C3 群體管理心理學
一、基本概念
群體是指為了實現特定目標，兩個或更多的人相互影響、互相依賴而形成的組合。
組織是由兩個以上的人自覺協作的活動或力量所組成的系統，即組織由個體或群體集合而成，適應於目標的需要而存在，並通過分工和協調來實現目標。
正式群體是組織所規定，有自己明確的目標和規範制度，成員的地位和角色、權利和義務都很清楚並有穩定、正式結構的群體。
非正式群體是組織沒有正式規定的群體，其成員之間的相互關係帶有明顯的情緒色彩，以個人之間的好感、愛好為基礎。
群體規範是指群體成員所公認的有關群體成員應當如何行動的規則和對成員的行為期望標準。
團隊是指一種為了實現某一目標而由相互影響、相互協作的兩個或兩個以上的個體所組成的群體，其核心特徵在於團隊內部人員之間存在協作性。
虛擬團隊是指具有不同能力或者資源的一群人，他們藉助電子信息技術，跨越時間、空間或者組織邊界的障礙，協同工作，來共同完成特定的任務。
創業團隊是指兩個或兩個以上的個人參與企業創立的過程並投入資金。該定義著重於創業團隊的創建和所有權的兩大特性。
社會閒散效應是指多個人在一起工作還不如一個人工作時多產。
社會促進效應是指團隊成員在他人在場時受到鼓舞，改進和增強績效的傾向。
建言行為是指以改善環境為目的，以變化為導向，富有建設性的人際間的交流行為，對員工公平感有重要影響。
小集團意識也稱群體盲思，指高內聚力的群體傾向於以表面一致意見的壓力阻礙不同意見的發表，使得群體喪失對問題做出全面的分析的能力，做出錯誤的決策。
團隊效能感是指團體成員相信通過共同努力，能夠完成所面對的團隊任務，並實現團隊的目標。
溝通是指為了設定的目標，把信息、情感在個人或群體間傳遞，並且為對方所接受和理解的過程，包含事實和感覺兩個要點。
領導是指具備一定能力的個體，即領導者影響一個組織實現其目標的過程。
權力 個體A (群體A)對個體B (群體B)的行為發生影響的能力，影響的目的在於達到個體A所希望的結果。
組織政治行為是指個體、團隊或部門採取未經組織認同的行動來影響他人去實現自身目標的行為總稱。
組織政治技能是指一種個人行為風格，包括社會知覺或社會敏銳度，在不同的環境或變化的情境中調節自己行為的能力，它通過引發信任、自信和誠懇，有效地控制和影響他人的行為，以達到個人或組織的目標。
組織政治認知是指組織員工對工作環境中自利行為發生程度的主觀評估。
勝任特徵由麥克萊蘭提出，是指那些能夠區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵。勝任特徵的本質是指一組個體擁有的特徵，這組特徵與高績效(表現優秀)具有因果關係，或者說是獲得高績效的直接原因。
人—組織匹配當員工價值觀與組織價值觀高度匹配時，員工的流動率降低，員工將更滿意，承擔更多的工作，組織績效更高。
P0匹配模型指個人價值觀與組織價值觀的匹配情況，描述了個人與組織相互適應的過程。
PP匹配模型指個人價值觀與個人價值觀之間的匹配程度，包括員工與員工、員工與管理者。
二、群體與團隊
簡述塔克曼群體發展五階段模型
1.形成：在形成階段，私人關係具有相互依賴的特徵。群體成員依靠安全的、模式化的行為並且指.望群體領導給予指導和指示；
2.動蕩：一個具有任務功能維度的組織在人際關係維度上具有競爭和衝突的特徵。隨著群體成員試圖為任務組織起來，衝突不可避免地導致了他們的私人關係形成；
3.規範：在規範階段，人際關係具有凝聚力特徵。成員願意基於其他成員提供的事實改變他們預想的思想或觀點，並且他們積極地問彼此的問題；
4.履行：履行階段並不能被所有群體達到。在這一階段中，人們能夠獨立地在子群體中，或作為個整體單元，同樣靈巧地工作。他們的角色和權威動態地適應群體和個體變化的需要；
5.中止：最後，隨著任務的完成，團隊走到了盡頭。
簡述從眾與順從、服從的區別
簡述群體規範分析法
由皮爾尼克提出，作為優化群體行為、形成良好組織風氣的工具，是團隊建設中經常用到的一種工具，包括三項內容：
1.明確規範內容：了解群體已形成的規範模式，特別要了解起消極作用的規範、習慣，聽取改革意見；
2.制定規範剖面圖，進行影響企業經營的規範分類，每類定出理想的給分點，它與實際評分的差距，稱為規範差距；
3.改革：改革不合理的規範制度，最大限度地調動工人、管理者的積極因素，自上而下逐級確定優先改革的規範項目。
簡述群體凝聚力的影響因素
1.群體成員的一致性： 如果群體成員有共同的目標、共同的需要和共同的興趣愛好，則成員之間的行為表現容易達成一致，群體的凝聚力就更強；
2.群體的領導方式：不同的領導方式會對群體凝聚力產生不同的影響。實驗發現，採用「民主型」領導方式的小組比採用「專制型」和「放任型」領導方式的小組成員之間更友愛，思想更活躍，態度更積極，群體凝聚力更強；
3.群體規模：群體規模過大，成員之間相互接觸的機會則會相對減少，彼此之間的關係也比較疏遠，易造成意見分歧，從而減弱群體的凝聚力。群體規模過小，群體力量不足，又會影響任務的完成。一般來說，群體規模以7人左右為宜；
4.群體內部的獎勵方式：群體內部的獎勵方式對群體成員會產生不同的心理影響，進而影響到群體的凝聚力。只強調個人的成功，對個人進行獎勵，勢必造成群體成員之間的矛盾。研究證明，個人和群體相結合的獎勵方式容易增強成員的集體意識和工作責任，有利於增強群體的凝聚力；
5.群體資源的分享：群體資源是群體為其成員提供的重要報酬之一，對於吸引、保持和激勵群體成員都具有重要的作用，能夠促進凝聚力的形成和強化；
6.凝聚力的組織和情景因素：組織能提供某些個體或群體所不具備的凝聚力因素，如組織的社會地位和組織所擁有的資源能夠為個體實現自己的目標創造條件。此外，外部威脅有可能會刺激組織增強自己的凝聚力。
簡述群體凝聚力和生產效率的關係
1.凝聚力和績效的關係受凝聚力類型的影響：群體績效取決於凝聚力類型(人際或任務)和群體戰略(組織給予)的匹配度；
2.凝聚力與績效的關係在很大程度上取決於群體規範：群體凝聚力越高，其成員就越遵循群體的規範和目標；
3.領導風格對群體凝聚力與績效的關係會產生顯著影響：低凝聚力與人際導向型指揮風格結合時，或者高凝聚力與任務和人際雙導向型指揮風格結合時，會取得較高績效；
4.凝聚力與績效的關係受群體目標與組織目標一致性的影響：只有在群體目標與組織目標一致時，增強凝聚力才有利於提高生產效率。
簡述群體與團隊的區別
1.領導方面：群體一般有明確的領導；團隊權力相對均衡，有更多決策權；
2.協作方面：群體協作性相對較差：團隊協作性水平高；
3.責任方面：群體領導負主要責任：團隊除領導外，團隊成員共同負責；
4.技能方面：群體成員技能屬組合型；團隊成員技能屬互補型5
5.目標方面：群體目標與組織目標一致；團隊除與組織目標一致外，還可以有自己的目標；
6.績效方面：群體績效為個體績效之和：團隊成員協同下共同完成的績效，有可能1+1>2。
簡述虛擬團隊和傳統團隊的區別
1.虛擬和組織模糊性：指虛擬團隊是通過網際網路等電子通信工具相互溝通協作的「虛擬」組織形式，同時虛擬團隊的成員可能來自不同組織，團隊沒有明確的組織邊界線；
2.流動性：虛擬團隊多以問題導向組建，因而與傳統團隊相比，虛擬團隊成員具有更大的流動性；
3.分工方面：在虛擬團隊中，團隊成員沒有固定的分工，他們僅擁有一個明確的、共同的目標，任何人的工作、努力都是追求該目標的實現；而在傳統團隊中，會對每個成員進行詳盡的任務職責分配；
4.團隊的設計假設前提方面：傳統團隊的設計是基於「經濟人」的假設：而虛擬團隊的設計是基於「管理人」假設的，在該種團隊中強調自我管理；
5.介入團隊工作的時間差異：虛擬團隊中，其成員的工作始終都處在一種過程之中，且橫向、縱向聯繫都極為密切，團隊的歷史工作大多都轉化為成員的個人知識和經驗，一個中途加入者很難融入其中。
創業團隊研究的理論視角
1.資源基礎理論視角：企業的持續競爭優勢來自於它內部的資源。當一個企業的資源比較稀缺、難以模仿和替代時，它的競爭對手就很難與之相抗衡；
2.創業生態學理論視角：企業的外部環境是決定企業成功的關鍵要素。創業環境包括以下五個維度，即財務支持、非財務支持、創業和管理技能、社會經濟環境以及創業活動的相關政策；
3.戰略管理理論視角：企業的成功更取決於創業者(或創業團隊)在動態環境下的戰略決策和行為；
4.團隊動力學理論視角：主張對團體中各種潛力的交互作用、團隊對個體行為的影響、團體成員之間的關係做深入剖析。
簡述幾種常見的團隊決策方法技術
1.腦力激蕩法：
又稱頭腦風暴法，該方法使用時團隊領導把一個問題清楚地呈現給成員，然後團隊成員在給定的時間內，在之前發言者的觀點的基礎上，可以自由發言，儘可能多地想出各種解決方案，在這段時間內任何人都不得對發言者加以評價，腦力激蕩時間一般不超過90分鐘，腦力激蕩法一般只產生可供選擇的方案，因此可以看成是為決策奠定基礎的；
2.名義群體技術：
是指在決策過程中對群體成員的討論或者人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的，像召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。該方法可以概括為四個階段：產生觀點、記錄觀點、明確觀點和觀點的表決；
3.德爾菲法：
又稱專家意見法，依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯繫，專家之間無須面對面交流，只與調查人員接觸，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，調查管理者經過反覆徵詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
團隊決策和個人決策的比較
1.團隊決策的優勢：
(1)團隊決策可以集中更多方面的信息、觀點、建議，集思廣益，產生出較多的可供決策時選擇的方案，有助於做出更好的決策；
(2)增強員工之間相互了解和信任的程度，帶給成員安全感和歸屬感，使團隊決策顯得更加開放、民主，並使最終的決策結果更易得到接受和執行；
(3)能夠體現多方面的代表性，決策過程中可以實現信息的橫向和縱向交流，有助於員工較好地掌握決策的內容和任務要求，統一思想，執行和落實決策。
2.團隊決策的劣勢：
(1)團隊決策信息取樣偏差，使團隊決策易發生極端性轉移，使決策效率不高，浪費時間；
(2)少數人控制團隊討論，影響決策質量；
(3)小集團意識、群體壓力的負面影響。
簡述改進決策質量的方法
1.團隊的構成最好異質化；
2.加強對團隊成員的決策策略的培訓；
3.團隊決策時，在有條件的情況下，可以採用CM條件下的互動方式進行交流討論。
影響團隊效能的因素及團隊建設
1.團隊的目標：目標是一個團隊奮鬥的指引，如果團隊的目標設置得不合理，必然會影響到團隊的決策、團隊的信心，容易引起團隊內部的衝突，進而影響團隊的效能；
2.團隊的構成和規模：團隊的構成最好異質化；一般認為一個高績效團隊，成員往往在12人以內，如果團隊人數過多，規模過大，往往會形成一些問題；
3.團隊規範和團隊氛圍：規範的存在會讓團隊成員的工作更加有序，從而提高團隊效能。團隊中的信任、公平等氛圍形成可以促進團隊互動，從而影響團隊的效能；
4.領導：一般來講，若團隊成員預期自己的努力會得到領導者的賞識、獎賞及稱讚，則可能更願意與其他成員合作、互動與溝通，以完成團隊的目標；
5.負面組織行為：它會嚴重地危害到團隊的效能和組織的利益，如偷竊、惡意破壞、曠工等；
6.團隊人格特徵：如「大五」人格，可以較好地預測工作績效。
詠卿書語
來自《親密關係》克裡斯多福·孟
——第二章 月暈現象
我一定要讓夢中情人成真，不計任何代價！
每個人都會經歷的改造過程，就這樣開始了。一旦找到有潛力滿足我們需求的候選人，我們就著手將他們塑造成我們心中的理想伴侶。只要一點點的幫助，他們就可以變成能讓我們快樂的人。我們會想，這不只是為我們自己好，也是為他們好。這種修飾或徹底改造伴侶的企圖，很快就會讓我們走上通往地獄之路。