第一篇
截圖的邏輯其實有三個問題：
Ａ，第一個是，當他們弱小的時候他們也並沒有太多太明顯試錯的空間，有的只是有限的受牽制的放手一搏，這個從他們的發展史可以印證
就是公司變大後，決策結果失誤，也要有一波人出來背鍋（大部分情況下是出局）
從失敗中慢慢學習積累經驗，其實很奢侈
B，第二個是，失敗是資源，關係鏈，從業心態，從業狀態和背後家庭/團隊的多輸災難
所謂多輸，就是圍繞你的一切塌陷了
你要從負的深坑爬起來的難度很大的
C，第三個是，每個人都有很明顯的思維惰性和思維局限，我們所要面對的博弈環境其實是相似的，你並沒有換一個全新的奮鬥空間，非理性情況下犯同樣錯誤的概率非常高，並且高頻失敗會進一步負面影響一個人的判斷
也就是你從積極角度去判斷一個事情的能力被削弱了
同時你還要面對各種質疑和問號
連續失敗所要面對的麻煩，真的不是新聞裡寫的那麼勵志
從勝利者的角度談對失敗的包容，對正在經歷的人是沒有可借鑑性的
不管大公司，小公司，每次失敗都有一票人被處理，只是新聞說得少而已
殘酷都在背後
第二篇
這個新聞比較讓人感興趣的是：單一用戶在Funzio旗下遊戲Morden War的累計消費能夠超過200萬美元
這個版本比上次那個在（MZ）Game of War Fire Age 花費100萬美元的數據又翻了一倍了…
前者的職業是家用電器商店老闆，後者是商業公司會計
第三篇
近期重點關注的10個項目：新鬥羅大陸，遠徵，消除者聯盟，幻想計劃，太古神王，非人學園，俠客風雲傳，劍俠世界2，傳奇世界3D，輪迴訣
雖然類型跨度很大，但對產品來說，一旦產品開始面向用戶，那對用戶的邏輯就是相似的：願不願意花時間，以及願不願意付費
我基本上對市場上帶著預期的產品上架都特別敏感：產品只要上架，就會脫離發行商的控制，不管前面做了多少做了什麼，上架之後主導權就歸市場和用戶了
所以，我一般會略掉所有的PR成分去看待更真實的用戶投入（這個投入包括時間，情感，金錢），以此來反推市場思維和開發者思維的差異
我一直在嘗試疊加各種完全不同類型的遊戲，從相似的市場路徑，來反推共通的判斷思維
市場最殘酷的考驗在於：你規劃得很美好的事情到底會不會發生
同樣天邊的霞光，預期發生了，就走向黎明；預期沒有發生，妥妥地就是黃昏
Rescue Quest(from insidemobileapps.com)
第四篇
早上提到了我們早先把Alex Seropian的Industrial Toys定義為大神的失敗，然後EA在5-6年之後把這家還沒有靠有效產品證明和救贖自己的公司給併購了
一家五六年的公司沒有自己的標杆產品，以及沒有特別明顯的收益，本質上就不算是成功的創業
我對這個併購是持疑惑態度的
最簡單的例子，媒體在報導這個事情，介紹Alex Seropian用的是Bungie Cofounder，但Alex Seropian是標的公司Industrial Toys六年的CEO
拜託，當了Industrial Toys六年的CEO這個事情你們不包裝一下的嗎
另外說一下Alex Seropian自己的認知誤區，以下來自他12年剛創立Industrial Toys的訪談：What really matters is making a great product that people want，That’s what really matters，At a big public Company it’s very easy to get distracted by we need to make our fsical year end numbers，this is our goal，to make this much money…
事實證明Industrial Toys並沒有成為一家偉大的產品公司，也沒有成為一家靠產品效益活得很滋潤的公司
作為自負盈虧的商業公司這麼排斥變現，首先就會遇到很大的麻煩：
Ａ，你靠什麼來支撐你做美好產品的理想？
B，你拿了包括Accel Partners在內的那麼多風險機構的錢，怎麼保障他們能獲益退出？
C，你的Team都是不想改善生活提高回報的奉獻者？
做出產品，靠產品變現，良性循環，不是正常的邏輯嗎
第五篇
這下真要被打臉了，我前段時間剛剛把Industrial Toys定義為大神級的失敗（沒有再重返之前的成功，大神出手並沒有驚天動地…）
原文如下
這是一個【不看你過去做對了什麼，只看你現在和接下來能做好什麼】的行業
以前舉的八個大神開發者（所舉巔峰公司，不是參與者，而是Cofounder）再創業沒有重返巔峰的案例
Ａ，Respawn Cofounder Vince Zampella的工作室Unclear Division
B，Bungie Cofounder Alex Seropian的工作室Industrial Toys
C，Rare Cofounder Tim Stamper的工作室FortuneFish
D，Unity Cofounder Nicholas Francis的工作室Framebunker
E，Maxis Cofounder Will Wright的工作室Stupid Fun
F，Naughty Dog Cofounder Jason Rubin的工作室Monkey Gods
G，Popcap Cofounder Jason Kapalka的工作室Blue Wizard Digital
H，Origin System Cofounder Richard Garriott的工作室Portalarium
然後，Electronic Arts破天荒的不是衝著牛逼產品，而是把一家營收數據不理想的10來人小團隊Industrial Toys（成立6年左右了）併購了
EA上次收購移動概念公司是Popcap（Plants VS Zombies）和Firemint（Real Racing），以及發行了Angry Birds和Cut The Rope的Chillingo
所以，收一家6年也沒用產品讓自己飛的小團隊（Industrial Toys）是為了買他們的創造潛力？
SVP說：Creating breakthrough games takes passionate developers and incredible creativity…
這種說法我有點慌
第六篇
按照七麥數據的監測，截止至6.30，App Store中國區有上架應用178萬款，其中2018年以來沒有更新過的應用數為146萬款，換算下來可能持續半年+未更新的應用比例差不多82%
這也是我們上次聊過的話題：
Ａ，在極端二八法則的產業裡，雖然有數以百萬計的應用總數，但絕大部分都跟你沒有競爭關係 （大量都處於無競爭力狀態）
B，在Winner Takes All的產業裡，開發者只需要考慮每一個品類裡最拔尖的那部分競品，如果產品沒有實力去挑戰品類最Top的遊戲，那大概率也只是炮灰
從現有的行業格局看，找到一個品類立足點，在該品類上深度挖掘，直到建立設計優勢，感覺比什麼都重要
第七篇
Grand Theft Auto creator Dave Jones做的專訪中的一段關於行業從業的建議：
When I started — even now, when we’re looking for people, I would say pick one area of the whole game ecosystem that you’re really interested in, and go deep and passionate in that one area. There are so many opportunities in gaming now, and teams are so big, that to me, it’s important to find people who double down on one thing and become experts in that one thing.
Back when I was starting, 30 years ago, you could do everything yourself, but obviously, those days are gone now. For me, showing that passion in one single area, becoming an expert in one area that you love, is the way to go
看起來和我自己的理解幾乎是一致的
早先的朋友圈
在協同作業的集體環境裡，視角其實並沒有修正多少，仍然是：
Ａ，在系統環境裡，完全踐行木桶理論，誰是短板誰決定上限誰扯後腿
B，在個人修為裡，完全踐行光環效應，你的優勢決定了你能成就的價值
而兩者的銜接點在於：系統工程需要每個協同板塊更專業，然後優勢最大化，然後在各自最大化基礎上互補
所以對個人來說，有選擇地放棄無能為力的，放棄即使全力以赴做起來還不如其他人正常發揮的，只專注到自己能做到極致的超優點才能實現所謂的事半功倍
均衡才是讓人徹底中庸化的最大騙局
什麼都會一點，但什麼都在平均線水準，在二八法則的殘酷淘汰環境裡，不能比別人做得更好很多，目測就已經輸了…
反正我是覺得：先讓自己在擅長的領域比別人更專業和專注，然後才能談延伸和拓展可能
至於這個可能是多少，那就看努力和運氣吧…
第八篇
終結者2審判日上個月更新了資料片叫絕境狂飆（飛車大戰），Rules of Survival這幾天更新了資料片叫Death Race Mode（聽起來有點像Paul Anderson的Death Race死亡飛車）
然後玩家們很快就會發現Death Race並不是他們想要的，其實他們在遊戲中尋找的是：Helicopter Combat
大概這是遊戲在道具設計環節裡，一旦出現失衡，用戶就會立馬做出傾向選擇：找到對自己最有利的，其他的淪為擺設…（比如吉利島更新了超優屬性的皮卡，其他車輛選項就雞肋起來了）
然後，剛好這個模式把Team的分工和基於個人操作技巧的優勢都取消掉了，大家只玩機械輸出就行（除了按輸出，其他就什麼也做不了），這種背離（用戶自我選擇和自我發揮）的模式，貌似看不到主播在玩了…
第九篇
Forbes對Niantic CEO John Hanke做了一次專訪，其中有個問題是：Did you do any market research to figure out how big this thing （指Pokemon Go）would get？
然後站在巨人肩膀上的優越感就凸顯出來了
We didn’t do much research
不需要調研了，他們只需要看看Ingress的資料庫，再看看Pokemon的資料庫，就大概知道這樣的整合（LBS+AR+IP）能火成什麼樣子
按照Sensor Tower的數據，Pokemon Go日營收200萬+美元，總營收18億+美元…
第十篇
Todd Howard（Bethesda Game Studio）的這段表態大概說的是頂級資源廠商和一般初創企業最大的差距
There’s very little today you can’t do in a game. You just can’t do all of it. That’s a function of technology, but also your own time. Any studio is limited. 『What do we want to focus on?』」 Howard said. 「Another thing I like to say is that we can do anything. We just can’t do everything
對頂級資源大廠來說，有什麼都能做的條件，比較要煩惱的是決定聚焦做什麼才能最大化
對一般初創企業來說，有這不能做那不能做的障礙，真正要傷腦筋的是有限的能量要用在哪裡才能找到生存下來並茁壯成長的空間
雖然最終都是落到一個聚焦點用力，但兩者博弈市場的方式基本完全不一樣：前者有無限可能，但時間和精力就這麼多，選一個最高效的方式；後者戴著鐐銬跳舞，讓自己有機會活下來的方式基本沒得選，只有認定後All In一條路
本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao