1、邏輯關係
目前，國內外對使命、願景和價值觀之間邏輯的理解和順序的安排主要有以下3種：比較常用的一種也就是本文所採用的邏輯，是按照使命、願景、價值觀的順序，如GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》，以及GB/T32230-2015《企業質量文化建設指南》，認為使命是企業的根本，即企業的一切源於使命；願景是把使命轉變為真正富有意義的預期結果；價值觀是企業在實現使命和願景過程中的思維模式和行為方式，即做事原則。
第二種是按照美國波多裡奇質量獎標準，2008年以前的順序是願景、使命、價值觀（2009年以後是願景、價值觀、使命）。從國外一些企業所公布的願景、使命、價值觀看，這裡的「願景」相當於卓越績效評價準則中的「使命」，表達企業的終極目的和承擔的歷史任務。而「使命」相當於卓越績效評價準則中的「願景」，這可能是中英文詞語含義的差別造成的。
通用電器公司的願景是「使世界更光明」，是一個宏大長遠的目標，可以用中文的「使命」表達。公司的使命是「以科技及創新改善生活品質」，是實現願景的戰略，它的依據是願景。
第三種是按照價值觀、願景、使命的順序，強調價值觀的重要性。價值觀相對獨立於願景和使命，是一貫堅守的做事原則。這裡的願景如第二種，是制定使命的依據，而使命是實現願景要完成的任務，美國非政府工作手冊中採用這種順序。
2、制定原則
制定使命、願景和價值觀是企業高層領導的職責，起草企業的使命、願景和價值觀不能簡單草率地去做，應經過充分討論和徵求意見後確定。使命、願景和價值觀的陳述應當高度概括，簡明扼要，清晰易懂，突出企業的獨特性，並能被所有成員認同。
使命一般是用一兩句短語介紹企業的性質和最終目的，還可以簡要描述用來實現使命的戰略和活動形式。首先，企業的高層領導者可商定能夠最準確描述企業性質和創立原因的關鍵詞或概念，然後指派一個小組將這些關鍵詞和概念組成一兩個精簡的句子。一個好辦法是，多準備幾個不同的選擇，然後從中挑選。還可與企業以外的人員分享使命內容並徵求他們的意見。
有助於激發討論的問題有：我們的業務是什麼？我們的客戶是誰？我們要有什麼樣的貢獻？
豐田汽車公司20世紀的使命是「優質優智，世界豐田」，明確了通過凝聚英才，提高質量的戰略，將豐田做成世界型企業的目的。
願景一般也是用一兩句短語描述企業致力於實現的長遠目標。制定願景時，可以首先將企業最高管理層、中層管理者和基層員工分成小組，向每個小組分發大張紙與記號筆，讓他們討論願景並用文字或圖片加以描繪。
有助於激發討論的問題有：我們的公司將會是什麼樣子？公司的產品將會是什麼樣子？員工的工作將會是什麼樣子？然後，請各小組分享他們描繪的願景，討論並確定其中共通的要素，最後指派2～3人整理出言簡意賅的願景。還可讓所服務的顧客及相關者參與制訂企業願景。
西南航空公司的願景是「友好的空中轎車」，言簡意賅地描繪了公司產品和服務要達到的前景，並反映了公司的性質。
價值觀的表達有多種視角，有些企業從多個側面全面闡述公司的價值觀，有些企業側重於確定與其工作質量相關的價值觀，另一些企業側重於闡明如何與他人合作的價值觀，還有些企業側重於選擇能夠表達其世界觀的價值觀。
海爾集團從3個側面闡述了公司的核心價值觀：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創業精神和創新精神；利益觀——人單合一雙贏。
通用電器公司的價值觀則包括更多方面：以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；視「六西格瑪」質量為生命，用質量去推動增長；堅持完美，決不容忍官僚作風。
以無邊界工作方式行事，永遠尋找並應用最好的想法而無需在意其來源；重視全球智力資本及其提供者，建立多元化隊伍；視變革為可以帶來增長的機會；確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標，並不斷更新和完善它的實施；創建一個「挑戰極限」、振奮、不拘禮節和相互信任的環境，嘉獎進步，頌揚成果。
（本文轉自網絡）
附：豬八戒網的「取經文化」和「取經歷程」