望的報告，我們看歐元區，目前除了德國是在產出缺口的正方，其他的都在下方。而德國的產出缺口也在往下走，所以基本上比較差。為什麼歐元區就德國好？因為德國採取的是歐元，歐元上不去，德國的產品在全球市場的競爭力就加強了，因此它可以在正的產出缺口。美國的國會議長辦公室認為美國當前的產出缺口累計是5.5，他認為過去的三年累計了5.5%的產出缺口。為什麼美國的經濟增長2%是好的增長呢？因為美國的國會預算辦公室分析，認為美國的潛在增長速度在2.3%到2.4%之間，換句話說，美國如果經濟增長在2.3%和2.4%可以消除產出缺口，是一個最理想的經濟狀況。如果美國的經濟地獄議低於2.3%、2.4%說明產出缺口是負缺口，高於2.3、2.4是正缺口。如果美國經濟那天到了3%，美國的經濟是非常漂亮的經濟，因為它是正的產出缺口，每個企業都吃的很飽，購買力足夠。美國預算辦公室認為在2014到2016年，美國實際經濟增長速度可能高於美國潛在產出的速度，因此可以把產出缺口消除，在2017年消除。
我們看看中國經濟當前處在產出缺口什麼位置。這樣可以了解中國經濟的周期性，否則大家一頭霧水，每個人都說中國經濟7%的增長非常好。其實我們當下的中國經濟增長處於負的2個百分點的產出缺口之下。這種情況是按照生產函數法的計量經濟學的方式計算出來的，這種情況我們在過去20年可以看到是最嚴重的。大家可能會說為什麼在92年還有那麼大缺口呢？那個就是由於80年代末中國的政治風波和之後有一段時間中國經濟處於極差的情況。我們可以看到當下中國產出經濟缺口在擴大。大家就會問了，中國將來的潛在增長速度是多少呢？從供應鏈的角度，從中國有多少鋼廠、水泥廠的角度來看，中國的潛在產出的估算方法是可以做到的。也有很多專家學者做過，但是在最近幾年我們沒有很認真的做這個問題。決定中國未來經濟增長速度的關鍵因素是中國的資本形成增長速度水平。我們知道決定經濟增長無非三樣東西，第一是資本，也就是說我們的機器、設備、土地。第二是勞動力，這就是為什麼很多人說我們的人口紅利問題。第三是全要素生產力，我告訴大家全要素生產力就是我們今天討論的商業模式。全要素生產力在吳敬璉老師的解釋下認為是技術創新，其實這個是錯誤的解釋。全要素生產力是指生產組織方式的創新。是指整個生產組織、技術組織方式的創新，這一堆原料給你了，成本有了，人力有了，你怎麼樣創新？怎麼樣提供比別人拿同樣的原料創造出更高的收益，這個就是全要素生產力。
決定中國將來資本增長速度的關鍵因素，因為中國是投資拉動的國家。根據當前的生產函數分析，人力資本是給定的數據。我們知道中國的人力資本會面臨人口紅利的削減。這個數據沒什麼好討論的，我們知道你今天19歲，明年的今天你就是20歲，這個數據沒什麼變化的。決定這個變量的就是中國將來以什麼樣的資本形成速度來使中國經濟快速發展。我們發現只有在資本形成增長率在7%和8%的情況下，中國的經濟增長速度才會下降到8%以下。這就有一個問題，中國產出的能力不是過剩嗎？我們要消化產能、結構調整。結構調整會持續多長時間？什麼時候會出現正的產出缺口？我們發現在2014年的下半年和2015年的上半年，中國才會出現負的產出缺口收窄。這是一個關鍵指標，對我們資本市場和經濟增長是非常有指導意義的。
我們再看一個數據，產出缺口可不可以分析中國的股票市場？我們可以看看這個表（見圖），灰色的是中國的熊市，白色的是中國的牛市。過去20年我們看看烏鴉鴉的一片，都是陰天。我們同樣把這樣一個時間段和美國的市場進行比較，我們發現美國的市場在過去的20年晴天多，只有兩個像樣的熊市。一個是IT泡沫的破滅，一個是2008年美國的次貸危機爆發。這就說明我們經濟增長速度快並不能解釋我們股票市場的表現，我們需要的是用產出缺口來分析市場的表現。比如說我們用的工業增加值估算產出缺口，從工業企業來看，我們發現過去20年的數據可以很好的解釋當下市場特別是資本市場的表現。大家會問會不會出現拐點？我可以告訴大家，在12月份中國經濟增長值的變化出現了拐點，這就是為什麼當下股市出現了回升的原因所在。
我今天和大家分析這個問題，關係到我們的經濟增長和結構調整，也關係到企業的商業模式的創新。我們要在一個負的產出缺口下生存一段時間。一個企業的成功就依靠商業模式的創新，我非常認同21世紀傳媒集團做的這樣的努力，我們需要把宏觀和微觀的思想統一起來，否則宏觀就變成虛無縹渺的東西了。
謝謝大家！
主持人：謝謝丁先生為我們帶來的讓我們大開眼界的演講，丁先生代表了經濟學家對於未來經濟走勢的看法。企業界的人士如何看待未來的經濟走勢呢？下面我們有請廣州越秀集團有限公司副總經理唐壽春先生，他的演講題目是《實施大變革、打造大產業、實現大發展》。
唐壽春：各位領導、各位專家、女士們、先生們大家下午好！非常高興有這個機會在這裡和大家分享一下自己最近一段時間的學習體會。也結合我所在的越秀集團三年的成功實踐給大家做一些解讀和分享。
我是來自廣州越秀集團的，大家對廣州越秀集團可能不太了解，因為它是一個地方國企。廣州越秀集團是一個跨境的國有企業，成立有20多年了，這些年經過一些結構調整，現在已經把主業進行了淨化，搞三大產業，地產、交通機械、金融，在香港有三家上市公司。三年的調整優化給了我們一個很好的啟示，在新的經濟背景下，企業怎麼樣去明確戰略主題，將主題進行深化從而實現大發展。所以今天我演講的題目叫做「實施大變革、打造大產業、實現大發展」。
剛才經濟學家從宏觀的角度分析了全球的經濟走勢和中國的經濟趨勢，我們作為企業只能站在企業的角度來看，這個經濟形勢給企業提供了什麼樣的機遇和挑戰呢？首先我們看看宏觀背景。站在企業的角度看我們是兩個層面，首先是從全球來看，我們認為經過兩三年的低谷徘徊以後，全球經濟緩慢回升，歐美特別是歐洲的經濟儘管現在還是水深火熱，但是我們認為最水深火熱的時間已經過去了。現在歐洲下降的速度在減緩，歐美經濟逐漸回升，這是一個基本判斷。如果沒有這樣一個基本判斷，企業作出的安排就不一樣了。
中國的經濟基本上定調我們認為就是穩中求進，這也是我們十八大和中央經濟工作會議定下的基調。在這個基調下，我們分析了有四個政策和企業是息息相關。一個就是我們繼續推進的積極的財政政策和適度寬鬆的貨幣政策。這個政策繼續推進和深化意味著2013年企業的外部環境特別是融資環境會比2012年有所放寬，也就是說融資的難度以及融資的成本有所改善。第二個判斷就是我們調結構、轉方式更加注重發展的質量和效益。也就是說我們企業的發展要跟上國家大的經濟背景的調整，要走內涵發展的道路。簡單的依靠消耗資源的做法可能不行。所以要進行深度挖潛，圍繞質量和效益這樣一個中心去推進工作。第三條是深化經濟體制改革，這裡提出了頂層設計和摸著石頭過河並舉。也就是說這裡要釋放經濟體制改革的紅利。企業在深化經濟體制的情況下又能做什麼？這個也是我們考慮的問題。最後一點就是擴大內需和城鎮化。擴大內需是我們的主旋律，城鎮化也是提的非常響的東西。最近大家看到一個報告，就是我們城鎮化的土地拉動的投資可能有40萬億，這是一個天文數字。這樣的話企業去發現自己的商業機會在哪裡？我們認為未來幾年內以消費品為主的企業以及房地產企業是非常有希望。儘管在調控，但是城鎮化的進程一定會帶來房地產新的機遇。這是我們對宏觀形勢的分析。
在這種宏觀形勢下，企業究竟怎麼樣適應形勢作出調整呢？我們認為企業面臨著三大主題。
一個主題就是要深化資源的整合和配置。也就是說我們企業要在這種宏觀形勢下對資源做出合理的優選，同時要在外界取得資金資源、人力資源、信息資源、渠道資源，同時要進行很好的組合。這裡也有一個調結構、轉方式的問題。
第二個主題就是體制和機制伴隨著宏觀經濟體制的調整要作出適應性的安排。這裡有一個管控模式如何選擇以及進一步市場化的問題。
第三個是結合今天的主題叫商業模式的創新。商業模式的創新最重要的一點就是打造企業的核心能力。我們知道商業模式創新是打造企業核心能力最關鍵的環節。企業核心能力打造是一種別人很難模仿的、不太容易學到的、有獨到的地方，通過商業模式創新，這個模仿力動作比較大。商業模式的創新我們也可以發現這個創新有大模式、小模式。小模式小到一種營銷方式、運作方式。大到一個企業的管控模式，一個產業的布局模式，所以有大模式和小模式的區別。企業必須要解決這三大戰略主題。
結合著越秀集團的實踐，這幾年在這三大主題當中都做了什麼呢？關於第一個主題資源整合方面。越秀集團在三年以前是有八大主業，既有工業，也有現代服務業、酒店等等。經過三年調整優化以後，我們將主業進行了淨化，我們把酒店、水泥、貿易、電池剝離出去，剩下的就是三大現代服務業，地產、交通機械、金融，我們形成了「3+X」的產業體系，實現了向現代服務業整體轉型。轉型之後第二個步驟就是對這三大主業進行轉型升級，我們連續三年每年投入100億，在這三大主業裡實現了三大產業的升級。這是第一個，在資源配置方面。
第二在體制機制方面我們做了三項工作。第一個我們建立了管控模式叫強總部管控下的專業化經營。總部完全負責管控，下面的二級板塊和三級公司負責具體的經營。這裡建立了比較好的法人治理結構，進行了合理授權。第二條很重要的就是我們推行了職業經理人制度。職業經理人制度我們採用了對於市場化程度比較高的像證券、地產那些領頭人物進行海選的做法，全球招聘，而且採用了高激勵、高約束的企業式管理，這樣給企業帶來了很大的變革。第三個我們比較深度的推行平衡記分卡的考核方式，這種方式在越秀集團也是一個創新，當然在全球來看這種模式已經不是新模式了。但是在國企當中，應該說越秀集團推的很徹底，主要解決什麼問題呢？傳統的考核更多的注重財務指標，而我們平衡記分卡的是從幾個維度進行考核，這樣使得激勵和約束非常的匹配，最終為企業帶來績效。這是我們第二個方面的做法。
第三，結合今天的主題，就是商業模式的創新。商業模式的創新我們在越秀集團分為兩個層面，一個是在集團層面，我們建立了一個大模式叫產融結合模式。第二是地產板塊，我們建立了一個「開發+營運+金融」的模式。我下面重點介紹一下這兩種模式。
在集團層面產融怎麼結合呢？我們是三個層面，一個是實體產業和金融業務全面協同。也就是說我們在三大板塊當中，有金融集團也有地產和交通，他們之間通過資源、人才、信息的交流協作達到了協同。第二個層面我們是在香港有三家上市公司。利用上市公司資本運作的資金支持實體產業發展。這些年通過產業和資本經營的雙輪驅動，我們從資本市場籌集資金超過100億，來支持了我們三大主業發展。這是第二個產融結合的特點。第三個特點就是我們在香港和大陸進行了兩地資金的互動。我們現在籌資在香港，因為成本相對比較低，大概是3%到4%。我們通過資本金進入國內，國內的地產或者交通。國內的籌資成本至少6%-7%，我們通過2億資金的互動節約了大量的資本。另外還有一條就是人民幣升值，也帶來了好處。所以我們這麼三個層面的融合，我們的金融板塊，我們的境外資金以及資本運作，對我們的實體產業帶來了巨大的推動，這就是我們越秀集團的大模式叫做產融結合。
第二個模式就是越秀地產層面。實際上我們建立了開發加運營加金融。我們知道地產傳統的模式是買地開發、賣樓。但是我們越秀地產的運作已經發生了改變，尤其是在商業這塊。怎麼做呢？我們是啟發一個商業，孕育一段時間，注入到我們下邊的房託基金這個公司，我們知道在香港有一家上市公司叫越秀房託基金，它在香港是以大陸商業物業為背景的唯一一家上市房地產信託基金。我們利用這個基金將運用地產開放培養成熟以後，把它注入到我們的房託基金，這個房託基金再回籠資金支持我們商業開發，這麼一個循環。我們前不久進行了成功的運作，把廣州的國際金融中心，整個投資81億，最終我們以154億的評估價從開發公司注入到信託公司，最後帶來的現金回報是直接回籠了現金49億萬，減少45億負債。形成了開發加運營加金融的高端發展模式。國有資產直接增加了超過70億的增值，對房託來說也是資產規模數倍的增長。這就是一個非常成功的案例。
最後再講講我們這幾年經過這三大主題的深化越秀集團產生的效果。我們經過三年的實踐，總資產翻了一倍。2011年底是1200億，2012年是1400億，利潤總額增加了4倍。2011年是是四倍的利潤總額。未來我們希望「十二五」期末再造一個永修，總資產達到2300億，利潤增長率是26%。我們的結論是面臨著當前的宏觀大背景，我們的結構調整和發展方式的轉變，需要強有力的資源整合和配置。另外一方面我們體制機制要跟隨著國家大的體制改革的進程優化和深化，再一個是商業模式的打造，這個概念非常重要。只要我們企業這三個主題能夠很好的把握住，不斷深化，我們就能夠搶佔未來發展的制高點，謝謝。
主持人：謝謝唐先生。唐先生所在的企業相對來說從事的經營和行業相對傳統一些，下面我們將會請上來一家涉租高科技，或者在移動互聯領域有所涉足的企業，就是北京小米科技有限公司，我們將會請上北京小米科技有限責任公司聯合創始人兼總裁林斌先生，他演講的題目是《融合時代的新商業版圖》。
林斌：各位來賓、各位媒體朋友大家下午好！今天非常高興能夠到21世紀商業模式高峰論壇跟大家分享一下小米科技在商業模式上的創新。前面吳主編提到了跨界的商業模式創新，其實我非常同意，我的主題今天改成《網際網路模式做手機》。實際上在網際網路出現後的很長時間裡是網際網路和手機是完全不一樣的兩個行業。手機生產、手機製造、手機銷售，而網際網路的服務、研發是完全不掛鈎的。小米曾經在兩三年一直在探討怎麼能把這兩個不跨界的行業合在一起。在這裡我想把網際網路模式拆成三個方面跟大家分享一下我們的經驗。一個是網際網路的產品模式，一個是網際網路的研發模式，最後是網際網路的銷售模式。
這三個模式裡大家非常熟悉的應該是最後一個，大家可能覺得商業模式、銷售模式就是小米手機在網上賣和做推廣，發各種微博轉發。大家可能不太熟悉的是前面兩者，研發模式和產品模式。但是實際上我們從小米成立的那一天開始走到今天，我們感受很深的是前兩者模式和第三者是緊密相關的，缺一不可，甚至可以說前面兩種模式比最後的銷售模式更重要。我下面針對這三個模式跟大家分享一下我們的實際經驗。
網際網路的產品模式用一句話總結，就是要把產品做到極致。大家對手機的理解，我一講這句話很多朋友可能會說最好的手機就是iPhone。但是反過來對於小米一家創業公司如果一上來就說我要做iPhone完全一樣，甚至比iPhone還要好的產品這可能不現實。如果我們真得那麼做的話可能到今天手機也做不出來。所以對一家創業公司來講，我們產品定義是如何對產品的每一個細節發掘用戶的需求，再對那個細節把某個功能點做到我們力所能及的最好。這個極致還有一個很核心的角度，所謂技術化的產品，功能的極致沒有地域的限制，就是不能說我今天做的產品是全國第一或者是亞洲第一，因為網際網路是沒有邊界的，發一個帖子一轉發全球的人都知道了，今天的網際網路是完全暢通的。所以我們在定義這個產品的時候，是考慮如何在某個點發掘需求，然後把這個點做到極致。
下面我講兩個小例子，是我們對產品極致的看法。第一點是大家很熟悉的，我們的小米2，用的是一顆高通四核8.64、28納米、1.5G的CPU。有些數字可以忽略掉，1.5G大家都清楚了，8064是高通型號我們也不說了。其實這裡面有兩個核心技術，一個是四核，一個是28納米。我們在研發這個產品的時候想做四核，發現這兩個東西是同一個邏輯。什麼意思？前年雙核手機很流行，我們當時在定義的時候想能不能在CPU上面能夠做到全球第一？四核的核數多了一倍，性能是提升了，可是馬上帶來兩個問題，手機大家每天用，在雙核甚至單核手機的時代電池是撐不住的，我所有的智慧型手機最多是用一天，有時候晚上六七點就沒電了，現在又加了一個核，一個手機早上拿在手上，中午就沒電了，這個手機是不能賣的，所以功耗是很大的問題，還有成本方面的問題。所以我們發現做四核手機必須有工藝上的突破。我們設計下一代手機的時候發現高通的28納米真正能讓四核成為主流的技術。所以我們從年初的時候派到很多工程師去高通，把28納米的技術從研發階段就開始一起研發。在坐的朋友可能會問小米是不是就買高通的晶片直接放在手機裡用呢？因為它的晶片是一個完全全新的產品，高通非常擅長一個晶片技術做到非常好，在技術上。小米擅長的是如何能把一個系統做到最好。大家理解一下，一個手機裡除了晶片之外還有相機、顯示器、觸屏等集成在一起。這個晶片如何發揮最強的優勢，同時從功耗上能最省電呢？在這裡面小米起的作用我們工程師是在系統上和高通工程師一起做到晶片能夠用，功耗上更省。最後我們做的結果是四核性能每個核性能提升了45%，功耗省下了13%，這一算大家就能算出來，有了這麼一個提升和功耗的節省，四核的手機才有可能成功。
當然，這裡大家也很清楚，我們在這個手機研發過程中，發布之後馬上遇到一個追求極致的CPU性能的生活瓶頸，就是28納米技術生產的瓶頸。大家在網上也看到很多對小米的抱怨，我自己在小米內部直接負責和高通運營商的合作關係，我們在8、9月份甚至更早，一旦發現有問題，我們和高通密切合作，高通對小米非常支持，他們對小米的晶片做了很多工作，我們10、11月在最困難的時候，兩個月加起來主動拿了30萬的晶片，10、11、12月三個月加起來總共出貨超過80萬。當用戶對這個數量的期望非常高，我相信在座很多的同行如果大家有能力能夠多賣一個產品、多發展一個用戶，肯定不會說不賣。所以在我們追求CPU的性能上確實碰到困難了，這也是小米的一個過程。
我想跟大家分享的第二個產品模式的極致功能是前置鏡頭。大家知道小米一代是沒有前置鏡頭的，我們做完以後發布之後被人家罵慘了。大家罵得最兇的時候說你的手機怎麼沒有前置鏡頭？我說你用前置鏡頭幹嗎？你又不視頻通話。他說視頻通話可能沒用，但是我要自拍。所以後來我們發現用戶罵我們的時候就是用戶的需求。所以我們就想把第一代的手機加上前置，後來發現空間等受限制，做不了。所以在第二代一上來設計時候就是怎麼能夠把前置的相機能夠做到自拍的很好。大家能看到我們找到一個200萬像素的感光元器件，在市場上的很多手機甚至是70萬甚至130萬象素。我覺得像素是其次的，因為我們做進去的功能更多的是為了自拍的。舉個例子，我們做了一個廣角，我們在發布會的時候說過後置鏡的廣角，但是我們發現前置鏡頭廣角需求量更高。第二個功能是低光照底下的拍照效果，大家發現真正的自拍場景絕大部分都是在室內完成，三五知己拍一個照片，而且是直接拍臉部，所以對低光照的要求更高。當然還有200萬像素能夠直接生成1020P的高清視頻，我們還做了人臉檢測等功能，就是為了把高清做到非常好的自拍效果。小米2開賣了以後原來我們以為自拍是國內用戶需求，結果發現不是，好多國外的用戶都有自拍需求，白人、黑人什麼膚色都有，所以我們考慮膚色增強是不是要針對各種膚色。這是第二個例子，如何能夠在一個很細的點裡發現用戶需求，然後做到極致。小米手機有很多這樣的例子，時間關係就不再舉了。在三個模式中，我們覺得這是最重要的。
第二個方面，我想跟大家分享一下研發的模式。我們做手機過程中有兩點研發模式是挺特別的。第一，我們把整個手機功能上的元器件全部公開了，這點在傳統手機生產商裡這些信息是極度保密的信息，原因很簡單。比如說今天我公布了哪家廠商，可是過兩天發現由於成本壓力要換，這個信息其實是保密信息。但是我們反過來想，如果我們要做電子商務，用戶在網上買手機，他們最關心的是什麼？我們發現用戶最關心的是這個東西是不是貨真價實。公布了元器件廠商之外給了用戶非常強的購買安慰，大家覺得我買一個小米手機，不但是買小米的產品，還買了很多最好的元器件廠商提供的產品，這點我們是在整個手機行業裡第一個嘗試。第二個嘗試是我們把硬體手機當軟體來做，什麼意思？我們每一款手機都有一個工程手機，像我們20號發了600臺，工程版的想法是來源於軟體發布的時候有一個測試版，收集反饋以幫我們提升產品的品質。我們發現我們做了這個之後帶來兩個效果，第一個效果是所有的媒體，包括很多真實用戶開始給這個手機做評測，做拆機報告，在網絡上能夠找到完全真實的小米手機的形態，好的、不好的，非常真實。我們後來發現網絡人群對這個特別關注，其實網絡用戶最擔心的不是說我看到一個官方說這個手機號，他最關心的是這個手機有什麼不好，因為他很清醒，不會衝動購物，完全是自由的狀態下去購買東西。所以用戶對一些不好的信息非常關注。我們把這個信息不但告訴用戶，而且讓整個媒體很公開的測完之後放在媒體上，這是我們的帖子，綜合所有的網民說好不好，呈現在用戶面前。同時，我們還把所有手機應用軟體的問題整合起來也放到網上，讓用戶自己去理解和搜尋。同時我們又發現手機的網購用戶，畢竟手機是個兩千塊錢的東西，挺貴，用戶沒拿到手上馬上付錢還是有一定的影響，所以能夠儘量真實的呈現手機的狀態，好的、不好的、什麼地方做得不錯、什麼地方有問題，在這個過程中能不能和用戶一起把這個產品改進。
最後一點，大家非常熟悉，就是小米在網上的銷售模式。我今天在這裡一直很想和大家講一句話，就是網際網路的推廣其實在小米內部是被逼出來的。原因很簡單，小米兩年前剛剛創立，我們拿到第一筆錢一千萬美金，一千萬美金對軟體公司很多。但是對硬體手機公司一千萬美金連做一個廣告都不夠。我之前在谷歌負責安卓的研發，我發現任何手機廠商沒有幾億的資金做市場推廣根本沒戲，做一個電視廣告就多少錢，稍微便宜一些，各種線下廣告非常貴。所以當時成立小米的時候，我們沒那麼多錢，只能在網上嘗試。所以在整個推廣中剛開始是被逼出來的，後來發現我們在網上做推廣，吸引來的用戶剛好是對網購特別能夠接受的人。同時他們也非常了解怎麼樣在網上做支付，怎麼樣做訂單，怎麼打電話、怎麼做客服，人群正好對上了。所以我們在這裡做了很多嘗試。
這是一個例子，我們5月份的時候做了一個小米手機青春版，我看到一個電影海報說我們幾個合伙人能不能跑到中央美院照一張像，我們在中央美院賣得很好，一個下午兩小時把我們的手機幾乎都賣出去了。在微博一天之內有200萬的轉發，還有幾十萬的討論。這個效果我們沒有想到，在微博、網際網路媒體的高度普及下，大家發現原來在網上能做精準的市場推廣，而且這是可計算的，能算出多少用戶真正看了我的廣告，而且有多少用戶會轉發和傳播，效果非常好，而且費用幾乎是零。所以到最後我們這個廣告做得是很成功的。之後我們做了很多類似的，比如說我們做了一個小米盒子的微博推廣，這個盒子我們做得很堅固，可是在微博上怎麼告訴用戶呢？想了半天又想了這招，這兩個兄弟，右邊這個是我們公司最胖的同事，一個人80公斤。所以微博推廣和整個網絡推廣是一個事件營銷驅動的，關鍵是能不能跟你產品的特色結合起來。
（見圖）這也是我們在年前末日那天做的微博營銷，也做得很成功。這個也是我們在微博當天做活動的時候小米手機，這些我們都很關注。對用戶來講，銷售本身不是我們每天都看的，我們最關心的是在網絡媒體，比如微博、淘寶，下面是淘寶的排行榜，還有百度，就是每一個榜單裡用戶對小米手機產品的關注，整個這些數字最後很自然而然形成用戶最後的購買。所以在年前我們宣布在2012年賣了712萬臺手機。
最後我簡單總結一下，像我前面講的，這幾個模式裡最核心的還是產品，沒有好的產品，無論怎麼推廣、怎麼做市場，如果不好的產品，反而會更糟糕。第二，在模式創新裡還有一個很核心的，就是運氣，我們感到小米能做出一點小成績，還是跟整個移動網際網路的高速發展有關係，今年做了小米之後，它是一個智慧型手機起飛的時間點，所以我們運氣比較好的是卡在這個時間點裡。
最後我想講的是，我們做了這兩年多下來還有很多地方做的不好，可能我們的售後、維修各個方面做得不足的方面，在這裡也感謝各位媒體朋友對小米的寬容和支持，我們希望在2013年能夠跟整個產業一起，把這個產業做得更大。
謝謝大家。
主持人：非常感謝林總為我們分享了這麼多有關小米手機有趣的故事。下面工作人員將會在臺上進行布場，我估計在座的朋友們很多都已經在使用智慧型手機了，但是我最近非常認真地想把智慧型手機換回到傳統諾基亞的按鍵手機。為什麼呢？也是受到了很多困擾，大家都在用微信，我太太經常會在我不在家期間說微信一下，看看你在家嗎？和誰在一塊兒呢？讓我非常很困惑，但是又不能拒絕這個看似很正常的要求。所以也希望各位想想辦法，讓我在使用智慧型手機的時候解決我的困擾。我相信很多的商業模式都是來自於朋友們的想法，包括使用中遇到的困難。我也給大家匯報一下，就在2012年，我親自和我太太合作生了一個孩子，但是生孩子以後我就遇到一個很大的困難，在辦出生證的時候說你得想好名字，如果以後想改很困難，因為入網際網路了，衛生部都能看到。那天說你填個資料吧，有個生產奶粉的企業可以送你一盒奶粉，我想多好啊，奶粉很貴。但是後來每個星期都會給我發一條育兒信息，讓我特別感動，而且會打來電話問孩子的情況，跟奶粉一點關係都沒有。我就很愧疚，因為我們家把奶粉買齊了，而且牌子不是多美滋，牌子也不好換。所以我想這個想法特別好，一下子增加了我和多美滋的黏性，這真是一個很好的奶粉企業，據說奶粉也沒有出現大的問題。如果我沒有囤積那些奶粉，就有可能選擇多美滋。但是它就選擇了一個錯誤的時間，為什麼在我孩子一個月滿月的時候才參與到我的生活中呢？我想應該提前一些，對銷售和企業形象就會更好。
所以有一個很好的模式，選擇適合的售後，接觸消費者，什麼時候參與到其中來，也是一個非常重要的學問。剛才我也發現林總IT圈的人都像賈伯斯一樣，不站在這裡說話，都是拿著話筒在另外的地方說話。下面我們就開啟圓桌對話環節，我們請上圓桌對話的主持人吳伯凡先生。有請上參與本輪圓桌對話的各位嘉賓，中央新影集團總裁助理、副總編輯王勇；蘇寧電器股份有限公司副董事長孫為民；浙江衛視副總編麻寶洲；漢能控股集團執行總裁王勇。有請各位來到臺上，請出本場對話的主持人吳伯凡。
下面把時間交給吳主編，我們共同來開啟本場的圓桌對話「創新的力量」。
吳伯凡：主題又是永恆的主題企業創新，我們必須要談，因為除了創新之外，現在在這樣一個產業周期不斷的在產品生命周期不斷收縮的產業趨勢變換如此快的情況下，唯有創新才是出路。我們這兩年看到太多的大企業一夜之間就不行了。我們21世紀正在做一個十年回顧，有一個大的主題叫「為了忘卻的紀念」，就是我們要回顧一下十年前那些風光的企業。十年前最風光的企業之一柯達，在2001年的時候柯達的銷售量創歷史最高紀錄，從此之後開始下滑。十年前的戴爾是如日中天，十年前的索尼簡直是不可撼動，誰那個時候告訴你索尼快要破產了，你會認為那完全是個笑話。還有十年前的諾基亞。非常殘酷，創新的力量一方面它的正能量能讓企業持續成長，負能量一旦爆發，創新不得發或者缺乏創新的動機，或者創新的機制有問題，或者完全沒有創新的意識，它就是一種巨大的負能量，會隨時摧毀企業。我們今天的話題會圍繞這個，跟商業模式有關，其實也就是商業模式創新的力量。
據統計，現在超過65%的創新都是跟商業模式創新有關，僅僅憑一個技術、憑一個產品的創新能夠獲得市場主動權的案例現在變得越來越少。
孫總，現在我們還是習慣叫蘇寧電器，「去電器化」是中國的傳統企業向新形態的轉型過程中是做得非常有前瞻性的，也做得是有示範性的一家企業，請您跟我們分享一下你們有了創新意識之後是如何執行的？
孫為民：關於創新的問題，實際上企業的生存就是靠兩個，一個是靠營銷，一個是靠創新。所有的東西最終都要通過市場來實現，在市場實現的過程中市場又是一個競爭的選擇，所以說也只有通過不斷的創新才能夠在競爭中贏得機會。
以蘇寧為例，實際上我們企業從內部來講一般3-5年的時間會有一定的變化，7-8年左右的時間整個企業會有一個比較大的裂變。這種小的變化也好，大的變化也好，始終是面向市場、適應市場的結果。我們的市場環境來自於兩個方面，一個是整個從國際國內整個社會經濟和技術驅動的，這是一個大的社會環境，引起了我們所處的行業和所在企業的變化。第二個是行業競爭的變化，這種行業的競爭有我們歷史的同行，也有新的行業的從業者，這一切都使得企業在不斷地面對全球性的技術變化和行業性競爭變化的問題。對這方面我們從連鎖的第二個十年，到我們現在提出新十年的沃爾瑪加亞馬遜新商業模式的打造，我認為都是在這樣大的背景下去做的。
企業在具體創新的時候，方向是一個需要摸索的東西，組織系統是需要進行內部整合的東西，尤其是在執行層面上，確確實實從高層的決策到中間層的領會，到整體的實施，需要有一種非常協同的努力，我覺得這個是每一個企業執行過程中都會遇到的客觀問題。當然，也不能說我們在這方面做得最好，但實際上我們可能也是在持續的推進這方面的東西。
我們理解創新，很多時候是沒有創新死了一批企業，同樣也是有很多的企業由於創新而死掉了。所以在不創新和創新之間能夠走出來的可能就是最後的創優的企業。
吳伯凡：非常好。創新對很多企業來說不是一個好事，不是一個福音，不創新等於死，創新就早死，對很多不掌握創新規律的企業，忽然創新的的確確有很大的問題。
我們最近發現，在電視這個行業裡，我們都是從事傳統行業的，都是從事紙媒的，本人偶爾也參與一些電視、傳播的活動，感覺在傳統的行業裡面，的確是夕陽產業籠罩著我們。但是這一兩年我產生了一個新的認知，就是一刀切的來劃定一個產業說是夕陽還是朝陽。往往很多很舊的產業，通過激活某一個基因就能創造一些新的東西出來。比如說央視的新影和浙江衛視，都是能夠在大家不是很看好的領域，比如說紀錄片，2012年應該說娛樂裡面除了「中國好聲音」成了一個社會現象。還有就是在2012年初的時候有一個「舌尖上的中國」，能夠把紀錄片做到萬人空巷的水準，這也是一個很了不起的創新。還有由紀錄片人們對故事、口述關注的時候，這裡面是有商機的。廣播是過去典型的夕陽產業，現在顯示廣播的廣告增長率甚至高於網際網路企業的廣告增長率，原因就是因為汽車時代的來臨。所以有時候老樹發新芽也是一種創新，張總您有什麼感受？
張力：中央新影集團的歷史非常老，而且比電視還要早。中央新影集團的前身是中央新聞電影紀錄製片廠和北京科學教育製片廠，新影廠最早誕生於延安時期。所以新影廠最大的財富也是從延安財富時期積累下來的大量資料。而北京科教電影製片廠是建國初期成立的，那時候電視還沒有形成我們生活的一部分。讓做電影的人做電視是看不上的。但是最後不得以我們一些做電影的人轉到了電視行業。剛才說創新有兩種，一種是主動的，一種是被動的，我們現在更多的是被動的。但是如果能夠看到市場的商機，掌握一種良好的模式，把這種創新變成主動的，比如說電視行業又在復生，紀錄片行業重新得到大家的認可。其實在我來看，未來新媒體對電視行業的衝擊可能比我們現在看到的要大。像紀錄片《舌尖上的中國》，當初誰都沒有想到有那麼大的影響力，當它非常火之後我們在內部也做了一次調查，問所有的創造者為什麼認為這個節目會火？大家說這是一個美食的節目，大家都很想吃，有時候晚上半夜的時候看著會有餓的感覺，所以說播出時間比較好，正好大家該吃夜宵的時候它來了。有的說它吸收了國外的一些拍攝手段，但是實際上美食節目在電視臺從來就不少，各個頻道都有。以前也捧紅過主持人，但是都沒有想「舌尖」這麼火。所以我想它是美食也好，它的拍攝手段也好，技巧也好，並不是它根本的吸引觀眾最關鍵的東西。當然後來這個片子總導演說了，大家看這個片子裡面沒有四大名菜、滿漢全席，但是卻有雞蛋炒西紅柿、茴香餡餃子這些東西，當時我們在內部做培訓的時候，讓大家現場舉手，我說現在在北京在座的有多少是土生土長的北京人？很少。我說你們的老家在外地，但是你在北京工作的有多少人？很多人舉手。實際上這個片子因為它的平凡、親切，勾引了很多人思鄉的感覺，能夠想到自己小的時候奶奶、姥姥、媽媽給做的最可口的菜，而在北京吃不到。實際上帶來的是很多文化、情感上的東西。這在內容上也是一種創新，10號的時候《舌尖2》就要開發布會了，續集要拍了，是不是能夠續寫《舌尖1》的輝煌，這同樣存在一個創新的問題。我想說，任何看似成功的東西，任何看似通過創新得到認可的東西，在下一步的時候未必就已經創新成功了，它是一個持續性的。中央臺臺長現在提的最多的就是創新這個詞，但是怎麼樣創新？央視以前是獨有壟斷平臺的。但是現在央視每次開例會，說受到的最大衝擊就是湖南衛視、浙江衛視。那麼怎麼樣在主動和被動之間找到協調？中央臺的報導就不可能享有過去特有的便利，在不得以的情況下用了微博的形式發新聞，這也是一種創新，而且得到大眾認可。在當時時間短的情況下，來不及請示、送審，這也是一種創新。國家領導人都創新了，媒體是不是也要創新。所以我想創新是持續的，它不是靈機一動，不是被逼無奈，應該有一種創新的制度。
吳伯凡：麻總你們在電視行業異軍突起，一定是有套全新的管理模式和經營模式的創新，請您談一下。
麻寶洲：我們感覺浙江衛視的確在好聲音的項目上是運作創新，為什麼這麼說呢？剛才吳主編講的三個問題很能說明中國好聲音的案例。第一個就是講你賣的東西和人家要不一樣。第二個就是憑什麼是在你這裡買而不在別人那裡買。第三個就是要有盈利缺口。當時好聲音出來之前，我們最早是希望叫中國之聲，但是報上去的時候有電臺叫中國之聲，所以名字不能叫。為什麼這個名字和別人不一樣。在這之前很多山寨的節目都起來了。但是我們為什麼不一樣？因為正宗好聲音、正宗好涼茶，所以最火，我們都是高標準配置的，這就是第一個和別人賣的不一樣。
第二為什麼在我們這裡買，而不在別人那裡買。我們這個團隊製作能力比較強。反過來說，我們浙江衛視對歌唱類的節目一直孜孜不斷的追求，我們有天然的超前的判斷力。
第三個就是盈利。這個節目是從7月份才開始火起來的。火起來之前這個節目已經開始運作了，前面一周廣告商都撤了。這個時候就顯示出我們的應變能力，當時我們的廣告部老總親自出面和加多寶談。這個時候一拍即合。他們花了六千萬的冠名費。如果沒有這個冠名，意味著起初階段裸奔了，錢少一大塊。最后冠名是六千萬，創收三個億。所以雙方都是利潤最大化了。我們主要是運作創新，因為一般的傳統媒體不會說我給你多少分成，一般來說就是給你多少錢。往往很多合作就是惡性循環，對我們浙江衛視來說海納百川，對加多寶來說也有博弈能力。所以這裡面創新還是值得總結的。
吳伯凡：王總您和他們做的不太一樣，你們經常介入各種各樣的項目，你們挑選的標準和視角是什麼？你們如何判定一個企業是在創新？而且這個創新是靠譜的。
王勇：今天的話題是創新，我覺得創新這個話題從另外一個角度來說就是「變」。在中國人的文化當中一點都不缺乏求變的特色，中國人在遇到困難的時候是最善於變通，尋找一些新的方法來突破，過不去我繞過去，中國人最善於做這個。所以在中國的文化當中我們可以看到八卦陰陽。八卦就是體現了變，在變中求生存。所以創新對於中國人相對來說是一個受文化影響的東西。
說到創新我理解，最高層次的創新應該是制度層面的創新。如果是社會制度，我們過去說原始社會、封建社會、資本主義社會等等，這個是制度層面的創新。從經濟上來講，比如說我們在幾百年前誕生了公司，公司制的產生是最重要的經濟方面的創新。所以制度層面的創新應該是最高層面的。在此之下，在企業層面，最佳的創新就是商業模式，甚至戰略上的創新。
漢能集團有20年的發展歷史，我們經歷了兩次戰略調整。第一次我們叫戰略轉型，第二次叫戰略升級。所以今天我想談創新與專注的話題。以漢能集團為例，我們在90年代末進入了水電行業，當時水電行業是非常低迷的，沒有人進，是一個大冷門。我們在之前也做了很多房地產、貿易。大家知道這十幾年是房地產風聲水起的時期，大家都在搞房地產，都在創新。但是實際上在十幾年前的時候，我們恰恰從房地產退下來，把所有的資金都投入了水電行業，我們開始進入水電。從三萬千瓦的水電站開始，到後來的十幾萬、幾百萬。我們現在最大的水電站是在雲南的金沙江300萬千瓦。我們用了12年的時間專注在這個領域，打造出了一個中國最大的民營清潔能源公司。也成為全球最大的水力發電公司之一。當我們的戰略確定以後，我們覺得需要專注，需要在這個領域當中紮下去。當然在這個過程種方式方法我們要不斷創新，因為遇到很多困難，就像幾位老總講的，實際上我們企業在發展過程中都遇到過或多或少的瓶頸，甚至是走不過去的坎。這個時候靠什麼？第一靠毅力，第二靠創新。
第二次戰略升級，從我們確定了做清潔能源的發展道路之後一直沒有變過。到三年前我們覺得需要做一些調整和升級。我們從過去傳統的清潔能源要進入新的行業。比如說太陽能，所以我們做了一些調整和嘗試。我們不僅僅做太陽能發電站，我們還向上遊延伸，比如上遊的設備生產和高端製造。所以我們現在形成是上中下遊全產業鏈的整合。我們把這個戰略的調整叫高科技加能源。大家知道能源行業非常大，像BP和大型的電力公司，大家也知道科技是非常厲害的，能夠點石成金。我們現在要把這兩個融合起來，把高科技加能源形成一種飛躍。因為我們過去做了十幾年的電力，得到的最寶貴的財富就是穩定的現金流。我們有很多的水電站、風電廠在發電，大家也知道搞高科技行業最缺的就是現金流。他們非常希望有真正的、戰略性的投資者取長棄投資他們，他們渴望著現金。作為我們來說有這種條件，用能源的力量來推動上遊科技的創新，使上遊高端的裝備製造業產生飛躍的效果。今年我們一方面自己做研發，另外一方面我們利用歐洲和美國的經濟低迷時期收購兩家王牌企業，在歐美都是最頂級的高科技公司來充實我們。所以我們用高科技加能源使我們能源插上了翅膀。我覺得戰略上的創新在商業模式創新當中也是非常重要的。謝謝！
吳伯凡：這裡有一個問題，就是創新和守舊的關係。一說創新就是要新新新，但是一味求新的創新是沒有根基的。現在看蘋果公司之所以會突然成為一個手機製造商，一下子改變整個手機行業的格局，是與它本來做的很多事情關係非常密切的。當它最後一代的iPod出來之後，就有人不以為那是一個手機。其實也就是在這個上面加了一個模塊，充分利用了它原來的優勢。所以，如果一個公司沒有足夠的舊有的資源的積累，你的創新不是植根於原來的資源稟賦和能力上的話，你的創新是沒有能力的。孫總，您對此有什麼看法？
孫為民：確實是這樣，企業的創新尤其是到現在這樣一個時代企業的創新絕對不可能靠一個點子就成功。因為任何一個創新都需要整合各方面的資源才能變成一種市場的影響。所以說在創新方面，如果你沒有擁有行業的資源，簡單的一個理念也好，想法也好，都是空中樓閣。
吳伯凡：蘇寧現在從事易購，你們是如何借力傳統的？
孫為民：我們在09年提出創新、轉型、變革，提出沃爾瑪+亞馬遜的新十年發展模式的時候，有很多人也在說這個東西是聞所未聞的一件事情。實際上在我們企業內部大家聽到這件事情的時候都心領神會，對這個事情好象心有靈犀，就是這樣。為什麼會有這樣的心領神會的感覺呢？實際上就是我們做傳統的零售20年時間了，對商業零售我們的觀點就是說只要有人，只要有消費，這個零售的市場就永遠不會萎縮。只不過是誰來抓機會的問題。第二是關於網際網路的問題，我們在二次創業之前的時候，99年開始實體連鎖之前的時候我們就在關注網際網路。那時候就想用網購的模式。因為網購模式在傳統零售業裡面有一個傳統的說法叫無店鋪銷售。無店鋪銷售是大家一直在推崇的事情，只不過後來隨著城市化的發展，是店鋪銷售取代了無店鋪銷售。現在新經濟來了，什麼新經濟呢？就是網際網路。網際網路的平臺在人們資訊互動的過程中，把過去的無店鋪銷售包含的東西，不管是直郵也好，電視的直購也好，雖然是無店鋪但是成本非常高。現在網際網路上信息互通的成本就相對低一些，這樣新的無店鋪銷售的新模式就來了。所以我們只不過是把它當做信息互動，無店鋪銷售怎麼在這個時代裡進一步發揮的問題。但是無店鋪銷售也好，有店鋪銷售也好都不能改變零售業最本質的東西，就是產品的銷售和服務，這個是我們能夠融合的最重要的原因。
吳伯凡：就是在新的東西當中有舊的成份，在舊的東西當中看到新的思想。我們聊天說你做一個東西有沒有前景還是看你有沒有前科。有一個作家說一本偉大的著作一定是在這個作家動筆寫之前十年、二十年已經開始寫了，這個就是創新和守舊之間的關係。張總，你們在守舊與創新之間是怎麼理解的？
張力：過去在電影院裡都有佳片，無非就是兩種類型，一個是新聞預報，一個是科技。中央新影確實擁有大量的非常珍貴的資料，包括我們集團專門跟黨校有合作，在外面看不到的老的紀錄片，黨校學員還是會看到一些。比如說50年代的除四害，當時是非常正經的事情，但是現在看有點像戲劇，所有人都站在房頂上敲鑼打鼓，生生要把麻雀累死，這是什麼？這是一段歷史，這段歷史也很能說明問題。所以在創新上，無論是過去的資源進行充分的利用，還是形態上進行充分的挖掘。比如說佳片式的短片為什麼擠出了電影院，而到了電視臺，實際上就是因為它沒有票房了。每一天用放佳片的時間擠出來以後可以放兩場故事片，兩場故事片的票房自然而然經濟效益就高得多了。現在我們仍然在做紀錄片，紀錄片並沒有因此而消亡，但是它實際上已經和過去的紀錄片不一樣了。正是我們現在要看，實際上所有的傳播模式不管是綜藝類節目、電視劇、影視劇，甚至包括新聞都在用故事片的辦法來製作。紀錄片走出這個窘境很大一點就是在模式上創新，就是把一些故事化的創作模式引入了紀錄片。這種東西後來叫商業紀錄片、故事化紀錄片等等，當然我們也是學的。像國家地理很早就在用這個模式製作了。我曾經試過，拿美國商業大片的模式來套我們各種傳媒裡面的形態。結果凡是能夠贏得市場收視率的全是符合這個形態的。這實際上應用老的模式在新媒體、新媒介上重新展開，這也是一種創新。只有打通這種模式之後才能取得成功，包括紀錄片。過去找中央臺播出一個紀錄片你得求它給你時間段。但是現在倒過來了，中央臺因為自己做不過來了開始向社會求助。但是去年底在一周之內連著開了兩次年會，一次是九套的，一次是十套的。是由中央臺的頻道和欄目反過來給社會製作機構發獎。慢慢發展過來以後就是中央臺要向社會上的製作機構求好的資源、好的節目、好的紀錄片，這也是一種模式的轉變。我想中央臺的轉變實際上是一種好的趨勢，也是我們媒體未來發展的趨勢。
麻寶洲：我們浙江衛視08年換的總監，當時我們利用喜羊羊在中間起到作用，全部是喜羊羊，有一階段人家把我們叫喜羊羊臺，標誌性很強，對我們來說收視很好。但是過了一年半、兩年時間，很多人說收視是很好，但是也有很多家長打電話說小孩子老看這個臺不行，但是對我們當時來說也是創新的，創新以後我們感受到效益。我發覺後來很多臺跟上了，當時有一個節目江蘇衛視的《非誠勿擾》就跟上了。現在黑龍江衛視一連播十遍。所以我覺得思想解放也是一種創新。我們浙江衛視08年創收6個億，但是我們每年都增長4個億，到今年可能會到30個億，可能在數量上來說我們正在起步，但是對於我們來說發展已經很快了，我們希望藉助好的模式，好的發展。我個人認為剛才王總提到的有毅力，要求變，我感受很深。前段時間我們集團考核，我其中就講到，我說我們浙江省民營企業很多，有一個企業講說我們企業做擔保，要3分鐘，客戶講一個是要我愚公移山，愚公是堅持的精神，是釘子精神，第二是要學氣工，要求變。第三是包公，要鐵面無私，在我們傳統媒體裡也要呼喚企業家精神。
王勇：我理解守舊和創新，我把守舊理解成積累，我覺得創新一定是建立在企業或者是個人長期的積累基礎上的。沒有積累你就沒有創新。我覺得在企業的發展過程中，最重要的是你的企業文化的積累和積澱。只有企業文化形成了企業的核心價值觀，凝聚起一批願意在這樣的使命和願景下工作的人，這個時候大家才有創新動力。05年我們開會讓大家暢所欲言，但是這個時候大家談問題和解決方案的時候經常會提到一個詞就是「不可能」。後來我發現「不可能」這三個字是非常負面的詞，是讓你消極退縮的詞。後來我說在公司裡開會誰也不許說「不可能」。最後把這條凝練成了「漢能18條」，作為我們的核心價值觀、核心文化，叫做「漢能沒有不可能」。我們當時在討論企業文化、核心價值觀的時候這條引起了非常大的爭論，大家覺得是不是太極端了？但是我說恰恰是這套，體現的就是創新精神。就是思想和意識上是沒有不可能的。我們確立了這個價值觀之後就看到了阿迪達斯的廣告，就是沒有「不可能」。這個就是企業家想到了一塊，就是把沒有不可能作為我們創新的最高境界，是一種意識、一種思想、對待工作的一種態度，如果老說這個事可能，那個事可能，可能什麼也辦不了。所以我覺得更多的是現在所說的創新更多的是要建立起這樣的態度、意識、思想，這樣才能克服所有的困難，謝謝，
吳伯凡：關於創新大家都有這麼一個觀念，既然創新是企業的生命，就要提到戰略的層面，提到組織、使命、文化的層面，這就出現了一個問題，公司的創新到底是大動作的還是小動作的？這對很多公司來這是一個困惑。因為從商業史來看，往往很多很小的改變恰恰最終導致了巨大的創新。一些全方位、整體的改變，往往最後的結果收效甚微，甚至是把企業拖到泥潭裡。所以關於創新大小的問題，請大家分享一下。
孫為民：從企業內部人和外部人來看，外部人常常跟我講說這幾年你們企業變化很大，發展很多，但是從企業內部來講，我們往往感覺沒怎麼大的變化，發展也並不是特別的快。這裡關鍵的是企業內部更多的是天天面對問題、天天解決問題，講究不斷的積累，最後才出現一個顯性的變化。如果刻意追求一個大的變化、顯性變化，可能企業自身承擔起來。所以創新和微創新之間的關係，往往跟微創新的持續性、風險低有關係，從而導致它有可能很有成效。當然這個不是絕對的。
張力：在我們的圈子裡，其實創新是要求大家時時刻刻進行的。我們在跟一些創作編導談的時候說如果第二個片子再重複第一個片子，即使第一個片子再成功，第二部片子也很難再獲得更大的效果。剛才說微創新，每一個片子，每一個欄目你要整體變換是不太可能的，但是至少在某一點上要有所不同、有所不同，這種積累下來可能就是一個比較大的變化。再有一個創新還需要冷靜，曾經我們也想過，我們有一個收費很高的考古類欄目，後來我們想自己做，就想著創新，後來我們發現必須要保持穩定，你創新的目的是什麼？是因為做煩了？很和平你是得不到認可了。相反我們我們發現觀眾對此有持續的熱度，我們就做相應的調整。媒體是做給誰看的？做給觀眾看的。所以我認為創新還是要保持自己的特點。
麻寶洲：我深有同感，有什麼不可能的呢？2012年對我們浙江衛視來說我記憶猶新，我們浙江衛視是一流的衛視，但是收視率能否超過百分點的情況很少，當時江蘇有非誠勿擾，湖南臺有快樂大本營、天天向上，我們沒有什麼欄目，所以我們當時在好聲音之前搞了夢想秀，我說希望的意思是創立浙江衛視的「兩彈一星」。大家知道中國「兩彈一星」的地位。我們浙江衛視要有一流的品牌，第一個突破是「中國夢想秀」，事實證明廣電總局對他的評價還是很好的，我們的導向把握還是比較好的。
第二是「中國好聲音」，這兩個節目對我們浙江衛視來說就變成我們2012年的雙響炮，2012年經濟形勢不是很好，政治形勢是十八大，前面還有廣電總局的限制，在這樣的情況下我們這兩個節目出來以後一個是方方面面比較認可，廣電總局去年年底在武漢有個會，會上很多廣播電視的總監就講，說廣電總局有限娛令，但是你們這兩個節目出來以後，廣電總局好象不尷尬，至少和總局的規定不矛盾。
王勇：剛才總編說的題目叫大創新、小創新，讓我想起這段時間媒體界有個話題，特別是在心海革命100周年的時候，講上世紀初我們當時另外一個路徑選擇，也許可以不用革命，也許我們可以通過改革或者改良，也許我們錯失了這樣一個機會。即便像這樣一些大的變化，我們大家在協商的時候是不是真的要弄得天翻地覆，所以我覺得大的創新，這種傷筋動骨、天翻地覆的變化。第一從主觀來說不會輕易去做，一定是矛盾積累到相當的程度，不進行革命、不進行大的變革和創新就不行的程度才會去做，這一定是一種客觀的必然。我們這20年只經歷了兩次大的創新或者變化，一次是在十年前，我們從多元化的公司變成一個專業化的公司，從一個什麼都做變成一個清潔能源的公司，再一個是三年前我們做太陽能全產業鏈的變化。當然在這個過程中不斷的會有一些小型的、中型的，不斷在求變，不斷克服困難，我覺得這是一種必然。所以，一方面我們要穩，要紮實，不能輕易的動根本，在這個基礎上我們尋求一些發展，尋求一些變化。當然，如果不到大變革不行的時候，自然而然也會變革了。
吳伯凡：我們就如何創新以及創新與守舊、創新的大與小、微創新與大變革之間的關係交流了非常精彩的觀點，尤其是在座的傳統企業、傳統行業向新的產業或者向新的商業模式推進的時候有很多值得借鑑的經驗和方法。感謝四位嘉賓的參與，感謝大家的傾聽。
主持人：謝謝吳主編，也謝謝臺上的四位嘉賓為我們帶來了這麼精彩的圓桌對話。說起創新，我倒是想起在商業裡聽到一個比較有意思的創新，也是一個比較大的創新，就是根據伊斯蘭的《古蘭經》，說人是不食利的，所以伊斯蘭國家的金融業相對比較習慣利率也比較虛假。但是猶太人他們很聰明，《舊約》裡面也說不食利，但是他們實際上說的是兄弟姐妹間不食利，陌生人還是可以食利的，所以猶太人的金融業就蓬勃發展起來了。
下面我們再邀請上一些嘉賓，跟我們共同來進行圓桌對話，本場圓桌對話的主題是「新經濟的商業洞察」，我們看看在這個話題引領下大家會有什麼樣的真知卓見。有請本次對話的主持人21世紀商業評論執行主編黃晨霞女士。有請本次嘉賓，酷6網副總裁陳昊、上海多利農業發展有限公司董事長張同貴、廣州遠信網絡科技發展公司CEO凌遠強、山嶼海度假創始人兼總裁熊雄、中搜網絡技術股份有限公司高級副總裁陳波、中國中小企業成長金融學院執行院長、中國中科智擔保投資有限公司副總裁李斌上臺為我們開啟本場圓桌對話。
下面把話筒交給黃主編，我們來聽一聽在新經濟的商業洞察這樣一個主題下大家有些什麼樣的觀點碰撞，有請。
黃晨霞：各位下午好！上一場的對話是大企業的創新，這一場和上一場有很大的差異，大公司是厚積薄發的，創新帶有大公司長久以來對於產業和市場的洞察和前瞻性。在商業世界是多元化的，商業世界中還有另外一部分，屬於快速成長性的企業，快速成長性的企業對於大公司來說是輕盈的。他們的創新都是從無到有的創新或者是一種破壞性的顛覆。今天的話題先從張總開始，從農業話題，為什麼從這個話題開始說呢？因為從07年到現在每一段時間都有一個熱潮，2011年的時候當時是全民皆PE，我們最近在做一篇報導，叫做「中產階級下鄉」，什麼意思呢？現在中國很多人跑到農村去當起農夫。我們在想2013、2014年在中國會不會有新的上山下鄉的熱潮？多利農莊在最近幾年是一家發展特別迅速的農業領域的公司，頗受人關注。我們現在在談新經濟的洞察，第一點是談如何洞察消費需求，所以請問張總，您在創辦多利農莊的時候這幾年怎麼洞察現在城市居民在農副產品方面的偏好和行為發生什麼樣的變化？以及您自己在經營多利的過程中起到什麼樣的指導作用？
張同貴：有點受寵若驚，一般發言農業都被排在最後，今天排在第一，說明大家對農業重視起來了。我是多利農莊創業人，在座那麼多領導、那麼多朋友、那麼多記者和媒體，我想先請教大家一下，現在不為食品安全擔憂的人有多少？對食品安全擔憂的舉手？現場80%甚至90%的人現在最擔憂的是我們的食品安全，這就為我們農業找到了一個商業空間。現在對吃的東西報導的越來越多，原來報導比較少，像最近的塑化劑，可能緊接著又有一些新的問題。後邊還有豬肉，還有一個比較嚴峻的問題可能大家都要面臨，我們吃的蔬菜，因為蔬菜在生產過程中有大量的化肥和化學殘留，正因為這樣的擔憂，意味著有很大的市場空間。
怎麼樣做這個市場？多利農莊的模式是一個從田間到餐桌的模式，我們從做有機農業，從組織的過程，由現代服務業支撐，全程冷鏈，實行低碳式的模式。現在商家不少，很多人上來就考慮怎麼賺錢，最簡單的是買來賣，我們不是這樣做，我們是先投了大量的資金建基地，我們前期在三年的土壤改良中幾乎沒有任何收入，然後把產品做好以後我們再來做配送，這個商業模式怎麼獲得成功？原來很多的做法是買菜賣菜，交易市場，我們改良了模式，我們最近剛剛在上海陸家嘴濱江大道1818號建了一個有機農業的蔬菜體驗中心，我們讓消費者到這個地方來體驗我們菜的品質和品位，通過這種品質的帶動和感知體驗來實現，這就是多利農莊目前的模式。
黃晨霞：張總的意思是他之所以建立了多利農莊，是因為他洞悉到大家的心理。就是在中國吃了東西以後我們會變成異型，會變成這個世界上不死的小強。
其實在洞察消費需求當中，剛才林斌在談小米用網際網路的方式做手機，我們現在在座有另外一位林總，他們是用網際網路的方式做化妝品，化妝品洞察的是什麼樣的需求，我非常好奇，你們怎麼洞察女人心呢？
凌遠強：我是來自柚子舍的凌遠強，是做化妝品的。有幾個觀點跟大家分析一下，我們從05年開始做電子商務，我們發現其中一個點，化妝品是一個標準化的產品，特別適合在網上進行銷售，不管在物流、重複購買、產品零售等方面，都非常適合在網上銷售，所以從05年開始我們一直專注這個領域。到2010年的時候，我們發現電子商務網購平臺產生一些變化，網際網路網購有兩個走向，原來我們做的是垂直的化妝品購物平臺，我發現像蘇寧、京東這樣大的電商起來以後，他們的頻道很容易蠶食我們的市場份額，我們覺得另外一種模式或者電子商務更是
在做品牌型電商的時候我們發現幾個數據，可能是我們的洞察，在這兩三年以來得到很大的認證。首先我們發現在網購的群體裡，從消費力而言，最高消費力的是80-85後，其次是75-80後，他們訂單的頻次和每個訂單的金額非常高。這些人剛開始購物的時候是05年，他們那時候才25歲左右，到今天他們已經30多歲了。那時他們剛學校畢業不久，現在他們已經很多是企業的中層骨幹。特別是女性，那時候剛畢業，現在為人母，她們更願意花更多的錢在自己身上，這是消費群體開始在網購上變得成熟。
第二，我們發現她們年齡的成熟帶來護膚理念的變化，最早這些女性群體20多歲的時候批覆是正向，購買很普通的化妝品就能滿足。當25歲以後皮膚走向逆向，她們對化妝品的追求從低價、酷、炫，變得調整方向為安全、功能，甚至趨向於皮膚年輕化。過往她們是年輕人的時候，沒有感受到小妹妹的競爭壓力，到了30歲的時候，她們感受到這個壓力，覺得跟她們相比已經沒有先天優勢了，這是我們觀察到她們對化妝品的變化，我們沒有再走常規的化妝品走低端、低價競爭的策略，選擇做她們更關心的安全問題。
第三，在營銷上我們洞察到現在的用戶上網的時候變化很大的是從PC端改為手機端，在手機上的時間越來越多，我們一開始在移動電子商務裡開始部署，這個部署不是馬上賣產品，我發現如果你馬上推銷產品的話她們會很抗拒，我們推銷的是「11路車環遊世界」。先從女性比較在意的內在美開始下手。我們希望提高他們的健康美。她又不愛運動，希望我的軟體促進她運動，促進她運動有兩個方式，一個是喜歡攀比，二是喜歡貪小便宜，我們通過這兩點的了解做一些營銷，使得我們在移動商務的增長是非常迅速的。這大概是我們對網購化妝品消費者的勞改。
黃晨霞：聽起來柚子舍關注的似乎是「那些年我們一起追過的女孩」，你們的客戶大部分都是已婚的女性。剛才林總談到的數據，我們知道在最近這半年來很多人在談大數據，從美國的西海岸一直談到中國，大數據中很難包括搜尋引擎的公司，我們知道陳總在中搜，昨天晚上百度的人來找我，他們談在大數據方面做哪些事情。我在想我們有中搜，你們在大數據搜索方面佔據70%的市場份額，你們會有很多新的創新。但是搜尋引擎怎麼樣去挖掘客戶或者關注你們的消費者行為的變化，怎麼樣觀察到這種新的需求？
陳昊：說大數據和搜索其實是比較對立的兩個概念。大數據其實是先進最時髦的，我看微博上有個段子，大數據是每個人都在說，每個人都以為別人在做，直到自己以為自己也在做。其實大數據有一點點像雲計算一樣，很多還是停留在一個市場泡沫的階段，真正把大數據弄好還需要一個比較長時間比較紮實的普及和探索的過程。大數據是死亡了，其實搜索是一個非常不死亡的話題，在一個廠家控制了70%的半壟斷的地方講這個話題其實有些乏味。其實搜索是一個非常新的領域，只要有人談到搜索就會有人有興趣。我記得上次參加一個沙龍，一個很小的公司叫云云，在做數位化搜索，當時我說只要你們推出我就有興趣。
扣著搜索講創新更容易一些，中搜是做了很久搜索的公司。現在我們真正的走入創新的道路，希望通過第三代搜索實現搜尋引擎的質量提高，這可能是一條很艱難的路，在現在創新變成一個風險很大的行當。但是在同樣的社會環境下，不創新對一個企業是非常危險的。在這種情況下，有很多很多的先例，像美國的是一個上市公司，主要通過對谷歌的產品關鍵詞的加工，包括早期百度的框計算，大家本身想的是創新，也希望中搜第三代搜索能夠在搜索領域通過創新的模式去展開新一輪的競爭。
黃晨霞：除了搜索以外或者大搜索以外，最近一年來我聽說另外一個詞彙，基本上所有的投資人都會特別感興趣，就是跟養老有關，剛才在論壇開始之前蘇寧的孫總見到在座的熊總，聽說他是做與養老、度假有關的話題。中國的老齡化是不可逆的趨勢，養老是一個特別大的產業。熊總所在的山嶼海這家公司在今年參加21世紀商業評論的評選中，是很多評委中有很多討論和爭論的公司，在它的商業模式的探討方面評委有不同的觀點和看法，不管怎麼樣它所在的市場是一個極為龐大的市場。熊總，當您在做這個事情之前是怎麼理解養老或者銀髮階層的消費需求？
熊雄：挖掘需求大家都能理解，就像打高爾夫球，是高端人士去的，他有這種需求。現在怎麼樣呢？成功的老年人空巢的很多，不成功的老年人空巢的很少，成功的老年人小孩在美國、英國工作，顧不了他，他只能去旅遊。現在國內旅遊比較多了，就有可能到國外旅遊，在中國目前有一種不好的現象是旅行社會說零團費。像到海南有的團隊價是兩千二，一次飛機都不夠，還要住四星級賓館，所以說老年人在那邊容易被宰。我們現在就針對中高端老年人，他有這種經濟條件，也需要這種服務，我們的服務在中國又是首家，就是候鳥式，冬天到海南島，夏天到威海。我昨天剛從南寧巴馬過來，巴馬是個避暑的地方。巴馬有個說法是抬著進去走著出來，走著進去飛著出來。我們就找這個需求。但是這個商業模式的盈利點當然是有，但是為什麼你的方式別人無法複製？當時我們找客戶是很難的，因為我們也是先建基地，投資也比較多，基地找好了怎麼吸納會員？我們想了很多辦法，就找有消費人群的地方，冬天到海南島，夏天到威海，找這個人群就找到了。我們現在的會員基本上是瘋掉了，以前是會員選擇我們，現在是我們選擇會員。
黃晨霞：熊總，你們瞄準的是比較富裕的老年階層。在我們第一輪的對話最後剩下兩位，往往放在後面的都是比較重要的，在場唯一一位女嘉賓，還有一會兒要請李斌李院長做有點挑戰的任務。我們知道2012年整個視頻行業快速增長，上一場對話中因為張總和麻總都在，有一些人說視頻網站對於他們來說是一個挑戰甚至是顛覆，我不知道你們在2012年的時候怎麼捕捉行業的消費者？或者怎麼看待這種行為的變化？對娛樂方面的消費需求、視頻方面的消費需求變化是怎麼看的？
陳昊：談到視頻消費需求變化，酷6是能夠代表視頻行業說句話。現在我看到整個視頻行業有兩大流派，一個是以影視劇為代表的長視頻，還有就是以酷6為代表UGC的短視頻。所謂UGC就是由用戶來產生內容，也就是說剛才我們看到的這場非常精彩的高峰論壇就是由酷6做直播，並且在網站上大家也可以看到回放。這些就是我們的用戶產生的內容，這些內容的產生和影視劇的需求是不太一樣的，他們追求身臨其境的體驗，以及對於自己觀點和意見的表達，就是從文字的意見表達到圖片的表達，以至於到視頻用鏡頭的語言來表達自我，所以這個是視頻的消費變遷和變化。
剛才您談到和電視臺包括其他一些傳統媒體，我覺得相互之間不存在矛盾或者太多的競爭，更多的反而是一種合作，我們一直談到臺網聯動的問題，我們發現電視臺專業製作團隊在內容上是以精品的方式來體現，在酷6的UGC視頻來說更多的是草根、親民、全民參與的狀態，所以我想品牌和用戶相互的結合能更好的推進視頻文化的品質和消費者的消費體驗。
黃晨霞：李斌院長長期跟中小企業打交道，主導做中小企業，剛才在座所有的嘉賓都是在談他們所在的行業，對於他們的行業的洞察。我想如果我是一個創業者，我想找一個機會，您給我建議一下在哪些行業正在誕生一些新的需求，或者說有一些潛在的需求，甚至從長遠來看是一個龐大的需求，這些行業是什麼？
李斌：這個話題的確是非常有挑戰性的，但是我覺得最重要的在於我們如何能夠把握眾多的潛在獨特的需求，如果我們能夠找到一種大量存在並且可複製的潛在需求，而且是獨特的，你能找到這個，那就能找到這樣的市場。比如說拿今天在座的企業來說，比如說多利農莊，之所以他們能夠快速成長起來，是因為他找到了我們消費者對食品安全的擔憂。再說化妝品，它之所以能夠在網際網路中快速的成為一個不是廉價的，而是一個有品位、有品質的市場需求，為什麼？因為它找到了成功的白領女性對臉部的保養需求，而這種需求是非常非常龐大的，我們把人數一算就可以算出來。
所以我經常跟企業家說，你首先得找一找我們的客戶需求，客戶需求的量是第一步。第二步，你要把握當這種量有的時候，你的同行是否能夠很快的進入，如果同行很快進入，你是否能夠持續創新。比如說小米手機，其實小米手機無法跟蘋果相比擬，但是它在中國特定的市場卻能做到幾百萬的銷售，它為了一個前置攝像頭，不斷挖掘客戶的潛在需求，不斷地滿足這種潛在的需求，而如果我們能做到這一點，我們就能找到這樣的市場。謝謝。
黃晨霞：能否告訴我更具體的，在哪各行業？
李斌：我再多說一句，給我們的企業家一個建議，我們要建立一套思維模式，從經營的高度、廣度和深度，對自己企業的經營，包括你的客戶做一個詳細的論證，從你的理念、資本、法規，從你的運勢，這是高度。廣度是從文化、市場、資源、體制。從深度，我們老闆經常把自己埋在戰術當中，我建議我們的企業家從戰鬥、戰術提升到戰略和理念。從這三個不同的路徑構建自己一套三維的智慧空間，也許這樣會比較好。
黃晨霞：您說是一個系統工程，我理解就是授人以魚不如授人以漁。我們作為快速成長型的企業如何創新？大企業集團怎麼創新？在創新的討論中我們換一種模式，我想請現在在座的網際網路陳總，包括中搜的陳總，你們如果現在以多利農莊作為一個客戶的話，要幫它提供一個創新的解決方案，比如如何進行品牌推廣，您會給什麼樣的建議？凌總是研究女性消費行為心理的。中搜從搜尋引擎的角度會給他們提供什麼樣的建議？李斌李院長，您還做關於金融方面很多的研究，從您的角度可以給其他在座幾位企業家，告訴他們從金融的角度，因為企業除了有商業模式之外，商業模式要有不同的能力和資源，最重要它要盈利，盈利包括怎麼管理資金流，在金融創新方面他們應該怎麼做？可能大多數中小企業對此相對是比較陌生的。
陳昊：剛才我們說了張總之所以取得了這麼好的成績，我們現在也調查了，大家最大的擔憂就在於食品安全的問題。如何抓住這群用戶，解決他們心裡的疑慮，最終促成他們的購買，我們可以同視頻的方式，讓大家看到多利農場從種植到採摘，到食品加工的過程。我想不可能所有的消費者都能到多利農莊親身感受健康、衛生、安全的生產過程，通過視頻的方式甚至直播的方式，我們能夠很好的沒有界限、沒有限制的展現在消費者面前，我想這其實是視頻和綠色健康產業之間很好的結合點。當然，後續多利農場一些產品的特色和特點，包括它進入到普通消費者家庭以後帶給大家的快樂和健康，也是可以做很多後續的項目包裝和重播的。
黃晨霞：我們先請陳總給完建議以後，再聽聽張總對點評有什麼樣的看法。我們先從陳總對柚子舍進行點評。
陳波：現在像天貓、京東這樣平臺的壓力下，必須要轉型。我知道你們日子比較難過。這特別能體現創新的兩大壓力，一個是山寨的問題，你做好了之後別人很快就超，如果抄的人比你勢力還大，基礎比你還好可能通過創新的方式就超越你了，這個是來自山寨的創新。另外對創新比較大的壓力來自於時代的變化，微博都還沒來得及實現自己盈利的時候已經被微信已經超越了，前一段時間21世紀出了一個「一將功成萬古枯」。所以我有兩個建議，一個建議是儘量賺一些快錢，也就是說在一個商務模式合適的時候儘量的把利潤拿到，在快速變化的過程中所以儘量賺一些快錢，不要太執著於一個理念，就是要做品牌，如果品牌在這個時間不合適，哪怕在三年以後是合適的，你現在做都是錯的。所以一個是賺點快錢。第二，不拘泥於自己的模式，尋找到一個浪潮，也就是機會。
李斌：給我們出的三個企業正好是不同的類型，有的是重資產的，有的是輕資產的，有的是需要通過股權融資，有的是需要通過債權融資，在不同的成長階段，通過不同的融資手段企業是可以獲得資金、運作效益的最大化。我先給這三個企業建議。
對於多利農莊來說，我建議他先不要通過股權融資，因為你的市場未來非常巨大的，而你現在企業的資產規模相對比較小，如果引入股權的話，你的股權很快被稀釋了，輪不到多少是你的。所以這個時候你需要找到長期的債券資金，比如說農業發展銀行，能夠支持你長期發展的債券資金。
而對於網際網路來說，是非常典型的輕資產運行的公司，它在銀行融資，銀行問它你的抵押有嗎？所以我給你一個建議，我們現在有一個新的說法，從人品、產品最後才是抵押品，所以對於凌總來說，首先打造你的人品，接著打造你的產品。當你的人品到足夠好的時候，也就是你的信用決定了你能夠在銀行拿到信用貸款，其實我完全可以幫到你獲得免固定資產抵押的貸款，對於他這種輕資產公司來說是非常有效的融資，通過產品的信用去打造企業的智慧資產，而不是靠抵押品。
對於山嶼海，它是一個很典型的需要靠股東來融資，股東來投資，但是你的股東不可能有那麼多，所以我給你的建議是把你的模式作為股本，用模式作為一種資本輸出，和不同地方的資本結合，你輸出的是管理模式、商業模式、盈利模式，而對方出的是資金，兩者合股來做一個市場。
謝謝，三個不同類型的企業給了三個不同的建議。
黃晨霞：想請熊總、張總和凌總評述一下給你們創新的建議和方案，從你們的角度怎麼來做創新？
張同貴：謝謝陳總，說出了我想要做的。央視拍了「舌尖上的中國」，下面我們能不我能來一個舌尖上的多利，讓大家吃得明白一點。另外，有機農業這塊，做食品的東西一定要沉澱，市場那麼大，要解決我們的問題不是商業模式，是我們的誠信、我們的品牌，怎麼能夠持續的保證你的產品質量，這是我們的核心競爭力。所以我們一定要將我們的基礎，我們在全國建了九大基地，把菜主要賣到北京和上海。但是最好的表現方式是體驗式的消費，要通過食品或者其他方式讓消費者了解我們的生產過程和控制過程，這是我們的核心。我覺得你的建議很好，下來我們要找一些合作。
熊雄：李院長給我們說的建議很好，但是可能李院長對我們的商業模式了解不是很多，因為我們的公司現在資金不是很缺，為什麼不是很缺呢？也在於商業模式的創新，為什麼商業模式能夠創新呢？我們撿了房地產滑坡一個漏，在座的都知道二環的房子4萬、12萬一個平方，現在租金是1萬、2萬。還有一個是在威海乳山銀灘的房子我們租了一年兩千塊錢，冬天還是有暖氣的。為什麼我們能租這麼便宜呢？一個是揀了房地產下滑的漏。還有我們山嶼海品牌在慢慢的升級。而且我們建的基地，像在海南，我們的房子隨便租，不用付錢都可以。因為我是創始人，我在安吉投入了2000萬，政府給我放了兩年時間，利息也沒有，因為指標沒有。我現在通過安吉的項目拿到以後，我們已經建好了，可以說十年之內我是不用投資一分錢進去，我租基地、合作基地，所以說資金對我們不是個瓶頸。
李斌：我們做企業不能只看到現在，比如說現在租金是很便宜的，但是是不可持續的。一個投行看你的商業模式的時候不會看你的現在，它看到是你未來持續的模式，你要從這方面去思考，這個是至關重要的，因為未來不是你認為我的企業值多大價值，而一定是在資本市場上認為你的企業值多大價值。
熊雄：我再補充一句。目前我們兩三年的時候我們慢慢轉型到更高端的，我們在巴馬的消費卡是100萬一張。
黃晨霞：你們現在創建了獨特的商業模式，做更好的資源整合，李院長給你的建議是從企業有序的發展角度來看怎麼樣進行更好的資金管理。剛才陳總給凌總一個建議，包括李院長也給您一個建議，不知道您怎麼評述？
凌遠強：我個人是很認可陳總的觀點的，我認為垂直電商沒前途。但是我們不是垂直電商，我們是品牌電商，就是我們2010年做的轉變，當時我們做優購網做了五年左右，發現再按照這個形式走下去面臨的壓力很大。做品牌電商，我把對手轉化了，也就是我作為一個平臺，現在所有做的好的品牌都可以進來。選擇較高端的護膚品，又能夠支撐我在各大平臺的成本費用。在電商裡面我們認為考量兩個能力，第一個是以較低成本獲得用戶的能力，第二個是控制用戶忠誠度。前者我說我進駐各大平臺，包括我自己的官網，包括天貓、移動網際網路大大降低我們獲得用戶的成本。後者控制用戶的能力，高端護膚品我們能夠做很多體驗式的營銷。
簡單舉幾個例子，別人做免費體驗體驗送你一件單品，我們大方一點，送用你七天的，而且是四件一起用。關於資本運作這塊，我們作為品牌電商，哪怕是輕資產，我們也經歷過融資方式的選擇，或來發現網際網路和電子商務相比，在盈利的情況下，高毛利的情況下，拿風險投資比較容易，所以我們就沒有去考慮銀行。就算通過第三方擔保，銀行的量獲得的難度是挺大的，所以我們在今年3月份的時候，在當時比較低潮期，由深創投對我們進行了投資。所以我們是希望走電子商務項目風險投資的方向作為我們融資的途徑。謝謝。
李斌：這個也是我經常服務中小企業中遇到的問題，其實對於企業來說融資成本最低的是債券性資金，成本是最低的，對企業家來說收穫是最大的，但是它的難度相對來說是比較高的。所以我不斷的呼籲我們很多企業家，要學會把股權和債券這兩種手段有效結合在一起，根據不同的手段，兩種不同的模式結合在一起是最佳的方式。
黃晨霞：還有一個問題就是關於人品的問題，現在在整個技術驅動包括消費需求日新月異的驅動下，整個商業在發生劇烈的變化，有許多跨界的顛覆，這樣一個大的商業背景下，如果你要立於不敗之地首先要建立起信用，而且用一些資源和利器維護這樣的信用。我們現在在這個時間點裡雖然說中國的春節還沒到，但是面對2013是可以進行寄語的，時間不多了，我們請幾位嘉賓用一句話寄語一下2013。
李斌：我期許全中國所有發展中的中小企業今後能夠融智和融資相結合，腦袋和錢袋相結合，資金需求和成長相結合。謝謝。
凌遠強：我看到中央電視臺年度經濟人物頒獎的時候馬雲和王建林打了一個賭。說十年以後電子商務能佔消費市場的多少？馬雲認為過50%，可能還會有人笑話這個，但是我認為可能你現在看到的再高，但是從我八年的電商從業經驗來講，我認為電子商務真的值得我們多花一點時間研討。
張同貴：多利農莊先讓上海和北京的人民吃的健康一點。
陳昊：在這裡先祝福一下網絡視頻行業的同仁們，大家新年快樂！在2013年，希望我們酷6所堅持的UGC道路，就是用戶產生的這條路會越走越寬闊，中國式的UGC會讓自己的能力轉型。
熊雄：人本、關愛、包容、行善是山嶼海公司永恆不變的主題，特別是行善，我希望在座的各位爸爸媽媽成為我們珍貴的會員。謝謝。
陳波：中搜的主題是創新成就未來，在2013年特殊的時期能夠感覺到網際網路的浪潮能夠對很多的企業和個人產生很大的影響，也希望大家能夠利用好這個浪潮。
黃晨霞：謝謝在座的各位嘉賓的參與，也希望所有的人能夠支持和鼓勵一些代表新商業勢力的企業和企業家，謝謝。
主持人：謝謝臺上的各位嘉賓為我們奉獻的精彩的圓桌對話，我們從中體會到了很多，也感受到了新經濟力量在未來發展的巨大趨勢。我們想找到一種商業模式甚至是在目前看起來很成功的商業模式不是一勞永逸的，因為現在的需求變化實在是太快了，也就是個領風騷三五年。大家可以想想在九十年代末的時候，我們手上拿的手機很多是摩託羅拉品牌的，後來變成了諾基亞品牌的，現在諾基亞已經日落西山。對於未來的蘋果公司，再過五年、十年會怎麼樣，我們不妨也留一個問號在這裡。蘋果現在是全世界市值最大的企業，而99年的時候這張桂冠是屬於微軟的，而微軟現在已經到北京和楊元慶商量什麼，兩個企業正在尋求新的創新和變化。所以說商業模式的找到非常重要，但是如何保持自己的創新性和領先性，恐怕也是每一位企業家和參與者必須要時刻思考的。
下面將會進入本場論壇非常重要的環節，將會進入頒獎儀式，我們一起來看一看都有哪些企業將會獲得我們的大獎？
首先要揭曉的是2012年度中國最佳商業模式單項獎，一起來看大屏幕。獲獎企業：
1.2012年度中國最佳社會創新商業模式獎
北京東光物業管理有限公司
獲獎理由：獨創東光太陽系概念的物業後勤保障服務供應商的運營模式，更通過扶持、培養技術人才、再造成為高價值人才實現企業更有責任感、社會價值。
2.2012年度中國最佳搜索平臺商業模式獎
北京奇虎科技有限公司
獲獎理由：擁有技術與流量優勢的奇虎搜索，201年一一推出便搶佔國內搜索市場的份額。藉助奇虎的客戶端資源，快速覆蓋用戶群體。
3.2012年度中國最佳資產管理創新商業模式獎
博時基金管理有限公司
獲獎理由：秉承「做投資價值的發現者」的宗旨，博時基金委海內外各類機構和個人投資者提供專業、全面的資產管理服務，在國際化進程中卓有成效。
4.2012年度中國最佳綠色創新商業模式獎
廣州豐田汽車有限公司
獲獎理由：廣汽豐田始終將環保理念貫穿於工廠、產品和渠道3個層面，打造低碳發展模式，促進汽車產業與社會經濟協調發展。
5.2012年度中國最佳渠道創新商業模式獎
華康保險代理有限公司
獲獎理由：華康保險在國內最先打造綜合性的第三方金融中介平臺，以特有的代理人模式開闢了金融產品銷售的新渠道。
6.2012年度中國最佳全球運營商業模式獎
華為技術有限公司
獲獎理由：在海外市場耕耘多年的華為一直堅持打造自主品牌，並通過強大的研發能力與運營能力，將高質量的產品與服務輸出到全球。
7.2012年度中國最佳移動金融創新商業模式獎
中國民生銀行股份有限公司
獲獎理由：民生銀行在移動金融領域不斷創新，手機銀行更以創新功能突出、特色服務豐富、用戶體驗優良等特色屢獲殊榮。
恭喜以上獲獎機構，邀請各家獲獎機構的代表來到臺上，有請各位。請上各家獲獎機構的代表，我們也請上頒獎嘉賓，…有請兩位為獲獎單位頒獎。
（責任編輯：鄧益偉 HN006）