孔令欣：我們下面有一個對話，有請有贊的 CEO白鴉。我們這個對話的話題叫「CEO 與 CTO 的愛恨情仇」，每一個 CEO 和 CTO 在公司成長的過程都會有很多很多的觀點和決策，今天白鴉扮演 CEO 的角色，我扮演 CTO 的角色，探討 CEO 和 CTO 的角色轉換和觀點碰撞，以及在這個過程中遇到一些問題和爭吵。
白鴉：大家好，我是有贊的創始人白鴉，也是有贊現在的 CEO，我本人是做產品出身的。我覺得今天這個大屏幕應該打上「所有的 CTO 都是為 CEO 吹過的牛逼買單的。」
孔令欣：我先說一下初創公司的 CTO，初期應該是很苦的，作為 CTO 來說幾乎什麼都做。在你的理解中，一個 CTO 在天使期 A 輪的時候，我們兩個關係是怎樣的？應該怎麼做？
白鴉：首先我覺得不會寫代碼的 CTO 很正常，我們差不多在 A 輪之前都沒有明確的 CTO，我覺得那個時候只有一個技術管理者，甚至技術管理者都沒有那麼的明確。在 A 輪之前技術總監或者管理技術的人員，更多的時候是看我想幹什麼，我想實現什麼。因為任何一個企業在早期，你的使命就是活著，所以特別簡單，就是我們幾個人往那一拍大腿說「好」，這幾個功能就得實現，產品要搞成這樣，什麼時候要上線，然後就幹了。我覺得更多是共同決策，我來拍板，把這個實現的。
孔令欣：這個我非常贊同，點融是我第四次創業，一個企業在初期我覺得不管 CEO 還是 CTO 就是打雜的，在這個過程中你要找到你自己擅長做的事情。當時我們點融的 CEO 是工程師，所以他是寫代碼的，當時我是產品經理，我們幾乎就是會什麼做什麼。
在這個狀態中的時候，也就代表我們要脫離一些英雄主義，你要看十年前二十年前的電影，就有很多超人這一類的個人英雄，到了今天你去看電影，美國隊長還是一個團隊。今天沒有一個人在中國業務狀態或者市場狀態足夠牛，可以像馬雲或者馬化騰這樣站在前面，今天一定是需要大家五花八門的像特種部隊一樣，每個人有每個人自己擅長做的事情。
在一個創業公司的初期，有太多太多的問題了，這些問題我覺得 CEO 和 CTO，大家 24 小時工作可能都搞不定。我記得我當時從微軟出來來到一個創業公司，我就想是不是沒什麼問題需要解決，但是很快我就發現，需要解決的問題反而越來越多，而且每解決一個問題都帶來很好的效果。
白鴉：我現在的 CTO 崔玉松原來在淘寶做淘寶的搜索，然後做的快煩死了，就想離開，我說我這個小團隊，只做一個 30 人的小公司，以產品和技術為主，然後他覺得很美好，覺得這樣可以一起不停的做一些事情，而不是不停的處理一些人，然後他就來了。來了一開始是處理我們微信、微博、簡訊、Web 端消息系統，把所有信息收完之後給到客服然後信息轉發到各個不同的通道，就在那處理了一個月，搞完這個之後，就很有成就感。
往往一個大公司的技術人員到了一個小公司，大家一起很辛苦在搞定某一個東西的時候就會覺得很有成就感，不用處理各種亂七八糟的關係。去年我們還在聊，說當時真美好，沒有想到自己現在也要管四五百個技術。
孔令欣：一個核心的或者說最值得敬畏的能力，就是不管你是在什麼職位上，你如果遇到問題的時候，可以直接嵌入這個問題解決掉，這其實就是一種創業精神，這就代表你已經不只是依賴於公司給你的資源去完成這個事情，而是依靠你的能力。
白鴉：這可能就是 CEO 和 CTO 的不同，比如我自己吧，我完全不懂技術，我們找一個技術主管或者 CTO 的時候，真的不知道他能力怎麼樣。所以我們幾乎所有的產品和技術的人員在面試的時候，90% 的時間在聊的只有一件事，哥們你幹了什麼，你把你幹了什麼給我說一遍，你再解釋一下，你覺得那個事可以怎麼做的更好，我唯一的辦法就是通過你做的事看看你自己的思辨能力，你對這件事的理解。
對我來說我覺得一個 CTO 最最重要的就是對於業務對於技術對於所有的這些事情的底層的思考和他的根本邏輯能力，以及是否可以思辨地去看待這些問題，能否創新地去調整思路，我覺得這些其實是我作為一個 CEO 最關注的。至於 CTO 能不能動手，我關注我也沒辦法，我也不懂，我也關注不了。
孔令欣：我記得初期有另外一個事情，就是我們幾乎每一個工程師，都是一頓飯一頓飯吃來的，其實就是靠自己的人脈資源，當時沒有 HR。但是招聘團隊尤其是初期，你怎樣能夠把你的復仇者聯盟的團隊搭起來，你怎樣認知你自己本身的缺陷，怎樣能夠組合一個靠譜的團隊，讓大家能夠願意放棄高薪，為了自己的夢想去把第一個階段，就是從天使到 A 輪，甚至從 A 到 B 的階段撐過去，這個能力是非常非常重要的。
白鴉：我們還不太一樣，我們在一百人之前，我們的技術主管除了帶著兄弟幹活就是跟兄弟們宵夜，所以我們在一百人之前 CTO 大半的時間是跟兄弟們一起幹活，還有小半時間跟兄弟們一起聊天。就是 2015 年到 2016 年年終，中間差不多一百人到三百人的時候，CTO 絕大部分的時間在面試，一天平均差不多面試 8 個人左右。然後最近這一年，更多的時間是在思考怎麼用技術領導這家公司。你得告訴我未來的技術要做到什麼程度，我給你一個月的時間，你給我研究一下所有的技術框架，整個技術發展的過程，你告訴我如果我們往前走，跟他們之間有什麼異同。比如我花了很多精力研究人工智慧，因為我不知道人工智慧會發生什麼，對我來說一個可怕的事情是它不是靠產品，也不是靠銷售靠市場靠運營。現在我們開始研究這些東西，給我們 CTO 命題，去研究未來的技術可能會是什麼樣，怎麼推動這個業務的發展。我真的覺得不同的階段可能 CTO 所承擔的東西是不同的。
孔令欣：這個恰恰說到下一個階段，點融在 76 個工程師之前都還是平級，我幾乎是唯一一個產品經理，大家一起加班一起打拼一起磨合。到了 A 輪你應該有一個初步的產品，這個產品有一些客戶，這個時候開始融資。對於你們來說一個 CTO 在初期早期的融資過程中，扮演什麼樣的角色？你對於 CTO 參與這樣一些事情的看法和開放度？
白鴉：事實上我們在 A 輪融資的時候，CTO 參與的比較少，因為那個時候更多的是我知道背後有一個支柱，然後我表現出來的信心是怎樣的，最大的作用是這個。B 輪的時候更多的是在給我們做技術的數據支撐，就是我們要去做預測。到現在這個狀態的時候，他會參與多一些，甚至他得告訴投資人我們一定可以做到。第一個階段我們 CTO 是一個執行者，第二個階段 CTO 得明白我想幹什麼。最初是我們要活下來，大家都在追著屁股幹活，活下來之後走的路就開始拓寬，事實上更多的時候我是站在商業的角度，或者站在客戶和市場的角度，去看我還能給用戶提供什麼價值，還能從哪一端獲取更大的價值。這個時候其實跟我們 CTO 是不同的，我是市場運營他是技術運營，我幾乎每件事都需要給他解釋很多遍他才能明白，甚至有一些跟他說完了他好像明白了，過了一個多月跟我說你想幹的是這個，我說你才知道啊，那個狀態其實持續了很久。但我們現在這個狀態，是我得明白他在跟我說什麼。
我舉個例子，比如我說我要把我們公司的技術底層開放出來，做一個雲，開放給所有的 SaaS 公司，讓每一個做 SaaS 公司可以節省一半的技術，讓他們可以擴大一半的市場，我們的技術底層最核心的能力是全世界沒有任何的一個 SaaS 公司有的，就是訂單交易、資金等處理能力，我說我要把這些開放出來，他說明白了，然後他說過去 3 個月很痛苦，我說你痛苦什麼，他說在想我說的到底是什麼東西。
當我擁有所有商家一切經營數據的時候，我數據的廣度和顆粒度非常非常細，一定可以用更智能的方式指導他們的經理，甚至幫助商家提高效率，幫助他們擴大規模，但是我不知道自己能做什麼，我的疑問就來了，CTO 就跟我講人工智慧的算法，給我講什麼是 PaaS 雲，等等等等給我講，包括計算的方式，我聽不懂他說什麼，我不知道未來我可以幹什麼，所以現階段處於我們的 CTO 在指導著我，告訴我我該怎麼思考。
孔令欣：這個其實和我們的經歷很相似，對我來說，第一階段就是有什麼活就幹，意見不同就吵架。第二個階段就複雜多了，從理解產品到架構或者到商業，到整個中國紅海競爭，在這個過程中，用有限的資源通過你的管理，通過你搭建的產品去真正地把這個東西落地。但是到了第三個階段，快要上市的時候，歐洲也有投資者，美國也有投資者，你作為一個倡導金融科技和技術導向的公司，如果你不能夠站在一個檯面上面對很多的投資者，用非常簡單的語言讓他們理解為什麼你的技術牛逼，你真正上市的時候你的股價一定不高。其實你可以看到這個過程中會出現很多很多不一樣的東西，初期是幹活，執行，中期是管理，產品上的認知，到了中後期的時候是戰略，怎樣去布局和理解一個 CEO 想幹什麼，讓他吹的牛真正地變成實現。
白鴉：他要讓負責人知道技術做的事是怎麼回事，至少要讓他們聽明白你講的是這個意思，不然大家不知道怎麼出去打仗。
孔令欣：CTO 的學習能力很重要，如果你問一些已經上市的哥們，包括在座的這 400 多位每一個階段的公司，他們會告訴你其實很多東西是非常非常相似的。如果公司需要你的時候，你達不到這個能力，必然會找另外一個人去幫你把這件事情做好。
白鴉：其實一個 CTO 最核心的是他思辨的能力，對於所有事物的邏輯的理解和分解能力，如果一個技術人員具備了這個能力，他是可以發展的。公司的不同階段對於 CTO 的要求不同，導致 CTO 的能力缺失或者說需要學習的點在不同的階段也不一樣。一個所有技術人員都不願意面對的問題就是管理，包括 CTO，包括技術主管，遇見第一個問題就是管人這事我不想幹，我就只負責幹事。甚至我發現很多技術領域成長中的有思辨能力，有潛力做 CTO，未來管幾千個甚至是上萬個人團隊的人，第一個門檻就是管理問題，甚至大家會覺得管理這個事不高尚，做技術才高尚。我和別的公司一起交流，發現大家都面臨這個問題，就是技術的主管一定有一個牴觸期和適應期，才能把這個事情搞定，最早他是牴觸的，然後慢慢開始適應，他那一周都快失眠了，最後不得不去幹。技術管理問題是最大的檻，這個最大的檻第一個坡就是能不能「殺人」，我不知道臺下諸位有沒有遇到過這個，我看很多人在點頭。
孔令欣：這確實是需要培訓的，你們公司對 CTO 還是很寬容的，還給很多很多的機會，很多其他的公司壓根就是這個人你要幹掉，明天我不想看到他，如果明天他還在，可能你的工作也就沒了。其實管人真的很討厭，我個人覺得我最擅長做的就是產品或者是戰略，但你必須要管人。我總覺得我每天就是一個痰盂，大家很不爽的時候就跑過來對我吐一口唾沫，每天結束的時候他們都很爽了，我累積了所有的問題再去睡覺，結果就睡不著了。
白鴉：我們 CTO 有一個習慣，這個習慣值得給在座的大家分享，只要他在辦公室一坐，不到一分鐘他就起來去外面，看這個人很久沒有看到了，就去找他聊兩句。他不是把自己變成痰盂，他是把別人變成痰盂，他跟公司所有技術都聊天，有一個部門的技術都不歸他管，是一個獨立的部門，但他還是去找他們聊天，我說為什麼，他說很長時間沒有看到他了，不知道他有沒有什麼問題。
孔令欣：最終你一定要設定好你的規則，你之前每處理一個問題，應該有一個明確的方法論，這個方法論執行到位的情況下，漸漸地你的問題就越來越少，最終你還會發現，這些規則會自然而然傳遞給下面，越來越明確。
白鴉：就剛才說的，CTO 第二個階段是管理，第三個階段其實就是放權，因為你什麼都管會把自己累死。但是我發現事實上只要公司到了第二個階段，正常的開始往前走，有那麼一兩百個技術之後，會發現一個很有意思的問題，CTO 比 CEO 苦。比如說我們公司，我更多的精力在思考未來怎麼走，走向哪裡，而 CTO 他要知道一線的人在幹嘛，又要知道 CEO 在想什麼，如果他不知道一線兄弟們在幹嘛，事實上他很難明確地告訴我我們能做到什麼程度，我們現在做到什麼程度，未來做到什麼程度。所以我發現到了這個階段，CTO 比我要苦，因為他的深度要比我深的多，我其實已經不需要特別深。
孔令欣：我在點融技術團隊差不多 200 多人的時候，有很大的組織架構的困擾，當時就找各種各樣的幫忙，其實我們的企業風格更偏矽谷，中國很多企業的辦法我們沒法照搬。其實就是從一個兵到一個將到一個帥，往上走的過程，你到了將的時候很有可能還是衝在前面，這時候其實你的戰略和你讓大家什麼時機打這個仗就越來越重要，漸漸地你是從一個加法變成一個乘法，到了帥就全靠布局，你看的是未來的戰場，一旦你做錯了決策，是非常非常大的損失，犯錯的時候損失真的是以億人民幣為單位的，甚至很有可能你的公司就倒了。所以這個過程當中怎樣能夠看的更遠，還能夠保持大家的激情和文化，我建議大家參考一下大型組織架構的一些規劃。
白鴉：談到這個問題，我想把話題扯開一點，很值得一提的就是中國的公司，近幾年有一個非常非常大的進步，就是CEO 不再是嫉妒 CTO 的能力，不再防範 CTO。為什麼講這件事，這個非常非常重要，因為在中的老一輩企業家裡，甚至一些現在的企業家裡，有一個文化就叫毛派管理，是跟著法家來的。很多人讀歷史，會覺得法家管理非常嚴，其實不是，他會說君王要限制將軍的權利。後來我仔細去研究，我才明白為什麼法家文化是這個樣子，是因為法家是從戰國時期開始，戰國時期 70% 的國王是被將軍乾死了，所以從戰國開始，法家文化裡就有了國王要限制將軍權利這一個搞法，才有了嶽飛這樣的悲劇，幹掉之後說不是我幹掉的，是那個奸臣幹掉的，奸臣也沒有話說，因為那個奸臣一直有把柄在皇帝手上。但是今天我們的社會已經完全走到了科技社會，走到了協作社會，完全不應該再繼續用戰國時期的那個管理方式，今天我對外有更多的戰略，需要更多的團結更多的協作。其實我覺得中國絕大部分 CEO 還沒有進化到把所謂的法家文化給忘掉，只進化了一點點，就是尾巴沒有了，那個尾巴就是不防範將軍了，今天中國絕大部分 CEO 還在限制 CMO、COO 的權利，限制做產品做運營做市場的權利，但他們不敢限制做技術人的權利，因為他們真的不懂技術，這是你們在座很幸運的一件事，我覺得在中國可能還需要 5 年、10 年才能把這個東西給忘了。
孔令欣：我覺得是一個 CEO 如果太防範自己的 CTO 或者自己團隊，到了中後期，成長其實就非常非常困難。
白鴉：所有中國企業家企業管理，沒有一本書裡面沒有不講類似的東西，所謂的制衡，中國的管理就是制衡。
孔令欣：其實我們做技術的比較簡單，技術一般就為了夢想工作，不只是為了錢，但這個夢想和公司的業務來源，和一個君王的思維很多時候是有衝突的。
白鴉：我從來都沒有感覺到衝突。
孔令欣：這是非常好的關係。
CEO、CTO都只是公司CXO中的一個O，都不是全部
白鴉：CEO 只是公司那幾個 O 裡的一個 O，是這一群人在搞這個公司這個事情，而不是你一個人。如果一個 CEO 覺得我是老闆，我下邊掛著 5 個 O，我覺得這個 CEO 已經完蛋了，我不是公司的管理團隊裡最聰明的，只是我被你們推上來了，推上來之後，我可以看到另外的 O 都在做什麼，我可以看到更多的信息，所以你們需要讓我決策，換一個人他看到更多的信息他也可以決策，在我心裡任何 O 都是一樣的。所以當你覺得是所有人一起共創一件事情的時候，完全不用考慮所謂的制衡這些東西，所有都不要考慮，考慮的就是這個事情，你幹什麼我幹什麼，搞定完了。
孔令欣：如果今天的公司遇到 CTO 和 CEO 的衝突，那好好的坐下來吃個飯喝個酒把這個問題解決了，這個問題其實真正是公司的分裂，很多時候 90% 以上的公司失敗全是因為人的問題。當一個人某些地方做的很好，你可以把這些知識和智慧吸取到你的身上，或者你自己的認知裡，讓你商業上的判斷更精準，這也是為什麼你一定要保持學習和靈敏度，不能夠說我授權就真的什麼都不管了，你要理解大家在做什麼。
白鴉：這個取決於一個企業對於技術能力本身的定位，任何一個企業都是一個綜合能力的構成，一個企業對於技術能力的定義和定位決定了 CTO 在公司裡的舒適度，真的是這個樣子。如果公司覺得技術不是最重要的，最重要的是銷售，你放心，所有開會的時候拍桌子的一定是 CMO。如果一家企業需要技術的驅動，你會發現所有的人討論完一個問題，哪怕 CMO，COO，加 CEO 三個人在一起決定一件事，你覺得搞的定嗎？如果那個公司他是市場在驅動，運營在驅動，三個人拍完腦袋之後就說你把這個事給我搞了。
孔令欣：這個很多時候都不一定是企業文化決定的，是看公司在哪一個行業中，是短跑還是長跑，有多少競爭。
白鴉：可以說企業在不同的階段會怎麼樣，但是我認為在中國在全世界範圍，未來十年所有的企業最核心的一定是技術，尤其是當人工智慧到來的時候，最核心的一定一定是技術，甚至連今天花一半精力搞資本的共享單車，我認為最多兩年共享單車最核心的就是技術，你看今天的打車軟體是不是最核心的開始變成技術了。我覺得一切企業發展到一定的階段，可以規模化運作的時候，最核心的一定是技術。
孔令欣：大家都很嚮往這樣一個狀態，在各個城市有幾百個團隊去做幾千個產品，能夠活下幾個賺賺錢就好了，其實漸漸到了最後期，就今天大會剛剛開始的時候每一個領導人，不管是不是技術出身的，他們都是說企業未來最核心的是技術。
白鴉：你像美團最開始是地面，到了最成熟的階段最核心的就是技術。甚至今天連蘋果都要把技術變成最核心的，蘋果原來設計和做好產品是最核心的，但是今天蘋果都不應該再說設計是蘋果最核心的，今天蘋果都得認清楚技術是最核心，如果蘋果不重視技術，很快就會掛掉，蘋果這家公司現在的技術太落後了，很有可能就死在技術上。
孔令欣：我再說一些其他的話題，剛剛我們也說過 CEO 的放權，其實我們是不是倡導另外一個概念，就是搶著去做你老闆的工作，這才有狼性。當你不願意把自己的工作放給其他人的時候，這就有問題了，大家都做自己熟悉的事情，沒有挑戰，也代表你的公司沒有在成長。就像復仇者聯盟這個概念，一個公司裡能不能出現多個領導人？你想想阿里巴巴的 CTO 你能說出他的名字來嗎，一半人都說不出來他的名字。
白鴉：這是行業內到行業外的問題，當企業面對客戶的時候，你會發現你講技術是沒有一點用的，因為你的客戶根本就不懂。我們已經是一個很奇葩的公司了，每半年會有一個大型的會議，把客戶找過來匯報我們在做什麼，每次都讓 CTO 去講，坦白說就是讓我們的客戶理解我們在技術上很強，沒問題，但是往往客戶都聽不懂，所以站在臺前的可能真的很難是一個 CTO。
孔令欣：我說的其實並不是面對客戶，是面對媒體和公眾，讓你的團隊在外面大家都知道他們。這個光環足夠大的時候你不需要害怕一個人被獵頭挖走，更多的是外面的人會想，為什麼這麼多厲害的人會在同一個公司。
白鴉：還有兩個很有意思的點。第一點是在人性裡面每一個人都是相對虛無的，每一個人都是自立的，自立很重要一點就是我要讓我成為值得被喜歡值得被愛的人，所以我們做慈善幫助別人，都是因為自立在作祟。如果你讓技術人員可以站在聚光燈下，事實上每一個人都是成就感更足。第二點，外界的聲音往往比內部的聲音讓大家更有感觸。這兩點真的很重要很重要。
孔令欣：真的很重要，我做技術快 16 年了，這麼多年下來，就從來沒有一次遇見過同級的人或者公司內部的人對我們技術滿意，永遠說技術很爛，我想要的東西沒達到。這個過程你怎樣說服他，你一定要把你的東西做到位，剩下的就是不要絕望。這也是我下一個要給 CEO 的問題，我的工作中遇到過兩種很極端的人，這兩種很極端的人其實對於我的工作會產生很大的困擾，一種是非常害怕技術，一般情況下都是因為他們的工作更容易被技術代替掉，假如說人工智慧對我們來說是有可能的一個好或者壞的未來，那一些技術人可能覺得任何一個技術的未來對他們來說都是壞的未來，這些技術配合度就變的極低，這個過程當中必然會產生衝突，這個衝突是怎麼解決的？第二種人比你還相信技術，他們從來不做技術，但真的覺得技術很牛，覺得只有技術能夠解決他的業務問題，這時候你會發現你做的事情永遠滿足不了他的需求，而且在市場變化的情況下，他都要一個更好的技術應對市場的變化。這兩類人我很好奇 CEO 怎麼平衡這裡面的關係和決策？
白鴉：我屬於第三類，在我的態度裡第一類的人毫不猶豫的幹掉，因為他不理解在今天的科技時代，至少我們這一類的網際網路公司永遠需要通過技術提高效率降低成本，所以你要追求的就是用技術替代今天的自己，讓自己升級到下一個階段，再用技術替代自己，因為每一個網際網路公司科技公司追求的就是這樣，就是用技術把今天的自己幹掉，幹掉的過程中成長出明天的自己，然後再用技術把明天的自己幹掉，成長成後天的自己，所以我覺得如果有一個非技術人從骨子裡覺得我要防那個技術，只能說明他自己沒有要求自己進步，他沒有認知到企業真正往前走的動因是什麼，他不知道是技術往前推動。這個人不應該猶豫，直接幹掉，別管對公司多重要。
孔令欣：如果你們的 CEO 不是這樣的思想，那也是真的要坐下來喝酒。
白鴉：酒都不要喝了，趕緊離職，這個公司不值得你待，因為這個 CEO 不懂公司的根本運行邏輯。甚至連客服，接電話的小妹妹都要靠技術不斷地提高效率降成本，能用技術解決的就不要用人，今天就是這樣子。
第二個問題我覺得是很多不做技術的人的誤區，他們覺得技術無所不能。我們的辦法很簡單，就是經常讓 CTO 再用人話的方式講一遍，讓非技術的人大概懂技術是怎麼回事，懂了之後也就知道困難在哪裡。比如我們內部有專門的一堂課，是教產品經理寫代碼，學會寫一個帶存儲和登陸的計算器，他就知道技術的邏輯了，也知道什麼需求是合理的了。
我是第三種人，因為我們在技術上是比較激進的。講個小事，第一個是我們今年 5 月份，很斬釘截鐵地確定了一件事，今年公司無論如何不能超過一千人，所有部門都開始擠壓，會開完第二天我跟 CTO 說你再給我招 50 個人。我們 CFO 在過去的 4 年跟 CTO 說得最多的話是你能再多花點錢嗎。我們倆不斷跟他說這些，比如我說今年你必須把這一個億花掉，花在技術上。我們經常對話是這種，因為我們很擔心技術人為了省錢，把追求極致的節奏變慢，我就跟他說你能不能加一倍的伺服器。
孔令欣：說出了很多我們很喜歡聽的話。說一些上市之後的問題吧，我覺得上市過程中很明顯的一個問題，就是企業為了上市要滿足市場上的一些需求，包括投資者，包括未來投資者，這是公開市場的要求，這些要求有可能和一開始設置的夢想和文化並不融合，這個情況下 CEO 會怎樣做？
白鴉：首先你說這個情況，確實是真實存在的，不只是上市，融資也是一樣，所有的資本都是獨立的，所有的投資人都不是你的兄弟，都是為了讓你給他掙錢的。所以當一個企業在上市的時候，或者融資遇見問題錢不夠的時候，幾乎所有人都會告訴你要裁員，沒有一個投資人說你應該把市場銷售的人裁掉，在他們心目中就是銷售在掙錢，所有投資人都說你為什麼要這麼多技術，你應該把技術砍掉一半。你在上市的時候，所有人評估你的時候都說這家公司為什麼這麼高的技術成本。上市之後 CEO 最頭疼的是不能隨意做決定了，如果你的收入下降一點你的股價會下來，股價下來最有感知的就是技術，技術的邏輯性太強，就會想我這點期權，他的心理波動會非常大，這是一個很頭疼的衍生問題。面對技術成本的問題，我可能是比較奇葩的，我面對所有投資人，就是不解釋，你信我就做，不信我就撤，你投我這家公司 80% 是衝著我這個人，如果你不信我你就投資失敗一大半。我就是需要 50% 的技術，就是需要 70% 到 80% 的成本是技術成本，我不管你信不信，我解釋你也聽不懂，能給你解釋的就是為什麼用這個市場策略。而且我也建議 CEO 不要解釋，他聽不懂，他根本就不關心你這家公司能活多少年，他的邏輯就是掙錢，所以即使他聽懂了你為什麼要做技術，也一定會裝聽不懂。所以你唯一能做的就是不要跟他解釋，甚至可以編一些謊言，說我其實需要一千個技術，我已經把技術壓榨的不行了，我已經很省了，再省我就跑不動了。你永遠不要給資本市場講你為什麼需要技術，因為你需要技術的原因是你要活十年、二十年、五十年，而資本市場不需要你活十年、二十年、五十年，這是真相，他只需要你最近掙錢他套現走人。
孔令欣：我問這個問題主要就是為了這些話。
白鴉：我也覺得作為 CTO 們，如果你去給投資人講你們的技術結構和你們的付出，千萬不要給他講，我做的這個架構，這一次做完能撐十年不變。你就跟投資人講你做的事如何讓公司這兩年跑的快。
孔令欣：你要說我們因為做了這件事情，導致競爭對手要花三年或者是五年的時間才能夠追上我們今天的產品。
白鴉：但戰略投資者不一樣，戰略投資者希望你十年、二十年和他一起走。
孔令欣：你要跟投資者說十年、二十年，他忽然之間就想到你要追上 BAT，這要花多少錢，你要不盈利多久的時間。
白鴉：基金到十年就要還給人家，我怎麼能等你十年，那跟我沒關係。
孔令欣：但你儘量讓你的夢想和公司的夢想達到一定的平衡和透明，你公司必然要有一個情懷，這個情懷一旦和你實際的做的事情產生衝突，就會有問題，你不更早的解決這些問題，那問題就會很大。我一直告訴大家，當你真正產生業務的時候，投資者就會相信你。雖然很多技術是賭未來，我們今天的東西都是為了幾個月幾年後的東西，不管怎樣，你要讓他真正的產生業績。比如說你要用大數據，難道只是做一些決策嗎，AI 機器學習，能提高多少的業務點，省去多少的成本，導致你在這個市場競爭的角度上升了多少。有敬畏技術又支持技術的 CEO 當然是非常非常好，當你沒有或者你的 CEO 沒有到這個境界，那就是你要站起來去用你團隊的東西幫他完成他吹的牛逼，你今天就要想明天你的 CEO 要吹什麼牛逼。
時間到了的話，現在讓大家問一些問題。
Q1：我是公司負責技術的聯合創始人，我發現當企業無論用戶量、團隊規模還是資金規模擴大十倍的時候，之前全部都不對了，我想知道作為一個技術負責人，怎麼在一次又一次十倍迭代當中保持和企業和 CEO 同步調？
孔令欣：一般好的吻合業務的架構是演變出來，所以你要時時刻刻地保持你的團隊對業務增長率的附和度。有些企業不一樣，餓了麼平時訂單量可能就幾百萬，到了吃飯的時候忽然就會上去，所以要根據業務的屬性花足夠的時間在你的架構上，要去串起業務點，和這個業務點有可能遇到的一些爆發性的事情。對於架構師你還要管理，大部分的架構師覺得自己的架構很爛，但是最終如果要滿足業務，一個 CTO 要捨得要你很乾淨的技術框架變髒。
白鴉：首先永遠都是業務推動技術在走，阿里今天有很大一部分推動是因為雙十一，百度的技術一開始牛，是業務性質決定的，為什麼現在不那麼牛了，也是業務決定的。第二，技術的活分兩個部分，90% 的工作是業務在推著你走，推著前面 10% 的創新和 10% 前瞻性的東西，領導企業未來往哪兒走，決定這個企業走多遠的是那 10%，但是你 90% 的工作是幹活。這個大家一定要清楚，可能不只是技術，很多工作都是這樣，90% 的工作是幹活，10% 在創新，如果你 90% 創新那你業務跑不動。
Q2：我更想問的是綜合性的提升，之前我不用去看一些問題，現在整個人的生活方式都發生了變化，變成五六百個人就沒有辦法去思考了。
白鴉：你對 CEO 有一個誤解，CEO 的迭代要求比 CTO 的迭代要求還要高，管一百個人和管一千個人和管一萬個人是很不一樣的。CTO 反倒你沒有太跑出你的跑道。我建議你回去跟你的 CEO 商量一下，讓他某些時候逼著你去做一些事情，其實會很有幫助。很多 CEO 在一件事想到了但沒有確定的時候不會告訴 CTO，但這是一件很危險的事。所以我覺得應該跟你的 CEO 商量一下，有這種默契，沒有確定的事可以給你透個風，你就可以提前去思考，你的 CEO 一定可以推動你幹這個事，人都是懶惰的。
Q3：我想問白鴉一個問題，您剛才提到過對於 CTO 無條件地信任，不要制衡，但是我相信不管對哪個人，都有一個信任的過程，您這個信任建立的過程是怎樣的？
白鴉：我覺得是不要去制衡，不要去限制，但是如果你是一個合格的 CEO，你對於任何一個人都不應該是無條件信任，因為你肩上擔著所有兄弟們給你的責任，所以你一定對所有的人都會有一個要求，這個先糾正一下。然後對於我們來說其實不只是技術，每一個加入這家公司重要崗位的人都有一個建立信任的過程。一個人才從別的地方來到我們這裡，就像我把一棵大樹移植過來，但是這棵樹從一個土壤換到另外一個土壤事實上還是很困難的，而我們移植大樹的時候會做幾件事情，首先是帶著它原來的土壤，然後修剪枝葉，最後就是辛勤灌溉。這和人才移植是類似的，首先人才也要帶著對原來企業的理解而不是成就來到新的環境，拋棄掉在原來企業養成的習慣，然後就是通過對新的環境的吸收舒展自己的枝葉。對於有贊來說，有自己不同的文化狀態和行為方式，需要這個企業老員工不斷去給新來的員工進行溝通，因為他的學習和融合是最重要的，這個人來到這個公司裡，第一個任務是讓 CEO 明白他在做什麼，理解和懂，而不是馬上就產出。重要的是你能否融入進來，發揮 3 年、5 年、10 年的作用，我們不是富士康。最忌諱的是你馬上要產出結果，那反倒會有問題。我覺得不只是 CTO 不只是技術，運營市場都是一樣的，任何一個核心環節的新人的融入，都有這個過程。
Q4：提問孔令欣，在前幾次創業過程當中，有 CEO 想讓你加入他團隊的時候，你比較討厭的一些點是什麼。
孔令欣：我比較討厭的幾件事情，如果一個想和我合作的人不把我當成一個合伙人去討論的話，光這件事情就已經有很大的牴觸，當合伙人不是口頭說出來，而是兩個人對於未來的一些思想和夢想，這個公司能夠達成什麼樣的願景，不光是你說我聽還是我說你聽，更多的還是我們未來在一起的時候有可能做什麼東西。第二點我比較討厭工作這個詞，你是在打工的狀態，沒把它當成你後半輩子永遠要做下去的一件事情。當你和另外一個人達成未來甚至於有可能一輩子的共識的時候，當一件事情值得你去做一輩子的時候，這時候你所有的看法都會不一樣。點融當時找到我的時候，我是帶著兩百個人的遊戲團隊的創業者，點融說服我把這個團隊全都放棄，從零重新搭起來，這件事情其實是需要溝通的，最終還是溝通和信任是很重要的。所以我覺得你要找的是適合你的人，這個搭檔必然是和你合得來，甚至你天天給他的時間多於給你老婆花的時間，所以你們要有共同的夢想，在同步成長的過程中，這個夢想就把你的企業帶到了一個偉大的狀態。
來源丨TGO鯤鵬會（ID：tgo-kunpenghui） 往期推薦：
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