OKR與KPI：如何比較？
只要規劃在，組織就一直在努力設定和衡量其目標。科技公司的快速增長，使目標設定變得更加困難。為了應對這一挑戰，英特爾在1980年代開發了OKR方法。Google於2002年前開始使用OKR，當時他們只有大約40名員工，並且一直沿用至今。
那麼什麼是OKR？
O =客觀
目標是定性的，並回答以下問題：「我們想要或需要實現什麼？」 它應該簡短，並適合公司文化。
KR =關鍵結果
關鍵結果是定量的，這意味著它具有內置目標的統計數據，鼓勵團隊在3-5之間進行。KR的目的是（1）追蹤實現目標的進度，（2）設定雄心勃勃的目標-通常被稱為「 moonshoot」。
OKR與KPI相比如何？
KPI只是計劃和執行過程的度量組成部分，而OKR旨在成為整體目標管理系統。
K代表Key，因此應與戰略上重要的事物（例如目標）聯繫在一起。PI代表績效指標；表示它顯示了在實現目標方面的進展（例如KR）。
組織和部門級別的最佳OKR確實是具有擴展目標的KPI的KR。個人一級的OKR例外，其中KR更有可能是行動，其目標是計算活動的發生量。
不要忘記K
首先要明白的是，OKR是一個系統，它迫使把真正重要的事情和其他事情分開，並設定明確的優先級。要做到這一點，必須學會說 "不"——很多。
如果一切都放在首位，那麼什麼都不是
這種方法與許多組織跟蹤結果的方式大相逕庭。公司通常每月召開一次會議，員工在會上一頁又一頁地查看KPI，這種令人頭昏腦脹的工作可能會持續幾個小時。有太多的事情要做，以至於員工失去了對重要事情的關注。他們被淹沒在衡量標準和相互衝突的優先事項的海洋中。
我的建議很明確：不要忘記K。
KPI——也就是OKR——中的字母k意味著關鍵：少數、少量、最重要的。使用KPI本來是為了迫使你把真正重要的東西（關鍵指標）和其他的東西分開，但很多人忘記了這一點。如果你有30個所謂的 "KPI"，你就什麼都沒有——你有的只是指標。
這就是為什麼在OKR中，我們限制 "關鍵結果 "的數量。我的觀點：一個單獨的團隊或 "小隊 "在一個季度應該只有一個目標，最多有五個關鍵結果。
日常工作就像買雜貨OKR並不是要跟蹤你所做的一切。否則，公司的OKR就必須包括保持燈火通明、清潔辦公室等關鍵結果。
理解你的OKRs和日常工作之間的區別的一個極好的方法是，想想你在個人生活中的目標：你可能想攢錢去旅行，花更多的時間陪伴家人，或者減肥。我敢打賭，買菜並不是你的目標之一，但你還是要做。而如果你去超市的次數開始佔用你的時間，以至於開始危及你的個人目標，你必須改變你的做法。
當人們說他們無法實現OKRs是因為日常工作阻礙了他們的工作，那是因為他們沒有理解這一點。好的OKR迫使你重新評估低優先級或無附加值的活動，並減少、自動化或外包這些活動，這樣你就可以專注於真正重要的事情。
不要讓日常工作阻礙實現最重要的目標
不同的角色會比其他角色能夠投入更多的時間在OKR上。例如，一個產品小組可能會將80%的時間用於OKR，20%用於日常工作，而從事應付帳款的人可能會出現相反的情況：20%的時間用於OKR，80%用於日常工作。
這只是一個假設例子，而非準則，具體情況有很大的不同。
OKR是為了創造可持續的業績變化
OKR並不是要跟蹤你所做的每一件事，但也不是要專注於一件事而放棄其他一切。
比方說，你有一個關鍵的指標，雖然有一點波動，但是有一個明顯的趨勢：
OKR應該會比目前的趨勢改善業績：
OKR是關於創造業績的可持續變化。這意味著，僅僅通過系統遊戲來產生暫時的改善是不夠的。OKR是關於改變行為、系統、工具或流程，以便你能保持新的績效水平。但是，你必須在不放棄其他一切的前提下做到這一點，所以你應該在你的業務的其他方面保持以前的績效水平的同時，實現你的OKRs。
《The 4 Disciplines of Execution》一書中有一個很好的問題，可以幫助構建這個問題。
「如果我們運營的每個其他領域都保持其當前的績效水平，那麼變革將在哪個領域產生最大的影響？」
要設置良好的OKR，您應該評估業務的各個方面，並確定對績效的變化影響最大的方面，同時保持其他要素的穩定狀態：
當不在你OKRs上的指標/KPI開始偏離之前的趨勢時，會發生什麼？那麼就需要對它採取行動，甚至可能要把它列入OKRs中，以確保它回到它應該在的位置。而如果有些東西不穩定，可以創建一個OKR來讓它回到那個 "穩定狀態"。為了了解如何在實踐中做到這一點，讓我們來一次公路旅行。
公路旅行：戰略、OKR和監控KPI
想像一下，進行一次公路旅行。首先需要決定的是想去哪裡，所以使用旅行指南，選擇從獨山子——庫車段（217國道）的公路旅行。
在決定了要去的地方後，在GPS上輸入目的地，GPS會幫助追蹤是否在正確的道路上，如果有必要的話，會幫助修正路線。最後，當開到你選擇的目的地時，汽車還有一個儀錶盤，它可以跟蹤很多其他指標，並會告訴例如有多少油。只要儀錶盤上的錶盤在一定的閾值範圍內，就不用在意它們，畢竟重要的是到達想去的地方。但如果儀錶盤上顯示燃油已經耗盡，那麼就必須調整路線，找一個加油站。
這個比喻很好地理解了戰略、OKR和監控KPI之間的區別。
策略是決定目的地的過程，它可以幫助確定要去的地方。
OKR是GPS，汽車的導航系統：它將幫助跟蹤是否在正確的道路上，並在需要時進行路線校正。和GPS一樣，OKR不能幫助到達目的地，也無法幫助制定策略。
監視KPI是汽車儀錶板上的刻度盤，它們會告訴您其他一切是否正常。
健康指標監視KPI有時稱為運行狀況度量標準，因為它們可以幫助跟蹤業務的整體運行狀況。可以將它們視為身體檢查：定期對其進行測量，也可以進行報告。但是只要它們保持在預定義的閾值內，您就不必採取行動。
主要結果與監控KPI的示例例子1
您網站上的流量運行良好，因此您決定著重轉化：
例子2
您的產品穩定，因此您決定專注於提高客戶參與度：
例子3
您的公司銷售訂閱服務，儘管您可以吸引足夠的新客戶，但取消率太高。您決定專注於增加留存率：
現有的KPI怎麼樣？
應該如何處理現有的KPI？
現有的一小部分KPI是最重要的，它們將成為OKR（你的GPS）的一部分。請理解，優先級可能會從一個季度到下一個季度發生變化，而OKR將代表這一點。雖然KPI在一個季度後往往是相同的，但OKR是適應性的，可能會改變，以幫助專注於現在真正重要的事情。現有的大部分KPI只是需要監控的東西，它們將成為儀錶盤的一部分。定期跟蹤它們，也可能會報告它們，但只要它們保持在一定的閾值內，就不會擔心。
最後，現有的一些KPI將不得不被替換或放棄。它們可能是無關緊要的，或者僅僅是糟糕的指標。例如，僅僅跟蹤活動而不是業務成果的指標。
成功與創造持久變化有關
如你所見，KPI和OKR之間可以有很強的關係。OKRs可以變成KPIs，而KPIs可以通過OKRs來修正。這就是為什麼在一個地方跟蹤KPI和OKRs是有意義的原因之一。
最終，當行為發生改變時，成功就被證明了，你不需要再把這個話題列入OKRs上，你需要的只是一些基本的業務嚴謹性，以確保沒有任何東西掉下來。更重要的是，當組織中的每個人都明白OKRs背後的原因時。