我們在前幾節用了較多筆墨描述了組織結構的發展歷程，從理論到實踐都進行了描述。藉助這個機會，重點描述了華為公司在發展的歷程中，組織結構是如何跟隨戰略的調整而發生變化的，而在這個過程中，無論華為的組織體系多麼龐大，其組織結構基本上依然保持著矩陣型的形態。可以說，矩陣型的組織結構，對於華為從中小企業走向大企業是起到很大的正面作用的。接下來，我們描述一下矩陣型組織結構的一些特點，包括這種形態下的人員任務分配、考核、評價、薪酬等等這些要素該如何處理。
在三種主要的組織結構形態中，矩陣型的組織結構在其管理的過程中是相對最為複雜的一種。它不像是職能制的組織結構，基本上是以中央集權的方式來管控下屬的所有部門；它也不像是事業部制的組織結構，基本上是將權力交給各個事業部或分子公司。這種組織結構，是居於兩者之間的，是一個需要高度協調和平衡的結構。所以，因為複雜，所以並不是太多的企業願意採用這種形態。但我依然強調的是，在一個企業由職能組織結構轉變到事業部制的組織結構過程中，如果能在中間的某一個時期採取矩陣型的組織結構進行過渡，則更加有利於企業的健康成長，對企業也更具有持續和長久性。
提到矩陣型組織結構的產生，就不得不提及企業內部的研發組織。事實上，該種結構最初是從企業的研發部門內部的項目制開始的，在研發內部實行項目制的運作機制，但這種矩陣也僅限於研發部門的內部，在整個公司依然還是保持著職能制的組織結構特點。但隨著競爭的加劇，產品開發開始從關注產品轉向關注客戶的需求，從產品的純粹開發轉向為產品的商業化。在這些觀念和行為的轉換中，如果僅僅還是在研發內部進行項目制的運作，顯然是無法達到這樣的要求的。因而經過演化，原有項目制的研發內部矩陣，就逐漸的轉變成全公司的矩陣
我們將那種只是在研發部門內部實行項目制的組織結構稱為輕度矩陣型組織結構（儘管嚴格意義上而言，這樣的組織機構還不能算作是矩陣型組織結構），而將那種全流程的全公司都採取的矩陣稱為重度矩陣組織結構。基本上在企業進行了集成產品開發（IPD）項目的公司，都會採取重度的矩陣型組織結構，典型的如華為公司，在1998年請IBM進行IPD的變革管理項目後很快對組織結構進行了調整，變成了矩陣型組織結構。隨後，這種矩陣型的組織結構也擴展到分權制的事業部式的組織結構中，橫向是各事業部，縱向是集團下屬的職能部門。
以下是一個典型的基於IPD為主的重度矩陣型的組織結構形態。
以上的組織結構，還只是限於一個產品開發的重度矩陣。隨著產品線/產品種類的增加，為了解決市場及競爭的多變和橫向協調的問題，越來越多的企業傾向於設立產品經理，來負責產品管理，也即是產品全生命周期管理的工作（註：產品全生命周期管理包括三個環節，分別是產品市場管理、產品開發管理、產品生命周期管理）。這樣的結構也就會更加複雜，當然也更加利於面向市場的產品的成功上市。我們重點介紹相對簡單一點的重度矩陣型組織結構的特點和需要解決處理的問題。
以上述矩陣型組織結構為例，這是華為公司在發展中期階段已經請了IBM公司進行IPD項目變革後產生的一個組織結構。這樣的組織結構具有的特點是，縱向是各個職能部門，負責提供資源；橫向是開發部門，負責滿足客戶所需的產品的成功開發。而在這樣的組織結構中，其實還面臨著更多的問題需要協調和處理，這裡可能的問題有：
1.採取矩陣型的組織結構究竟有什麼優勢，又有什麼不足；
2.橫向的產品開發團隊（簡稱PDT）是實體機構還是臨時機構；
3.在橫向PDT中工作的人，具體應該向誰匯報，行政歸屬在哪裡；
4.PDT經理和職能部門經理的各自職責是什麼；
5.在整個結構中，考評權、評價權、薪酬分配等應歸屬在橫向還是縱向。
以上問題如果處理不好，就會對該結構的有效運作產生負面影響。我們下一節來詳細介紹這些問題的解決措施。