一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，她讓孩子們拉著一根繩子，排成一個隊伍，老師在前面帶路。過馬路時，有個孩子的鞋帶鬆了，但他沒有停下來繫鞋帶，而是走到馬路對面才蹲下來繫鞋帶。
看到這一幕，我不由的對孩子們產生了敬意。我走過去，問那位老師：「為什麼孩子鞋帶鬆了，他也不會停下來呢？」老師說：「因為如果孩子鬆手了，就得不到小紅花，得不到小紅花就不是好孩子，這是對他最大的懲罰。」
管理企業也需要一根「繩子」，並且要讓全體成員都拉著它，誰鬆開了手，誰就會受到懲罰。這樣，大家自然會團結起來，團隊才會具備執行力。反之，如果老闆不要這根「繩子」，或這根「繩子」鬆散，對大家就構不成約束力，大家就不會對「繩子」產生敬畏感，這對企業發展是致命的危害。這根繩子是什麼呢？很明顯，它就是「制度」。
俗話說：「國有國法，家有家規」。任何一家企業，都應該有適合自己的一套制度，這個制度是公平公正的保證。要想維護制度的權威，公司老闆、高層管理者就應該先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。
在某公司的銷售會議上，銷售總監剛宣布張先生由於違反了公司制度，要遭受罰款處罰的決定，張先生就馬上跳了起來。銷售總監斥責道：「這是公司的制度，你違反了制度就要受到處罰，你有什麼意見？」
張先生極為不滿，說：「違反公司制度要受到處罰，我沒有任何意見。但我不滿的是，為什麼上個月老陳同樣違反了公司的制度，而他沒有受到處罰呢？」
銷售總監聽了這話，當即無言以對，停頓了數秒後，他支支吾吾地說：「這個制度上個月才宣布，老陳是第一個違反的，我當時說了，念在大家對新制度還不熟悉的份上，寬恕老陳一次，但是下不為例。今後誰再違反制度，一律要受到處罰，難道當時你沒聽到我說的話嗎？」
張先生聽了這話，情緒更加激動了，「為什麼老陳第一次違反制度，你可以念他是初犯？我第一次違反制度，你就要處罰我……要麼都處罰，要麼我不接受處罰！」
就這樣，一場銷售總結會議，以爭吵不休而告終。
「初犯」、「下不為例」，無形中損害了制度的權威，製造了不公平。結果就是，你不講制度，員工跟你講條件，張先生那句「要麼都處罰，要麼我不接受處罰」，不正是在講條件嗎？當然，作為管理者，不能指責員工講條件，因為是你不講制度在先，是你有法不依，執法不嚴，導致制度鬆散，人心渙散。所以，反思自己才是最應該做的事。
你在管理企業時，到底是按制度辦事，還是按你自己的想法辦事？如果你認為自己是老闆，是領導，想怎麼管理企業就怎麼管理，那麼你就陷入了「人治」的誤區。「人治」最典型的表現就是有法不遵、執法不嚴、法外開恩。這樣會造成諸多不良的後果。
比如，造成員工職責不清。員工沒有按制度規定，完成本職的工作，結果員工以為那些工作不是自己應該做的；比如，造成員工之間相互推諉、扯皮。某項工作由幾個人共同去完成，結果大家不上心，將工作耽誤了，相互之間就會扯皮。這不僅會破壞團隊合作，還會導致人心不穩。
中國人最愛講人情，在員工犯錯時，老闆最喜歡說的話就是「下不為例」、「念在你……份上」。可是，有了第一次「下不為例」，就會有第二次、第三次「下不為例」。次數多了，員工就不把制度放在眼裡，他們想著：反正老闆也不會按制度辦事。所以，老闆一定要認識到，不按制度辦事，是在給自己的企業製造絆腳石。
「人治」帶有明顯的主觀性、隨意性，員工很難適應；「人治」有很強的專治色彩，缺乏公平性、民主性，容易造成管理者與員工關係緊張；「人治」還會助長逢迎拍馬的風氣，滋生小團體；「人治」過不了人情關，因為人與人之間有親疏遠近，一旦獎親罰疏，任人唯親，管理者就會失去威信，團隊就會失去凝聚力。所以，「人治」是不靠譜的，按制度辦事，用制度管人，才是企業發展的唯一出路。