本文授權轉載自公眾號：藍洞商業 作者：翟文婷 原標題：拼多多的朋友和敵人
圖片來源：in.reuters.com
馬雲攜阿里巴巴B2B業務前往香港上市，劉強東拿到今日資本的第一筆融資，這兩個意義重大的事件都發生在2007年。如今，阿里和京東是國內最大的兩家電商公司。
這一年，除了金融危機爆發，還發生了一件在當時不足為道，卻在日後足以攪動中國電商格局的事情。1980年出生的黃崢決定離開Google，從零創業。
11年後的今天，當年那個27歲的年輕人把一家叫拼多多的公司送去美國上市。如果按GMV指標來衡量，拼多多已經是除阿里、京東外的第三大電商公司，甚至在2017年11月，它的日訂單量已經超過京東。
取得上述成績，黃崢只花了不到3年時間。
比淘寶京東用時更短、增速卻更快 ，代價就是爭議不斷。因低價導致假貨問題，商家不滿「假一罰十」群起而抗議，平臺被指責利用海量罰金沉澱盈利。這讓黃崢頭疼。
但這並不妨礙很多人成為拼多多的朋友。高榕是最早進入拼多多的風險資本，且在之後的歷次融資堅定跟進。早年拼多多還利用微信社交關係鏈積累流量，一度被微信追殺。2016年7月的B輪融資，騰訊卻成為拼多多的股東，且是持股比例最高的機構投資者。2016年底C輪融資，紅杉中國更是獨家領投，且在D輪融資時繼續領投。
一個有意思的現象是，看不懂甚至看不起拼多多的聲音不絕於耳，包括京東在內的電商公司卻試圖複製拼團模式。最關鍵的是，拼多多尚不在巨頭的狙擊火力之內，還沒有一家公司能對它構成實質性威脅。
如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會明白，拼多多最大的敵人可能不會是其他公司，只能是自己。
基因秘史
如果追溯拼多多基因的形成，探尋高速狂奔背後的秘密，必須從拼好貨講起。
2015年5月上線的拼好貨，比拼多多早4個月，專注水果拼團的B2C自營。這家公司的前身是黃崢於2010年創辦的杭州樂其，一家做母嬰、食品的電商代運營公司。
黃崢在電商領域積累的經驗頗豐。2007年他從Google離開先是創辦了一家3C類電商，2010年這家公司賣給了郭去疾創辦的蘭亭集勢。郭曾是創立Google中國的核心人物之一，倆人此前就有交集。
很早就與黃崢熟識的網際網路觀察家keso評價他：很有想法，行動力強，從不戀戰。
採銷體系建設和流量獲取這兩個電商的核心能力，被拼好貨成功驗證，且這種能力日後也被遷移到拼多多。當時黃崢把全國分為9個小區，後由華北、華東、華南和西南4個大區統管。各個區不僅要搞定貨源採購，也要負責流量運營。
那段時間，市場批發商每次看到拼好貨的採銷都很開心。這些採銷往往就住在批發市場附近，拿著開團後的數量，揣著現金，直奔水果檔口，直接買空。
甚至，負責海外採購的人動輒包下一個園子，發回國內，大貨車的櫃門一開，幾個大區瞬間就能瓜分完畢。沒有幾個電商渠道能一次吃下那麼大量。
那時他們只賣水果，而且只運營二三十個SKU。價格非常低，一個石榴2.99元，品質也不差，拼好貨一度做到全網水果發貨量第一。
它的種子用戶則有幾個來源：活躍在貼吧等各個網絡論壇的意見領袖；自建大量的微信群，群主都是拼好貨自己的員工。
曾任拼好貨一位運營還向藍洞商業（ID：value_creation）介紹了當時慣用的一種拉新方式，比如拿出一個類似「貓山王榴槤」的爆品做抽獎，每隔一兩周搞一次，不同區域根據情況自行決定。「就跟現在0元得iPhone的效果一樣。」
這些打法，在晚幾個月上線的拼多多身上更有效。拼多多是黃崢投資的上海尋夢遊戲公司做的，CEO阿布是他在浙大時的同門師弟，初期他也是拼多多的CEO。
拼好貨從浙江嘉興一間小門臉裡起家，定位平臺模式的拼多多則是以天津為試點，而且以海淘產品切入。當時拼好貨積累的數據顯示，天津市場對價格尤其敏感，只要稍微有所變動，訂單量的波動就很大。
與拼好貨的口碑不同，用戶很早就抱怨在拼多多買到的產品質量不好。2016年我在《中國企業家》採訪黃崢時，他承認存在這樣的問題，水果爛得很多，商品品質不夠好，為此流失掉一些用戶。
實際上，拼好貨與拼多多的供應商一度重合。上述運營解釋，同一園子的優質水果給拼好貨，次一級則留給拼多多。拼多多也靠銷售水果快速衝量。
對這個問題，黃崢是這樣回應的，「開品質團的同時，拓寬品類，商場服務變好，可逛的東西更多，留存度自然會變好。」
2016年時他就規定了「假一罰十」，背後的邏輯是要讓這些商家在此無利可圖，沒有動力售假。時至今日，這仍是拼多多對外的打假政策，但問題依然沒有得到有效解決。
這一動作也曾招來質疑聲。在正式提交招股書前，黃崢曾與媒體溝通，他強調所有罰款都以返券的形式賠付給了消費者，拼多多並沒有從中牟利。
一位二級市場基金分析師說，他們接觸的香港投資人對拼多多的評價是：用戶不開心，商家不開心，平臺不賺錢。
致力於做平臺模式的拼多多，招商的權重更高。早期拼多多從淘寶、折800這樣的平臺找來不少商戶入駐。引流政策很優惠，條件只有一個，價格不能超過淘寶。
一位前拼多多運營坦言，價格不能定高，九塊九包郵這樣的東西最好賣。如果想上首頁，必須有交易量。
一個有意思的現象是，部分運營離職後當起了拼多多的代運營商。有些做得風生水起，有的則嘆不好做。這是後話。
關拼小站、舍拼好貨、留拼多多
實際上，2015年黃崢共孵化了三個項目。按時間順序依次是，拼好貨、拼多多和拼小站。
拼小站類似當下社區前置倉的模式，在華南試運營。每個站點有一個負責人，既要維護線上社群，也是售後客服，還要負責線下3公裡範圍的配送。
當時黃崢的設想是，這三條業務線意味著電商自營+平臺+O2O，跑順之後就全面打通線上線下。
在談起2015年的第三次創業動機時，黃崢承認，「希望做一個跟之前不一樣的東西，可以對新時代電商格局有所變化。最主要的，自己有做一個更大公司的野心。」
高榕資本創始合伙人張震說，別人看黃崢在做生鮮電商，其實他是在布一個很大的局。他有商業天分，講究策略，執行力很強。「我們的原則就是堅定地信任他。」
但是拼小站的現實情況並不如預期中理想。這些站點負責人並非拼小站的員工，而是加盟商。最後他們發現，給站點供貨、培養群、培訓如何維護跟客戶的關係，最後這個站點並不受控制。
半年後，拼小站關閉，團隊合併到拼好貨。而那些站點負責人卻搖身一變成為微商，至今還有上百個這樣的群主活躍在深圳和東莞地區。
拼小站CEO隨之撤回杭州，拼好貨CEO達達已經是拼多多的招商負責人。
2016年底，拼好貨與拼多多同時做到月GMV破1億。同樣的數字，背後卻是不同的模式，不同的投入產出比。自營更重更慢，平臺更輕更快，拼多多是以幾何倍數狂增，拼好貨早已被甩在身後。人心開始躁動。
據拼好貨的一位早期員工說，在兩個業務的GMV都達到1億的時候，達達對平臺模式表現出更大的信心，於是黃崢把他和有同樣想法的幾個人調到拼多多。
幾個月後，拼多多和拼好貨完成合併，平臺名稱沿用拼多多。花名為阿布的尋夢CEO，對合併後的拼多多實際業務運營仍然扮演重要的角色，高職級的人才進入，阿布也會把關。拼多多內部更多使用花名，黃崢被稱為阿莊。
關拼小站、舍拼好貨、留拼多多，這幾個決定都與黃崢不戀戰的性格有一定關係。
一位拼多多的早期投資人說，當時他們分析這家公司，就是從兩家公司融合角度考慮的，後面的合併不是隨機發生的。拼好貨在幫拼多多趟路，模式被驗證之後，在拼多多上放大。
合併時，拼多多的GMV已經是拼好貨的數倍，用戶數是其兩倍之多。黃崢當時設想，拼好貨成為拼多多的一個優質頻道，類似早期淘寶上開天貓的思路。最後發現，兩個平臺的用戶群完全不同，難以並存。
一切始於微信
2016年8月底，我第一次見到黃崢時，拼多多成立一年。當時他對外公開的身份是拼好貨創始人。拼多多董事長這個頭銜，他不希望被外界所知。
當時他告訴我，拼多多的用戶數和日訂單量已經與唯品會持平，月GMV接近10億，日均訂單量過百萬。之所以交易額總量低，是因為30-50元的低客單價。
兩個月後，我再次見到黃崢。拼多多與拼好貨完成合併，從他口中說出的數據已大不同。1個億的付費用戶，15億的月GMV，日訂單量則漲到150萬。日用、家居、服飾和食品等是交易量比較大的品類。
他自己都說，這在整個電商發展史上是驚人的。
拼多多最新招股書披露的信息是，截止2018年3月31日，平臺活躍買家是2.95億，去年年底這個數字還是2.44億。而2017年全年GMV為1412億，訂單數量已經達到43億。唯一沒有變化的可能就是30多元的客單價。
早年黃崢給出過用戶畫像，拼多多平臺用戶80%以上是女性。但他並不認為這些用戶都是低端消費者，「這個女孩子可能買LV的包，看到打折衣服也會去搶，這並不矛盾。」
後臺的ID數據說明，拼多多的用戶對價格極其敏感。包括那些過去不曾被電商覆蓋的縣級市甚至農村消費者，但他們是移動端用戶最龐大基數的構成。
在所有電商從業者從垂直品類曲線救國，不敢與阿里、京東正面衝突的時候，黃崢卻打破流量圈層，找到突破口。
因為微信的存在，他找到了機會。黃崢曾說，「通過微信上創造一個分享場景，是拼多多早期崛起的重要原因。」
的確，拼多多早期非常依賴微信的群推送功能。各個區負責上架產品、定價，甚至文案都各個區自己寫，當天的價格當天在手機上定。每次推送都是一波下單高峰，他們需要掌握髮送時機。
而且經過研究，各個不同大區錯峰推送效果最好，這也是為了避免量太大導致伺服器宕機。這種推送他們不滿足於幾人十幾人的拼團，而是做上千人、五百人規模的團購。
當然，引起微信注意的不僅僅是因為超大規模的拼團。自營的微信群維護力量有限，後來發展了很多志願者群主。動輒幾百個群裡轉發各種拼團連結，這被微信視作不能容忍的誘導分享行為。
起初，他們用打遊擊的方式風規避風險，一個區推送後發現被封，其他區緊急叫停。到了拼多多時代，則大量引入了微信團隊人才。了解內情的人說，「這些人很了解微信的規則。」據說，其中一人曾是微信的核心團隊成員，他與張小龍只隔一個層級。
2016年拼多多B輪融資，騰訊參投。在其他投資人關心拼團模式會不會是一層表象，供應鏈才是核心？為什麼獲客成本可以這麼低時，對拼多多發展軌跡一清二楚的騰訊卻並不關心所謂的供應鏈，他們更想摸清社交電商的本質是什麼。
騰訊戰略入股京東時，就在微信入口給予了最大支持，但是這兩個巨頭並沒有創造出拼多多這樣新奇的社交電商玩法。他們當然不希望阿里搶先一步。
「我不認為我們是騰訊系」
長在巨頭陰影下，以資本為紐帶，不甘心臣服，這是新一代中型平臺的共同心態。
黃崢在接受《財經》採訪時如此描述，「騰訊更像一個普通的財務投資人，他對我們既不會特殊的好，也不會特殊不好。我也不認為我們是騰訊系。」
但一位電商從業人員卻堅持，拼多多非常倚重騰訊，因為它就是基於微信生態成長的一家公司。
keso的觀點是，騰訊對拼多多的未來是一種支持。「尤其當他面對的是另一個巨頭的直接競爭，這種支持他是不能拒絕的。」他指的另一個巨頭是阿里，準確說是其旗下同類模式的淘寶。
同屬平臺模式，外界認為拼多多的崛起是騰訊用來牽制阿里的最佳武器。而有兩個事件可以反映出拼多多與這兩個巨頭的關係。
2018年2月，拼多多與騰訊達成戰略合作框架協議。根據協議，騰訊同意向拼多多提供微信錢包接口上的接入點，使其能夠利用騰訊微信錢包的流量。此外，兩家公司還在支付解決方案、雲服務和用戶交互等多個領域進行合作，同時探索並尋求潛在合作的機會。戰略合作框架協議的有效期為五年。
與此同時，阿里則對在拼多多開店的淘寶商家提出制約。接近阿里的知情人士透露，淘寶不希望核心商家流失，這樣會削弱平臺的獨特性和競爭力。
正因如此，黃崢把供應鏈升級作為拼多多長期的戰略重點。他的理想狀態是，拼多多上遊能做批量定製化生產。但他承認，現在對上遊和整個產業鏈的賦能太弱了。
但杭州另一位電商從業者卻告訴藍洞商業（ID：value_creation），部分賣家在拼多多做的實際是引流生意，之後都是在淘寶發貨。
這點也得到上述接近阿里知情人士的認同，「淘寶的口號就是：全網營銷，淘寶成交。」她還指出，淘寶上至少一半的商家是從阿里1688供應鏈拿貨，其中淘寶賣家又有兩成是做供貨商。這兩個渠道基本打通了線上供應鏈，所以她一點都不奇怪拼多多賣家走淘寶的發貨渠道。
更甚者，阿里將整個拼多多平臺視為一種導流行為。阿里集團CEO此前在接受《中國企業家》採訪時如此評價拼多多，「現在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了。」
黃崢應該並不認同。因為他的想法是，「全中國人民都應該是我們的用戶。」
如快手風靡於鄉野，困於品牌和調性升級，成長於低消費人群的拼多多被認為未來最大的增長瓶頸是，能否收割一二線城市的大多數。
一家電商導購平臺曾試圖與拼多多合作，後來發現各自消費人群實在不一樣，只能作罷。但是這位負責人並沒有完全放棄，未來他們可能共同基於微信生態做一些探索，但是「它需要轉型、升級，需要改變用戶的認知。」