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一位質量總監發飆：「什麼是品質問題？研發部將電路設計錯了，那叫研發問題；工程部將作業指導書寫錯了，那叫工程問題；生產線將一個產品做錯了，那叫生產問題……而現在，所有這些問題公司都叫品質問題，老闆一聽是品質問題，就來罵品質部，就來罵我。」這是一個真實的故事：一位品質總監在品質問題檢討會上，向老闆、總經理和相關部門經理「開炮」。看一看道出了多少質量人的心酸.僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發來重大質量投訴。老闆上火，打電話斥責我：「秦XX，為什麼我們最近有這麼多問題？你作為公司的品質總監，是幹什麼吃的？！到底是你的能力有問題還是你的態度問題？」以前，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問題更加嚴重，在罵完以後，老闆接著通知，本周六召集品質、生產、計劃、採購、物流各部門的經理開會，檢討近期的製造品質問題。我知道，對於我來說，這又是一次批鬥會，我幾近崩潰。考慮再三，我召集品質部的所有主管，向他們表示：「我們不能再這樣下去了！品質部從來沒有製造問題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質部先幫別人「擦屁股」，再背黑鍋，最後是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉。我認為所有的品質問題都是公司管理上的問題。請大家將近期發生的典型問題反饋給我，我一定要向老闆和經理們明確表達我的觀點。不成功，則成仁！」在隨後的幾天裡，我做了充分的準備，包括一份認真寫好的辭職書。會上，
我義無反顧地開炮了——「大家都知道，最近咱們公司的產品品質問題非常多，D總（老闆）幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質總監，公司品質搞不上去，我責無旁貸，但是只有我一個人來承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽，如果大家不認可我的意見，可以隨時打斷我。」
「首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產線返工，
我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質問題，而一旦定為品質問題，所有的矛頭就指向了品質部。現在，我想問大家一個問題：
到底什麼是品質問題？」「我們定義問題，要按它產生的源頭來定義，比如說，研發部將一個電路設計錯了，測試指標通不過，我們應將它定義為研發問題；工程部將作業指導書寫錯了，導致產品做錯了，我們應將它定義為工程問題；生產線將一個產品做錯了，流到客戶處，我們應將之定義為生產問題；採購買回來的一個物料，不能使用，導致生產線返工，我們應將之定義為採購問題……而現在，所有這些問題我們公司都把它叫做品質問題，而老闆一聽是品質問題，就來罵品質部，就來罵我。」「對此，我感到無辜和無奈。我覺得，我們公司面臨這麼多的品質問題，總結起來就是四個字：
管理混亂。」「就拿這次給我們帶來客戶強烈投訴的外協廠X來說，今年三月份在考察完這家外協廠後，我就強調這個外協廠不能再合作下去了。」「J總（常務副總），我記得當時我與L廠長（工廠廠長）、X經理（計劃部）去X回來後，我分析了X的問題。當時我講了幾點，其中抱括：第一，我們當初選擇它是因為它的工廠處在順德，當地的工資水平較深圳低，但是它用的人多數是少數民族同胞，語言不通，難以培訓，員工素質難以保證。第二，X採用整體計件制，一個月下來，員工最多只有一兩天休息，每月發完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩定。第三，X處在順德，距離公司較遠，客觀上造成它的反應慢、物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行採購的輔料，它都用便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會引發品質問題。所以最後的結論是它不可能做出好品質產品。當時我發了郵件，提出應把這家外協廠關掉。我記得很清楚，我當時的郵件主送的是J總，抄送了D總、L廠長和X經理。但是你們沒有一個人回過郵件，理都不理，就這樣不了了之。」我聲音很大，指著公司常務副總和老闆說：「J總、D總，我說的沒錯吧？這次某客戶出問題，我認為根本原因就是我們的外協廠選擇不當，而在這個選擇中，我作為公司的品質總監，根本無法發揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我。」J總分辨了一句什麼，我也不理會，接著說：「我認為這種局面不改變，我們公司的品質管理是很難有起色的，所以
我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。
那麼，到底什麼是品質問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完後將之放錯了包裝袋，導致混料，這叫品質問題。我的OQC檢驗員檢完板後將之放混了，這也叫品質問題，因為它是由品質部所產生的。但是現在我們面對的問題，有哪一件是由品質部造成的？所以，我認為我們公司沒有品質問題，只有管理問題。」「再拿2012年初那次質量事故來說，研發一部開發的模塊電源在客戶的設備上出現低溫不啟動，不良率100%。往下一查，問題更大，原來這款產品在開發過程中問題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題，產品一直停留在中試狀態，沒有轉量產，但是研發一部的管理實在太爛，由於此項目的開發工程師中途離職，其項目經理因為事情多，竟然將此產品擱了下來，一個存在一大堆問題的產品留在中試狀態沒人理會。更要命的是，此產品在送樣後，客戶也沒有認真測試，就下來了訂單，截止到發現問題時，此款產品已出貨6000臺，客戶已安裝使用了3000臺。」「這些問題不都是由於管理混亂造成的嗎？」當時，不知道哪裡來的勇氣，我盯著老闆說：「誰應該對這種管理混亂負責？當然是權力越大責任越大。D總，公司中你的權力最大，所有事你一人說了算，你應該負最大的責任。」D總面無表情。然後，我指著公司常務副總說：「J總，總部裡面的事情基本上你說了算，你的責任第二。」接著，我指著工廠廠長說：「L廠長，工廠這邊你的權力最大，公司品質管理做不好，你的責任排第三。你們三個有沒有什麼意見？」我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我深吸一口氣接著說：「既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續說說我們公司的管理問題。」
問題之一：崇尚人治，強調品質是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變「我認為我們面對的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發展，具體表現在：崇尚人治，強調品質是盯出來的。出了品質問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題後老闆的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質問題的根源。」
我轉向老闆，「D總，我認為這就是你的問題。」我口氣異常嚴厲、斬釘截鐵地說，「你以前那種人盯人的打法已經不靈了，現在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規模小，做這樣一個產品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設計的是你，進行工藝設計和器件選型的也是你，到生產線去跟蹤產品生產的還是你，而且當時可能就一兩條生產線，所以也許能盯得住；現在，你看我們近20條生產線，公司裡面分工已經細化，研發工程師甚至都不知道他設計的產品在哪條線上生產，我們怎麼盯得住？」「有的問題如果發生在七八年前我們最早的客戶那裡，可能不會是嚴重問題，因為那時候客戶有思想準備，有些小問題他們自己就解決了。可
現在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產品質量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什麼是問題？
問題就是現狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現狀不變，問題就產生了。」
問題之二：集團軍的規模，遊擊隊的打法，不出問題才怪我繼續滔滔不絕，「我們公司總部加上製造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協廠，員工總人數應該超過了2000人，我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣，這已經不是一個小公司的規模了，但是你看看我們公司員工的做事風格，可以用一句話形容：『跟著感覺走，走到哪裡算哪裡』。各部門、各個環節的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。」「前幾天我們一個變壓器在版本升級後，供應商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定製件在版本升級的同時會更改料號的嗎？為什麼這次沒有改？我去找Y經理（材料技術部的經理），他的答覆是：『我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號。』而且事後我還專門調查了關於定製件版本升級的管理，發現公司根本就沒有文件對此項工作進行規定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至於過程管理嘛，我記得剛來時，連一份公司各個業務過程管理圖都沒有，公司對於過程管理連一點概念都沒有，這怎麼不會出問題？不出問題才怪！」
問題之三：公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人答腔，就接著放言：「我認為第三個大問題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位。」我對著公司常務副總說：「J總，你哪裡像個總經理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要麼是在看一個器件的選型，要麼在討論一個技術問題，要麼在幫採購部談價錢，作為總經理，該管的事情你管了多少？我以後稱你為全能工程師好了。」
儘管被我說得一愣一愣的，但是J總還是肯定我的說法，「是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題。」我接著說我的：「我不明白公司為什麼一定要搞一個製造中心管委會來管工廠，我對這種組織架構的評價就是一句話：
大鍋飯，執行力差。L廠長總是認為他只是管委會主任，不是工廠廠長，所以工廠中出現的問題要管委會六個人來負責，而權力卻掌握在他一個人手中。另外，我認為我們品質部的位置非常尷尬，明著說是公司品質部，實際上是工廠品質部，我所管理的品質人員全部都集中在工廠端，對於品質問題產生的源頭研發部，我們沒有資源配置。」
「我在2010年11月份進公司時，就要求公司給品質部在研發部和中試部配置資源，監管研發質量，但是老闆認為研發部是他和J總在管，不會有大問題，我只要將工廠端的品質管好就行了。」沒有人插話，我接著說：「我們公司掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什麼『一榮俱榮，一損俱損』，
現在品質部因為沒有權力，要做點事太困難了。我們經常有漏測試的產品流到市場上，我想推動將目前測試後畫顏色的方式改為測試後蓋章的方式，以實現責任追溯的功能。就這麼一個小事，我親自推了3個月，現在還沒有結果。」
「這個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給XXX生產空調控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完後都會蓋一個數字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時，製造二部的經理認為他可以找到更好的章，結果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。後來我又找工程部人員去購買印章，結果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現在也沒解決。」
問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當「我要說的第四個管理問題是：我司的資源配置存在問題。我們公司號稱要做中國的西門子，結果這兩年，同時進入多個行業，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發一部產品上的標籤錯誤問題層出不窮，我在找結構部調查原因時，L經理（結構設計部經理）和我說，因為事情太多，結構部只有3個人，所以標籤在打樣和給供應商籤承認書時，根本就沒有審核環節。一個人一不小心做錯事，最終的結果就是批量性錯誤。」
「
我覺得，我們公司就是一隻獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓。」
「這兩年，公司在內部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發人員，只想著把產品做出來，對內部管理上存在的問題聽之任之，認為只要業務規模一做上去，這些問題就會得到解決。」
「請問大家，這個資源配置沒有做好，造成品質問題頻發，難道也是我品質總監的錯？」我越說越激動。「還有」，我接著說，「我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓體系欠缺，沒有相應的培訓制度。記得以前在XXX時，我每講一節課公司還補貼150元錢，所有的會務工作都是秘書安排得好好的，現在看看我們公司，講課沒有一分錢補貼，我還得當秘書，每次講課都得自己布置會場，發會議通知，弄了幾次後，我都不想做培訓了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就象武大郎開店。目前工廠裡基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點，而且這幫人也不聽指點，每次我給部門人員培訓，也邀請他們參加，但是幾乎沒有人願意來聽課。」
問題五：我們公司缺乏先進的品質文化和對自己工作結果負責任的意識「我要說的第五個管理問題就是，我們公司的品質文化有問題。我們公司目前對待品質、成本、交付的態度就是：交付第一，成本第二，品質第三，
在面對品質和交付、成本相衝突時，我們往往將品質放在最後考慮，先將貨發出去再說。這樣的品質文化，出現品質問題就不奇怪了。」「另外，我們公司中缺乏對自身工作結果負責任的文化，比如說，我們的產品經過前加工環節流到後面的插件線，經常發現混料、加工錯誤等，我去找前加工主管Z，他經常跟我說，這是工程部的作業指導書錯誤所造成，或者說是我們的來料品質有問題等，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負責任。我在三月份給工廠管理層培訓過，不管外部環節的輸入有什麼問題，我們每個管理者都要對自己部門的工作結果負責任，但是目前公司的主流文化與此完全相反。」
我一口氣說了半個多小時，從公司老闆、總經理、廠長及部門經理，大部分人我都毫不客氣地進行了指責和批評。
從那以後，我輕鬆了許多，一來大家都很配合我改進工作質量，所謂的「品質問題」的確大幅下降；二來即使有問題，老闆也是找製造問題的部門領導去罵，不會找我了。
「質量很重要」，每個老闆幾乎都這樣說，那是因為如果不這樣說，他的公司早就倒閉了。
但是對於如何提高質量，誰對質量影響最大這個問題，很多老闆都不太清楚。一旦產品質量上出了大問題，大多數的老闆和經理都會認為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的，所以，就在公司裡面召集各種各樣的反思會議，要求下面的人員進行反思，很少有領導會認為自己才是真正造成問題的人，真正需要反思的是自己。
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