作者 | 方韜哲
來源| 方同學的世界觀（ID：fangtongxue2017）；管理諮詢、培訓及其他合作請聯繫 010-62557029，13611264887（微信）
在生活中，我們可能會經常遇到這樣一種困惑：做了很多努力，但最終的結果與最初的目標總是大相逕庭，甚至是南轅北轍。
造成這種情況的根本原因是什麼呢？
在我看來，造成這種情況的原因通常有三個：一是想當然地把目標與指標進行一一對應；二是錯把執念當成目標；三是當意外出現後，就不由自主地改變了既定目標。
我們先來說第一個原因。
一般來說，我們做事的流程大致是：先提出一個目標，然後圍繞這個總體目標，分解指標任務。
這固然會讓目標變得具體可操作，但可操作並不意味著可達成。因此，你經常發現完成了指標任務，卻得到了自己不想要的結果。
有一個笑話說的是，有人問人工智慧，我要找一個女朋友，像趙薇一樣的大眼睛，像朱莉婭·羅伯茨一樣的大嘴，喜愛運動，陸上運動、水上運動都會。電腦就根據這幾個指標給出了青蛙。
事實上，類似的笑話，或者更準確地說是悲劇經常發生在你我的身上。比如說：
為了美好的明天，拼命讀書，考上大學，可大學畢業後卻發現連工作都找不到；為了去追求詩和遠方，辭去高薪，回家創業，卻發現嚮往中的詩和遠方變成了另一種苟且；為了減肥，每天下班都去健身房練3小時，結果人是輕了點，但膝關節卻出了問題，整個人又不好了；為了降壓，按醫囑吃上了降壓藥，血壓是降下去了，但心血管硬化卻變得日益嚴重，心梗腦梗的風險也在逐漸加大……
指標是為了實現目標的，但指標卻常常是與目標為敵的。
很多人總喜歡把目標拆解為指標，時間久了以後，他就只知道指標，不知道目標。如果目標是林，那麼指標就是木，時間久了就是只見樹木，不見森林。
正如海底撈的CEO張勇自我反思的那樣，每一個KPI體系背後都隱藏著一個復仇女神。
為了提高用戶滿意度，只要是來吃火鍋的戴眼鏡的客人，都要給他一塊眼鏡布；杯子裡的飲料低於1/3，就要趕緊給客人加飲料；如果客人帶了手機，把手機放在桌上，要趕緊用一個塑膠袋把它給套上。如果做不到，就扣0.05分，最後直接反映在工資績效上。
所以，這些店員只能被迫「騷擾」顧客。顧客不要飲料，他們還要往裡頭加。顧客不喜歡用塑膠袋把手機套上。但不行，因為店員考核的是KPI，一旦被店長發現，就會被扣工資。
如果忘記了目標是什麼，為什麼而出發，就很容易變成了一個盲目忙碌的人，因為對目標的盲目，所以忙碌，因為忙碌，所以盲目。
我們接著說，結果與目標大相逕庭的第二個原因：錯把執念當成目標。
當我們說目標的時候，很多人可能沒有意識到，自己所設定的目標不過是一種想像中的執念，對執念的追求只會離實際目標越來越遠。
生活中最簡單的一個例子就是，當我們睡不著的時候，你越是想睡著，就越煩躁，就越睡不著。當你只有不去想失眠這件事的時候，你才有可能睡著。
當然還有很多例子。比如說，很多人進股市的目標非常明確，就是賺錢。這當然沒問題，但問題就在於當你一心想著賺錢的時候，卻往往沒有考慮自己是否處於「螳螂捕蟬，黃雀在後」的狀況。
事實上，在一個博弈市場，永遠遵循二八原則，你的目標應當先成為那20%的人，賺錢只不過是達成這一目標後的一個附帶結果。
再比如說，很多人都想改變別人，尤其是自己的伴侶、父母和孩子。可當你想方設法說服他們做出改變的時候，你會發現，其結果通常只有一個，那就是你越想他們改變，他們就越不改，就越跟你反著來。
事實上，在關係，特別是親密關係中，你想改變他人似乎只有一條路：先改變自己，然後通過改變關係來推動對方做出改變。
由此我們看出，設定目標本身就是一種需要培養的能力，這需要我們能分清主觀執念與現實目標的差別，否則目標都定錯了，何來獲得想要的結果？
如果你還記得你小時候立下的誓言，你一定會覺得當時的你真是too young too simple；不要說你小時候的夢想，就算是去年你立的flag，你都會發現現在的想法已經跟去年大不一樣了；也不要說你去年的想法，就算你昨天晚上想好了如何去安慰一個失戀的朋友，當你真的開始與對方聊起來，你會發現你昨晚想好的臺詞一句都用不上。
正所謂計劃趕不上變化，很多時候，你完全無法預見各種意外的出現，而你所謂的計劃卻並沒有考慮這些意外的發生。
一旦意外發生，就會讓你最初設定的目標發生偏離，這當然不是我們期待的結果，但如果你學不會去接受這種確定的不確定性，那除了抱怨，別無他法。
事實上，任何一種成功的結果都與最初所設定的目標大有不同。
比如，IBM公司最開始是做磅秤的，最後卻成了一家能提供大型計算機服務的公司；馬雲最開始只想著做一個外貿出口平臺，最後卻做成了一家能提供網際網路交易、支付、信貸、金融、雲計算的綜合大平臺；包括我們現在所看到的騰訊、美團、小米、拼多多無一不是如此。
很多人說，是時代造就了這些成功的公司，但其實，是這些公司主動接受意外，擁抱意外，甚至創造意外的結果。
改革開放的四十多年，尤其是2008年以後是充滿各種意外的時代，他們懂得把任何一次意外都看成是一種新的機會，然後通過某種手段去放大這種機會，來獲得一種既意料之外，卻又在意料之中的成功。
如果說，成功者與失敗者有什麼根本性的區別，或許就是：成功者是目標不變，方法改變。或者說，當意外出現時，有些人總能快速調整應對辦法，以另一種方式曲線救國，最終達成既定目標。
相反，失敗者卻是方法不變，目標改變。或者說，當意外出現時，很多人還指望能用同一種方法來應對已經變化了的局勢，其結果必然是大敗而歸，最後只能隨波逐流，走到哪裡算哪裡。
從上面三點原因分析，我們可以清晰地看到，清晰明確的目標是成功的關鍵因素。
很多人都認為所謂的目標應該是一種「詩和遠方」，卻極少有人真正意識到目標應該是一種管理方式。
說到管理，世界上其實只有兩種管理：一種是好的管理，一種是壞的管理，或者說一種是真的管理，還有一種是假的管理。
不過，假的管理看上去更像是管理，而真的管理看上去不像是我們所以為的管理。
什麼叫假管理？舉一個極端的例子，我們可以想像一個教練，比賽的時候站在球場外，滿頭大汗地大喊大叫，一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個假管理者，只是在試圖表現出一個管理者的形象，扮演一個管理者的角色。但他並不是真正在管理。
什麼叫真正的管理呢？這就得講點管理學史了。
發現什麼是真正的管理，還真是費了很大的工夫。這就要說到德魯克。德魯克有一個驚天大發現，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明確誰是管理者的管理。
誰是管理者？這個問題好像不值得問，但是德魯克以獨到的眼光發現，真正的管理者是事，不是人。
也就是說，能有效行使管理職能的應當是目標，而不是人。
一個公司之所以陷入管理混亂，最重要的原因是沒有目標在管人。這個時候，管理者在幹什麼呢？他們在行使一種職務權力，表現出自己在很努力地管理，不過都是在無意義地忙碌。
因此，德魯克就區別了兩個詞，一個詞叫manager，就是我們通常說的管理者。還有一個詞叫executive，指執行、實施。
很多人有沒有想過，總經理與CEO完全就是兩個概念。
CEO是指什麼？執行長。他在執行什麼？執行目標。而總經理就是General Manager，你問他在管理什麼？或許連他自己都說不清楚。
德魯克把管理分為兩種：一種是有明確的目標，真正在掌管一個公司，驅動著以執行長為代表的眾多執行者去執行這個目標；第二種就是沒有目標，但是有很多manager，也就是監管者、掌控者，下命令的人在實施所謂的管理。這種管理都是假管理。
簡單地說，真管理就是MBO（ManagementBy Objective），由目標、客體、事情來管理的管理。
成功說起來也簡單，就是達成既定的目標。其中的要訣說起來也簡單，那就是用目標，而不是人來管理成功。
不過，說起來越簡單的東西，做起來往往就越難。從目標確定的合理性，到任務分解的有效性，再到執行過程中意外出現的隨機性，都會影響到目標最終能否達成。
這是一個充滿艱難險阻過程，稍有不慎，就會偏離目標，造成計劃落空。
很多時候，目標是具體客觀的，但執行計劃的人卻是一個情緒載體，一旦計劃落空，對執行者來說就是一種挫敗，一兩次挫敗尚能起來繼續幹，但挫敗多了，人就會動搖信念，從而懷疑目標本身是否真實可達。
在看不清未來的時候，放棄或許就是絕大多數人都會做出的選擇，也是成功路上最難克服的心理障礙。(本文完)
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