作者|高維君 來源|高維學堂（ID：gaoweixuetang）
高維君說：
偉大的工作與福利無關。你能為員工提供的最好的福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募最優秀的員工，讓他們和最優秀的人同行！
奈飛是一家有意思的公司。
可能知道這家公司的人並不多，但是相信很多人看過它製作的影視劇，熱門美劇《紙牌屋》、《王國》、《愛死亡和機器人》和前年奧斯卡獲獎電影《羅馬》就是出自他們之手。
其實，奈飛一開始是做租賃DVD起家的，如今DVD早已退出了歷史舞臺，消失在人類歷史的長河中，然而，奈飛卻依然屹立不倒，反而是越活越滋潤，越活越耀眼。
從線上租賃DVD，到線上播放電影（當年也是創舉），再到今天成為好萊塢備受矚目的影視製作公司，在全球擁有將近1.5億用戶，斬獲112項艾美獎提名，與迪斯尼、HBO齊名，並且市值一度超迪斯尼。
資本市場也很看好奈飛。在2009—2018的十年間 ，它是美股漲幅最高的個股。如果從它2002年上市開始算起，其股價累計漲幅高達687倍。2020年再漲超67%，再創歷史新高。
此外，奈飛還有一次廣為人知的事，是關於一個PPT的。
前幾年網上流傳過一份名為《Netflix的文化：自由與責任》的PPT，被稱為「矽谷最重要文件」，風靡一時，也把奈飛推到眾人的眼前（ 關注高維學堂，後臺回復「奈飛PPT」，即可下載 ）。後來，Netflix文化締造者之一、擔任Netflix首席人才官14年之久的帕蒂·麥考德對它進行了系統性闡釋，寫成了一本書：《奈飛文化手冊》。
今天，我們就跟你分享這本書的內容。從這本書裡，你可以了解到Netflix是如何招聘和培養優秀人才的，其中的很多觀點，或許會顛覆你原來的認知。
1
只招成年人！
相信大家看到這句話都會大吃一驚。難道還能招聘未成年人嗎？
其實，奈飛對成年人的定義是不一樣的。他們認為的成年人，是那些渴望挑戰，並願意為此付出努力的人。
成年人最渴望的獎勵是什麼？是成功。
湯姆·威勒瑞曾擔任奈飛產品創新副總裁，後來去了Coursera公司做首席產品官，那是一家創新的在線教育服務提供商。
他曾經告訴麥考德，自己加入這家公司的時候，並不確定五年後這家公司是否還能存活，仍然選擇加入是因為他有一種「攀登高山的渴望」。
他說：「有時候我覺得自己可能會為此付出慘重代價，但這麼做是值得的，因為我做的事情意義重大，它為世界帶來了一些新的東西，這就是驅動人們前進的動力。」
這也是奈飛的企業文化。只僱用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。
這種文化的基礎是：管理最重要的工作是專注於建立偉大的團隊。如果僱用了所需的人才，並為他們提供了完成工作所需的工具和信息，他們就會出色地完成工作。
所以，管理者需要確保員工獲得足夠的資源和信息來完成工作、與他們一起討論面對的挑戰、讓他們全心投入並給予反饋意見上，而不是把時間和注意力花在處理表格、審批和監督上。
奈飛被媒體廣為宣傳的一件事情，就是把年假制度取消了。在奈飛，員工可以自己決定什麼時候休假，自己決定要休多少天，只需要告知自己的經理即可。當麥考德宣布這件事情時，很多人如臨大敵。
但是事實證明，這個制度並沒有帶來災難性的後果，大家並沒有濫用這種自由，他們會在夏天休一兩周假，有時候會在節假日休假，偶爾還會休幾天假去看孩子的球賽，還是跟以前一樣。
其實，作為一名成年人，員工會對自己的時間負責。當你把員工當成年人對待，他們就會回饋你同樣的表現，而且他們很喜歡這樣。
麥考德認為，建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然後，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什麼。一旦他們克服困難，取得成功，就能在工作中獲得強烈的滿足感。
2
偉大的工作與福利無關
越來越多的人把員工福利當作一個公司是否具備競爭力的衡量標準。甚至，福利戰爭已經激化到了一個荒謬的程度。
大家都在比拼是不是有更好吃的食堂，更完善的健身房，更好的遊樂設施，以及帶薪年假，商業保險，甚至醫院和幼兒園。
曾經有一位高管問麥考德：「我們沒有酒保或私人廚師，我應該為此感到擔心嗎？」
麥考德回覆說，如果有人想要離開你的公司，前往另一家公司工作，原因是那家公司提供了更好的精釀啤酒，你可以直接對他說：「祝你玩得開心！」
她認為，員工在工作中的幸福不應該是美味沙拉、睡袋或桌球。偉大的工作與福利無關，而是源於和你認識的優秀人才一起深入地解決一個問題，源於客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品或服務。
這樣的感悟來自麥考德自己的親身經歷。
在麥考德在加入之前，奈飛還是一家名不見經傳的小公司。在剛剛接到創始人裡德·哈斯廷斯的邀請的時候，麥考德毫不猶豫地拒絕了。
最後，真正讓麥考德動心的，是哈斯廷斯的一句話，他說：「你不覺得如果我們能創建一家我們願意全心投入、與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？」
麥考德問他：「你怎麼知道這是一件偉大的事情？」
他說：「我會每天都盼著去工作，和這些人一起解決問題。」
麥考德說：「我熱愛這種精神。」人們都希望從工作中得到的東西是：加入到一個讓他信任和欽佩的團隊中，大家一起完成一項偉大的事業。
於是，在哈斯廷斯的遊說之下，加入了奈飛。不久之後，她就深深被感染了，並愛上了這份工作。她對哈斯廷斯說：「我每天迫不及待想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺棒極了。」她發現，每天跟一群優秀的同事工作，是最大的激勵。
當然，這不僅是她一個人如此，整個公司都是如此的氛圍。2001年，網際網路經濟泡沫破滅，奈飛公司瀕臨破產的邊緣，他們不得已裁掉了三分之一的員工。不久，整個行業開始復甦。公司不得不用原來三分之二的人來做相當於原來兩倍的工作。然而，大家不僅沒有抱怨，每個人都更快樂了。
後來，麥考德每次向別人解釋奈飛的基本人才理念時，都會說：「你能為員工提供的最好的福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募最優秀的員工，讓他們和最優秀的人同行！」
如何定義優秀？在奈飛，那就是高匹配度、高績效，並且為結果負責的人。他們對這個標準的追求達到了變態的程度。
奈飛的管理者都會這樣測試自己：我手下的員工裡，如果有人要辭職去同業公司做類似工作，有哪些人是我會拼命挽留的？不在拼命挽留之列的員工，只能讓他們拿錢走人，這樣才能空出位子，給真正的優秀人才。
3
如何讓員工像老闆一樣工作？
如何才能讓員工像老闆一樣工作呢？相信這是很多老闆們的願望。
麥考德認為，如果你想讓員工像老闆、像高層管理者一樣工作，那麼你就要培養他們的高層管理者的視野，讓所有員工都清楚公司的業務是如何運轉的。
在奈飛，有一條很另類的制度，就是讓公司的客服人員讀懂公司的財務報表。
一般來說，客服人員是最後知道財務情況的人。畢竟，大多數客服人員並不會在公司待很長時間，而且他們處於公司最底端的位置。
然而，麥考德認為，客服團隊的每一個人從第一天起就應該理解，他們為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。
因為所有的商業成功，從根本上來說都是來自口碑營銷的推動的。而和客戶有直接聯繫的員工必須理解，他們和客戶的每一次互動，都會影響到客戶體驗，導致這個客戶是否介紹下一個人使用公司的產品或服務，而且這種宣傳還是免費的。
當客服人員了解到自己的每一個動作，或者是一句話，都跟公司的盈利息息相關時，那麼他對待自己工作的態度時完全不一樣的。
此外，奈飛還成立了「新員工大學」。每個季度有一整天，每個部門的負責人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業務領域內的重大問題和發展。
這個提議來自麥考德的同事辛迪·霍蘭德。霍蘭德和麥考德旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學到了很多，然後她就提議：「我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什麼不跟自己人溝通呢？」於是，奈飛開始向全員推出了這種溝通方式。
員工們很快就愛上了這種溝通方式。奈飛的員工回憶說，在新員工大學裡吸收新信息，就像是用消防水喉直接灌水喝。這不但幫助他們深入了解了公司業務，還讓他們認識了來自不同業務領域的負責人。
更有意義的是，新員工可以向這些負責人提問。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內部注入了一種好奇文化。這也意味著，管理者會因為有人問了一個好問題而收穫一些重要的領悟。
麥考德舉了一個很好的案例。一次，在新員工大學，奈飛的副總裁泰德·薩蘭多斯在跟大家解釋什麼是「窗口期」。這是一套傳統的分銷體系，在行業裡的常規做法。然而，在問答環節，有一位工程師就問泰德：「為什麼窗口期會是這樣？看起來挺蠢的。」泰德一下子被問住了。他意識到，儘管這就是業內的常規做法，但他真不知道原因是什麼。所以他坦然答道：「我不知道。」
然而，這個問題一直在泰德心中揮之不去，並且促使他對窗口期發起各種挑戰，多年以後，他挑戰了權威，一下子發布了一部連續劇的所有劇集，即便當時美國的電視業從未有人這麼做過。但是，奈飛做到了。
所以，永遠不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。
4
不要讓員工在不得不離開時
才獲得應得的薪水
很多公司都是按市場頂尖水平的某個百分比來設定薪資範圍，比如80%，這樣既能保證公司的薪資水平有一定競爭力，也不至於讓公司承擔太大的成本。
但是，當前的市場需求和薪酬調研不足以成為公司付薪的指南，因為它反映的是現在，而招聘應該是關於未來的。
按市場定薪不應該是將薪酬定在市場範圍的某個固定水平上，而是在要求的工作時間範圍內，估算一個人帶來的整體市場價值。只有按市場頂尖水平來付薪才能確保找到你所需要的優秀人才。
奈飛決定要支付相當有競爭力的薪水，是因為隨著業務的發展，他們開始和谷歌、Facebook以及亞馬遜一起爭奪頂尖的技術人才。而提供有競爭力的薪酬顯然是招聘頂尖人才的前提之一。
有一次，奈飛想從另一家公司引進一位員工，他的薪水是團隊裡其他人的大約兩倍。部門負責人直接跑來質問：「那是不是意味著我支付給現有員工的薪水相當於他們的價值的一半？他們是不是都被少付了薪水？」
麥考德回覆說：「這個新人會讓公司發展更快，甚至是兩倍速度那麼快。如果我們不聘用他，請問你的團隊裡有誰可以替代他的位置？」回答通常是：「不錯，我們能發展得快很多。」「沒有人可以替代他，因為大家都沒有他那種經驗。」
一個人的工資水平，應該根據他創造的價值而定，而不是他之前的工資或者他周圍同事的工資水平來定。
如果你有意招聘你能發現的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
當然，保證每個人都獲得市場最高水平的薪水，還需要謹記一點：不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。
這樣的頓悟，來自於奈飛的員工被競爭對手高薪挖角的事故。有一天，她聽到谷歌給奈飛的一個員工開出了幾乎比他現在的薪水高兩倍的工資時，瞬間帶來極大的衝擊。
這個員工的管理者驚慌失措，因為那個員工非常重要，他們希望能反制對方的條件。但麥考德堅持奈飛沒有辦法付給他那麼高的薪水，她和那位經理以及幾位副總裁在郵件裡針鋒相對。她說：「不能因為谷歌比上帝還有錢，就讓它來決定每個人的薪水！」為此，他們爭吵了很多天，甚至持續了整個周末。
但是，周日早上一覺醒來後，她突然意識到自己錯了。她說：「他當然很好！怪不得谷歌想要他。他們是對的！這個員工一直在做一些相當有價值的個性化技術，世界上很少有人在這個領域有像他那樣的專長。」麥考德終於意識到，這個員工可以為公司帶來了一個全新的市場價值。
於是，她很快發出了另一封電子郵件：「我錯了。順便提一句，我查了一下盈虧情況，我們可以給這支團隊的每個人薪水翻一倍，沒問題的。」而這次經歷，大大改變了奈飛對薪酬的想法。
從此以後，麥考德決定，絕不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。
5
站在6個月後的未來，
審視你現在的團隊
美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）有一句名言：「你要帶著你現有的軍隊，而不是你想有的或者你以後希望有的軍隊參加戰爭。」
麥考德則認為，當建立一個優秀團隊時，則要反其道而行之。你必須招聘那些你未來希望擁有的團隊成員。
很多領導者非常擅長產品開發和市場競爭。他們努力地評估未來的市場需求，關注產品開發，並且在正確的時機將產品推向市場。
但是，但是他們很少面向未來思考需要什麼樣的團隊成員。他們傾向於關注現在的團隊成員取得了什麼成績，還能做出什麼成績。即使他們考慮未來的團隊，考慮的也只是純粹的數字，比如需要增加10名工程師，或者銷售團隊規模需要翻番。
但如果你想建設一支面向未來的團隊，應該如何著手呢？
試著想像一下，當你走在公司裡，環顧四周，看到這支優秀的團隊完成了那麼多讓人讚嘆的事情。你不禁對自己說：「這幫傢伙太棒了！我幾乎無法相信他們取得的成就！」
然後，寫下你的團隊今天沒有完成但是6個月後可以完成的事情，之所以說6個月，是因為這是今天在任何行業裡的任何人所能預想到的最長時間區間。
現在，思考一下團隊未來的做法和今天的做法有哪些不一樣，雖然這看起來很難，但還是請你閉上眼睛思考一下，告訴自己：「好了，要讓這些不一樣的事情發生，團隊需要了解哪些東西？需要具備何種技能和經驗？」
麥考德經常拿這項練習來考驗請她做諮詢的公司。這往往會暴露出團隊對即將到來的變化是否已經準備就緒，而這種變化通常都是迫在眉睫的。
大多數的管理者都能夠在團隊擴大到兩倍甚至三倍的時候，很容易想出運營和管理方面的改變措施。
但是，如果你的業務明年要擴大十倍，而你的團隊成員只能循序漸進的增長，你該怎麼辦？
麥考德認為，你應該從未來的規劃出發，建立一支針對未來的理想團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，並確認要解決這些問題他們該怎麼做。
然後問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什麼樣的人？這才是人才建設的有效辦法。
編者按：本文轉載自微信公眾號：高維學堂（ID：gaoweixuetang）
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