記者 | 蔣悅1
（「未來已來」是界面商學院策劃的高端系列訪談，專注人工智慧、區塊鏈、自動駕駛和基因技術等前沿領域的趨勢、衝擊和挑戰。）
數位化轉型正變成一句「正確的廢話」，每家企業都深知變革勢在必行，成功的踐行者卻寥寥無幾。
埃森哲曾指出，只有9%的企業在數字轉型工作上成效顯著。由於缺乏清晰、系統的轉型戰略，企業大多抱著跟風、試水的心理，它們既不知道數位化是否與其組織願景相適配，其關注點和評價指標也十分短視，比如，有60%的企業聚焦於數位化能否為其帶來不菲的財務回報。
儘管財務指標關係著企業的生死存亡，但轉型無法一蹴而就，對短期回報的過度關注將使變革從一開始便走上歪路。為釐清數字轉型中的陷阱和偏誤，界面商學院採訪了歐洲著名商學院IMD商學院人工智慧、分析與營銷策略教授Amit Joshi。
Amit Joshi認為，很多企業錯誤地把商業技術變革當作數字變革，這使得技術變成了一個「吉祥物」，它被逐漸符號化，而未能發揮其真正價值。面對「轉型可能會失敗，但不轉型一定會死」的困境，企業或可參考「變革三步驟」，從中定位自身情況和變革程度。此外，企業也不必盲目進行全數位化轉型，尤其在黑天鵝事件頻發的當下，辨別什麼是穩定不變的，並為其做準備和計劃才是明智之舉。
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以下為採訪實錄，經過整理和編輯：
技術應被視為工具而不是戰略
界面商學院：如今，各行各業都在談論數位化，人工智慧（AI）、物聯網、虛擬實境（VR）、雲計算等前沿技術被視作數位化轉型的利器，它們具體帶來了哪些改變？
Amit Joshi：以雲計算為例。2000年，如果我們想創辦一家網際網路公司，平均成本大約是500萬美元；而在2011年，成立一家公司的成本降到5000美元。這是因為在2000年，成立網際網路公司需要伺服器，需要所有的基礎設施，但如今，我只需要一張信用卡，向阿里雲支付幾百美元，就能擁有和其他大公司一樣的基礎設施服務。所以雲計算的確使傳統企業向數位化轉型變得更容易，你提到的其他技術也會起到相似的效果。另外我想強調一下，技術只是變革的驅動因素，它本身並不等同於數位化轉型。這就好像食譜中調料的改變，並不意味著食譜本身被顛覆了。AI和物聯網這些技術，它們只是加速了數位化轉型，卻不是數位化轉型本身。
界面商學院：但仍有很多公司把主要精力和投資放在了技術上，您認為這是推動數位化的好方法嗎?
Amit Joshi：技術應該被視為工具而不是戰略。我曾為許多公司提供服務，在這過程中，我發現它們最大的問題是太過在乎技術。很多企業覺得，哇，AI、VR、物聯網這些技術這麼火爆，我也一定要用它們做點什麼。這完全是本末倒置的思維方式。首先，企業應該忘掉AI、物聯網，忘掉這些所謂的前沿技術，先問問自己「我的公司究竟想解決什麼問題」。針對這個回答，企業需要收集什麼類型的數據，配置什麼樣的傳感器等等，這一切都釐清後，最後才落足到「我需要什麼技術」。技術是用來解決問題的，如果你使用AI技術僅僅是因為它很酷，那它不可能為你創造收益。錯誤的思考路徑使得很多組織投入頗多卻難以獲得回報。有調查發現，70%已部署AI技術的公司表示，它們沒能從中獲得回報。
數字轉型是一個非常複雜、困難和漫長的過程，大多數組織都失敗了。我見過許多企業已經進行了5-6年的轉型，但由於一些突發事件，比如更替CEO，導致轉型被擱置，之前付出的所有努力因此前功盡棄。
界面商學院：正如您所說，許多公司利用數位技術來包裝自己，這是否意味著技術逐漸被符號化，而未能創造實際效用？技術在轉型中究竟扮演著什麼樣的角色？
Amit Joshi：在某些情況下，是的。很多組織選擇AI或許是因為它很酷，又或是為了能獲得更多的募投。如何區分一家公司是不是人工智慧企業要看它的系統如何利用AI技術學習。我以前為初創企業工作時，曾要它們精準地描述其系統利用AI的學習過程，但有些企業會說，不不不，我們不是在學習，我們只是在使用它。這就不是人工智慧企業，這不過是一個內置了AI技術的僵硬模型。
我認為數位化轉型分為三個步驟。第一步我稱之為「工具數位化」（Digitization），它指的是企業把本來需要人工完成的工作數位化。例如，之前的銷售人員要用紙筆填寫報告，但是現在，他們可以利用平板電腦輸入。在過去，客服人員打電話時要做筆記記錄反饋，而今天，有軟體可以自動記錄並轉化電話內容，甚至高亮出溝通要點。但是在我看來，這不是數位化轉型，這僅僅應用了數位技術而已。很多公司在開發了自己的app、設立了網站、使用了一個先進的技術後就以為自己實現了數位化轉型。不，你沒有，你只是把操作過程數位化了。儘管銷售人員轉為無紙化辦公，但企業的銷售和運營方式並沒有被改變，這不過是利用科技讓工作變得更便捷而已。
當企業實現了工具數位化，接下來還要考慮如何使職能數位化（Digital Transformation of a Function）。對於銷售部門來說，工具數位化幫助他們利用AI、數據分析等技術把所有記錄在電腦的數據通盤整合分析，而得以發現一些趨勢、得出某種結論。重要的是，他們隨後可以根據這些洞見相應地調整其銷售流程或方式。比如，數據顯示，A在早晨有空閒時間，但下午4點以後，她就會變得很忙，如果想要談生意，最好在早上聯繫她。營銷人員可參考這些信息，選擇恰當的溝通時間，維持客戶關係。但這也僅是數位化了銷售部門，企業的財務、運營和人力資源部門仍在使用舊的工具，遵循舊的流程。這就到了第三個步驟——全組織的數位化轉型（Digital Transformation of Organization）。如果企業能使所有職能部門都實現數位化的運營，那麼此時我們可以說它實現了全數位化轉型。
數字轉型的成功標誌是賺錢方式發生變化
界面商學院：您剛才提到很多公司都試圖向數位化轉型，但大多以失敗告終。大約有多少公司轉型成功?
Amit Joshi：非常非常少。這裡我們忽略那些天生就擁有數字基因的公司，比如騰訊、谷歌和阿里巴巴，它們的運營和非數字公司、傳統企業相比完全不一樣。傳統企業的數位化轉型，有91%都是失敗的，只有9%成功了。但有一些公司做到了第二步，即職能數位化，耐克就是一個很好的例子。
耐克利用了物聯網技術，把跑鞋和NIKE +應用程式相連，這不僅讓使用者和附近的跑步愛好者、運動俱樂部相連接，軟體還能獲取顧客的消費、運動等數據，這為品牌後續推送個性化的產品、設計、促銷活動提供了強有力的支撐。耐克完全改變了品牌了解和觸達顧客的方式，這是完全的數字轉型，但它目前只針對跑鞋這個類別的產品實現了數位化。
另一個很好的例子是德國的B2B集團拜耳（Bayer），該公司在農業領域的數位化轉型非常成功。過去，農民根據過往的經驗來決定買什麼種子，使用什麼化肥和農藥，通過看天氣預報來採取措施保護農作物。但拜耳利用技術把這一過程數位化。通過在田地裡、拖拉機等設備上安裝傳感器，來獲取天氣、土壤等數據，匹配出最適合種植的農作物，甚至分析出什麼時候最適合種植，以及不同農作物該使用多少化肥等，拜耳給農民提供合適的種植建議，提高其生產力。該公司藉助了數位化工具和數據分析，變革了其農業產業，使其從傳統的售賣農藥等產品的方式轉向為農民提供種植諮詢服務。
界面商學院：既然失敗屢見不鮮，為什麼企業仍然追逐數位化？它們轉型的理由是什麼？
Amit Joshi：一個很重要的原因是這些企業正面臨來自數字巨頭、初創企業的競爭衝擊。看看阿里巴巴、騰訊、百度、京東、字節跳動，對於國外的傳統巨頭來說，這些年輕的中國企業在威脅著它們的地位。假設我經營著一家銀行，本來運營得非常輕鬆，我有穩定的顧客、存款……但螞蟻金服出現了，比起步行到1公裡外的分行，人們更願意打開手機，通過支付寶進行交易，於是我不得不改變現有的經營方式。再比如保險業，它是一個如此陳舊乏味的行業，但現在它被數位化了。媒體、零售、汽車製造等行業也都在被數位化改變。通用汽車每年生產1000萬輛汽車，特斯拉每年只生產35萬輛，站在通用的視角，30多萬輛汽車根本不叫生意，充其量是個愛好。但是為什麼特斯拉比通用汽車的估值更高？因為數位化，因為它的車配備了傳感器，能從中獲得數據，並利用這些數據確切地洞察客戶的行為。而通用汽車、奔馳等傳統汽車製造商無法獲取這些信息，這就是區別。
界面商學院：您列舉的拜耳、耐克這兩個例子都是通過收集可觀的數據來實現數字變革的。您認為「數據」是實現數位化轉型最重要的推力嗎？
Amit Joshi：我們可以利用「傳感器-數據-建模」這一路線圖來洞察傳統企業向數位化轉型時需要注意的地方。首先，企業需要安裝傳感器（sensor），用以感知、收集數據。物聯網可以成為傳感器，手機、店鋪裡的閉路電視、筆記本電腦的cookies程序都可以成為這個傳感器。
安裝傳感器是第一步，它把顧客和企業連接了起來，幫助企業獲得相關的消費者數據，但收集而來的數據大多是非結構化數據（unstructured data）。比起漂亮、整齊的數字，它們通常是社交媒體數據，以圖像、音頻、視頻等形式呈現，比如Alexa、Siri收集到的數據便是語音數據。所以數據固然重要，但僅有數據遠遠不夠。企業還需要擁有構建模型（model）的能力，能夠將非結構化數據加以轉化，以方便後續分析和決策高效準確的進行。
界面商學院: 如果數位技術的應用不足以證明變革成功，那麼數位化轉型成功的標誌是什麼？
Amit Joshi：如果企業的商業模式，也就是企業賺錢的方式發生了變化，那麼我認為它已經實現了數位化。例如，過去企業靠出售化肥、種子和幼苗賺錢，就算今天這些賺錢方式依然存在，但售賣實物產品不再是公司的主營業務，它發展出了諮詢服務，通過給人們提供種植建議獲得回報，那麼這家公司的商業模式是發生了改變的，我認為它可以被稱作成功的數位化轉型。
不是所有企業都得走數位化之路
界面商學院：您是否認為數位化是企業的必經之路？
Amit Joshi：這個問題很難回答。我認為從長遠來看，所有的組織都需要變革，部分組織需要向數位化轉型。但對於所有企業來說，至少應該實現「工具數位化」，因為這可以使它們的運營效率產生質的飛躍。接下來的兩個步驟比較棘手，但我想部分組織可以完成職能的數位化轉型。我不建議企業盲目嘗試全組織的數字變革。比如通用電氣（GE），這家擁有悠久歷史的百年企業、美國曾經最偉大的公司之一，今天幾乎是在苟延殘喘，我都不知道它是否能夠在未來5年內存活。GE曾試圖一步到位地改造自己，可惜在這當中犯了很多錯誤，沒能再現輝煌。所以我認為企業對於全組織的數位化轉型要非常謹慎。但所有企業都可以做到工具數位化，大多數組織可以實現職能數位化。
界面商學院：除了過度沉迷技術，數位化轉型還容易走進什麼誤區？
Amit Joshi：另一個常見的問題是數字轉型沒能獲得所有管理人員的支持與配合。比如公司的副總裁和首席營銷官對於數位化轉型非常支持，但是其他的高管、中層管理者卻興致寥寥。這就是失敗的起源。企業的數位化轉型要落實到每個員工身上是非常困難的，它不是打補丁，不是某一個員工或部門的任務。如果各級管理層沒有把觀念、思維和目標調整一致，轉型一定會失敗。
我認為企業首先要設定一個能被所有員工認同且能創造價值的願景。比如，我的企業想要進行數字變革，是為了減少二氧化碳的排放，這就是一個好的願景，它能為社會創造價值。願景將決定企業後續的轉型路線，即我們之前討論的「傳感器-數據-建模」路線圖。IBM沃森機器人的失敗不是因為技術，而是因為它承諾了太多無法兌現的東西，是項目的願景出現了問題。
界面商學院：此次疫情將對數位化轉型的發展產生什麼影響？對於傳統企業來說，這是否是一個好的時間點實施變革？
Amit Joshi：新冠疫情加速了數位化的發展。原本一家公司可能想要在未來3-5年內推進和實現數字轉型，但現在，它必須在3-5個月內完成，否則就要關門大吉。企業別無選擇，它們必須向數位化轉型。對於那些依賴於與消費者面對面接觸來推銷、經營的公司，它們亟需轉向低接觸、高影響力的模式。在過去，有些品牌為了證明它的產品擁有高品質，會通過展廳和現場講解的方式來觸達消費者，令他們信服。但現在這些活動不能進行了，它們只得想辦法利用數位技術來展示產品，體現其高品質。
需要注意的是，企業不要做太多的改變。新冠疫情對於所有企業來說都是百年一遇的危機，它無法被預測，你不知道它將在什麼時候結束。這個時候，比起做全面而宏偉的藍圖規劃，企業更該問自己什麼是不變的。如果你的結論是，5年後，品牌和客戶對你的公司來說仍然很重要，那麼你就可以在品牌，在消費者洞察上投入更多。企業不能總是追逐潮流，辨別什麼是穩定不變的，並為其做準備和計劃才是明智的選擇。