內容來源：2020年12月15日，脈脈主辦的「2020MAX脈脈年度僱主評選頒獎盛典」。分享嘉賓：周禹，中國人民大學商學院組織創新與人才戰略教學傑出教授、MBA中心主任。註：筆記俠作為合作方，經講者和主辦方審閱授權發布。筆記達人| 嘉玲責任編輯 | 君莫笑 審校 | 金木研 值班編輯 | 金木研
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
企業如何吸引人才，贏得人心？企業組織生命力的所在是什麼？
一、企業組織生命力悖論企業如何吸引人才，贏得人心？在研究全球頭部企業的行業動態後，我們發現了「企業組織生命力悖論」這個秘密。一方面，組織力量顯然大於個人的力量，只要一群平凡人走到一起，在良好的生產關係下都可以辦大事；另一方面，組織的生命力往往活不過個人。比如，自《財富》雜誌評選全球500強以來，大家想當然認為這些頭部企業都是百年基業，但其實世界500強企業平均壽命只有40年-42年。放眼世界1000強企業，平均壽命只有30年左右，其中只有2%能存活達50年。《規模》提到：「一家公司能夠延續存在100年的概率只有0.0045%，而延續200年的概率僅為十億分之一。」二、大變局時代、挑戰尤甚企業永遠在興衰迭代，何況今天是一個大變局的時代，挑戰尤甚。之所以說「挑戰尤甚」，是因為當今是VUCA（不穩定Volatile、不確定Uncertain、複雜Complex、和模糊Ambiguous的狀態）新時代。1.（非預測性）高度不確定以前是預測論、計劃組織、領導控制和閉環；而今天在不可預測的環境下，一個有生命力的組織必須合光同成，不僅是敏捷，還要讓自己融入到變化當中，與變化結為一體。2.（非對稱性）高度競爭有市場經濟就有競爭。就今天的環境特徵而言，「非對稱性」極其顯著。400年以前，資本主義市場經濟下的任何一個市場化行業，最終都會形成一種「準對稱競爭」，一枝獨秀是不可能的，有肯德基就一定有麥當勞，有耐克就一定有阿迪達斯；今天你出新款，明天我出爆款，今天你有新品，明天我有新概念。但今天不一樣，不管任何行業或者是企業做到什麼樣的行業地位，我們永遠不知道從何時何地會出現一個新物種？它的DNA結構和原來行業完全不同，甚至跨界，即使它並不了解原來行業知識，但只需要卡住一個生態位，就可能一鍵封喉。3.（非防控性）風險高發市場經濟本來就有風險，企業家精神經常與風險掛鈎，因為有風險才有創新。而今天的風險是非防控性的，也許你會在企業內部建立風險防控體系，但最終也要看組織有沒有韌性，是否能抵抗、復原和跨越風險的打擊。所以非防控性的風險在今天的環境裡給各行各業帶來極大的挑戰，例如黑天鵝事件（極其罕見的、出乎人們意料的風險）、灰犀牛事件（太過於常見以至於人們習以為常的風險，比喻大概率且影響巨大的潛在危機）和蝴蝶效應（在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應）。三、挑戰孕育機會，難度淬鍊強度站在辯證的角度，我們會發現「挑戰孕育機會，難度淬鍊強度」，所以「挑戰越大，變局越深，機會越大；環境越難、壓強越大，免疫力越強健，生命力越頑強。」我們研究行業史，歷史就是大數據，最後得出一個觀點：「沒有消亡的行業，只有死掉的企業。」「夕陽行業」和「朝陽行業」這兩個詞是偽命題，因為行業的生存結構和發展狀態一直升級，具體的企業個體一直興衰迭代，成就了行業。去年世界500強的第一名不是新生品牌企業，而是老牌企業的沃爾瑪，沃爾瑪今天照樣幹得過石油能源。而它所屬的的行業是最傳統的商業買賣，但似乎並非最夕陽的行業。所以，沒有死掉的行業，只有衰亡的企業。行業是永恆進化的，過程中是以企業的生死迭代作為代價。不斷進化，就永遠有機會。不少企業家和朋友經常問我：「未來什麼行業是好行業？」我認為，不管是通用行業還是細分領域，如果前三名還沒有中國企業的身影，那就都是好行業。因為大勢壓小道，中國經濟體量現在是世界第二，如果中國經濟質量也是世界第二的話，各個行業門類裡一定有我們中國企業，管理者們要有充分的信心。環境有變遷、周期有漲落、變局中蘊新局、變化中促進化。企業在新環境、新階段必須要擁抱新變化、建立新思維、強健新能力、激發新作為。認識論決定實踐論，沒做到的首要原因是我們沒有看到和想到。站在人力資源的角度，國家領導人曾說過：「發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。」人才是驅動企業發展和產業升級的第一動力源。在今天高度震蕩的高頻挑戰周期，人才和資本對企業生存發展的重要性，原動力的地位和角色會更加凸顯。所以，當今中國企業一定要走高質量的發展大道，以高質量的人和高質量管理來驅動高質量發展。四、環境震蕩期，開源引才「四定律」1.「逆勢操盤律」我們選取過去近70年的數據並製作模型後發現，環境振蕩期、大盤調整期、下行拐點穿越期或新舊動能轉化期，恰是企業在「人才逆勢操盤」的窗口期。特別有能力的企業在這個時候加倉高質量人才，為下一步康莊大道上揚奠定基礎，採取進攻性的人策略，吸能蓄勢、納新革故，補足專業性人才短板，開創新局面，拓展組織能力邊界，逆勢操盤。2.「低拋高吸律」在振蕩期和挑戰階段，企業應該收斂聚焦做減法。只有敢於果斷做減法，才有空間和餘量做加法。為了讓組織能力獲得更新，必須先減脂肪再增肌肉，把組織內部人才結構革故鼎新，從而實現新舊置換和轉化。打一個比喻，今天在這個節點上，我們企業想辦法對組織內部效能低的能力資產該平倉的平倉，該清盤的清盤。同理，針對高質高能的優質人力資產，果斷聚焦資源加倉增持，做能力資產結構優化。3.「異類優先律」目前為止，學術界相對比較保守，所有研究都在主張：「吸引高質量人才，不僅人和崗位要求匹配，能力和職位要求匹配，還儘可能和組織價值觀匹配，所謂同心同路，追求匹配，最終形成一個相對和諧的，各種一致性的團隊。」但是在今天，我們反而想建議大家敢於打破經典的引人「匹配」論，超越企業自身能力邊界，認識能力閾值的高能人才，之於企業已有狀態恰恰具有異質性。知道和掌握一些原來企業認知系統、思維方式和價值觀不一致的，不要有排異反應。不是硬生生把好人才廢掉，與你原來的價值觀和溝通方式相反，而是調整我們組織吸納異類，打破組織的內捲化。「格格不入」才能帶來新的增量，是打破內捲化的重要槓桿和資源。4.「以『網』絡人律」用網絡化的手段長期聯接和聯動，進而建立網絡化的人才資源池。看到中國有脈脈這樣的平臺和企業存在，我感到非常高興，因為脈脈把企業人力資源部門招人、用人及多埠嵌入到巨大的人才網絡中。「以『網』絡人」會更加開拓企業HR的招聘渠道和手法，因為社交網絡本身就是一個重要的人力資源池。當年我在矽谷走訪了一些企業發現，平均每年有25%的關鍵崗位人才是由內部人才推薦的，因為高質量的人才往往和高質量人才在一起，他們也知道高質量人才在哪裡。曾經我們做過的關於中國就業的大樣本調研發現，中國求職者的社會關係對求職帶來本質性助力的比例佔28%—30%左右。我們中國有非常濃厚生動和活力的人際網絡稟賦和社會化習慣，建立自己的網絡平臺，是企業吸納人才非常重要的策略。五、HR的工作面向：開放拓展、開源聯接回到HR的本行，大多數傳統教科書教HR如何 To C選、用、育留、識人、提高格局業務融合，以業務優先，服務，支持業務；To B和To C之間做一個生產關係的安排，把若干C連接成B。一個更好的HR，還要To O(Organization 組織)。HR部門不僅是組織的內部部門，也是一個更加具有外向性、開源聯接的結構，是協助企業在整個產業鏈甚至全球的範圍內聯接各種人力資源的人才網絡樞紐機。協助企業一直維繫拓展開源的人才資源網絡，也就是To S(Social Network社交網絡)，把HR工作界面不斷地開拓，讓組織聯接成為開源網絡平臺。六、內部用才：從控制論到激發論組織還有很多內部的存量人才，在今天這樣的場景下，內部人才的使用一定要打破控制論，走向激發論。1.「寶藏埋沒律/人才未識率」歷史不到200年的管理學，教會我們控制論，妄圖把組織和管理體系變成一架機械，越來越精細和精確。有層次就有壓抑、有邊界就有壁壘、有控制就有板結，這樣的組織形態和管理能力越來越不適合今天VUCA（三非三高）的環境形態。多年來我們組織了「寶藏埋沒律/人才未識率」，通過HR搭建一系列手段，用數字模型和各種測評工具來打分評估。通過各種組織的識別選拔手段，我們發現：組織已經識別任用的人才，永遠小於組織中蘊藏的人才。2.強化湧現機制已有人才，如何用好和激發好？除了過去有組織性手段之外，我們要不斷強化湧現的機制，讓組織裡更多沒來得及發現的寶藏，貼上一個人才IP，讓他們有機會舉手、競標和非線性加速成長。把合適的人、在合適的時間、用在合適的地方。為什麼要加一個時間？因為對好多人才而言，人才變量非常重要，不能壓抑人才。3.升級組織生產關係，反轉企業價值生成邏輯我們看到最大的雙向遺憾是，大家欣欣然加入一家公司，熱情飽滿，鬥志高昂，特別想奔跑和展翅飛翔，但是很遺憾，他們位卑言輕，想法沒人聽，說話不算數，這匹駿馬就學會了等待和忍耐。終於有一天，他說話算數了，想法有人聽，但他也從當年的駿馬變成了不求有功但求無過。這是對人才最大的浪費，歸根結底也是對組織最大的浪費。今天在好的公司，時間是重要的變量，讓人才非線性加速成長提供各種各樣的機制。我們要升級組織生產關係，反轉企業價值生成邏輯，真正解放「創造性人力資本的第一驅動力」。現在的公司基本上按照這樣的價值邏輯驅動：資本佔據高端，投到組織和業務裡；做成業務需要很多人，所以用一個組織把大事分解成小事，我們畫地為牢取一個名字叫崗位；基於崗位，HR開始招人，讓人完成各項工作，為客戶交付產品和服務。
今天，組織越來越重視創造性的人力資本，這些人不甘於鑲嵌在一個崗位裡，他願意到一線客戶的身邊去，不停地尋找和了解客戶，驅動生成出一個戰略。這意味著企業真正有生命力的新賽道和業務，並不是看圖表、模型推算出來的，而是那些真正天天紮根一線，天天在客戶邊上發現新機會，生發新動能的人。讓他們建立自己的團隊和組織，就可以拿著生發出來的業務，拿著自己的組織僱傭資本，完成由人力資本僱傭資本反轉的過程。這是一個創新轉化過程有企業家精神的人，擁有創造價值的能力，讓這樣的人生發業務，僱傭和連接資本，為所有的優先級創造回報，擔當劣後責任和風險，給他們激勵機制不再是人力資源的報酬，而是共享增值剩餘——成為我們合伙人的團隊企業家的群體。企業激發人、用好人，做好整個生產關係，重構企業價值生成邏輯。七、擁抱科技的力量大家看到，疫情期間科技不僅是第一生產力，也是第一免疫力。今天的人力資源數位化不僅是大產業，在全球還是大事業。我相信，中國是人力資源第一大國，加上科技的力量，一定會孕育出人力資源世界級的服務商和企業。HR會升級成公司的產品經理，各種各樣智能服務的功能場景化應用到企業當中，為企業完成科技的賦能。目前為止，通過對全球企業財務績效的影響的實證研究，我們發現：如果一個企業簡單使用數位化工具和方法，能提升財務回報5%—6%左右；使用一些數據化工具和方法的同時，對內部管理能力管理基礎進行改造的話，能提升企業財務績效12%左右。如果這個過程把人力資源數字非常好的產品化，不僅人力資源部在用，也讓業務經理和高層們用，人力資源數位化的使用能夠提升公司財務業績23%—31%。顯然，科技的力量來武裝組織和賦能人，想像力的空間是非常的巨大。謝謝大家！*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。