一個HR部門靠不靠譜，破一次產、經歷一次危機就全知道了。
上周末圈內的小規模聚會上，大家七嘴八舌地開展了一場HR比慘大會，其中有一個同行的經歷讓我印象深刻。
Mark做了十年人力資源，在企業已經做到CHO，結果前幾天被裁了。
裁他的是一家中型企業，融資困難，面臨破產。
他怎麼也想不明白，明明公司已經到了生死存亡之際，居然還把整個HR部門裁掉了。
Mark對此耿耿於懷，直到從老同事那裡得到了答案：
公司面臨破產危機，老闆唯一的指望就是員工眾志成城挺過難關。
結果員工自離的自離，摸魚的摸魚，從基層員工到高層管理者沒一個願意與公司共進退。
經過老闆和部分員工開誠布公的深談，發現員工離心，80%的原因來自人才管理。
公司從一開始就沒做好合理的人才管理機制，從招聘到安置到培養到留存，每個環節都存在極大的漏洞，導致員工對公司失望至極，認同感為0、信任度為0。
這個時候，只有這個不靠譜的HR部門裁了，換一批人來，公司才有迴旋餘地。
而面對相似的危機，華為卻做得極好。
前段時間，華為也發生了創立以來最大的危機，當所有人都認為華為會步中興後塵，向美國屈服時，華為扛住了。
18萬員工眾志成城，團結一心，與公司共克時艱：
面對這樣的危機，華為沒有逃兵。任外界如何影響，員工巋然不動。
除了華為，很難找出第二家公司。
在巨大的感動之下，其實我們忽視了18萬員工「忠心」背後一個極為重要的原因：
華為的人才管理能力已經爐火純青。
在華為經常會看到這樣的事情：
一個在非洲業績做得非常漂亮的高管，會直接被提拔到歐洲去。
這就是華為一直堅持的人才管理條例之一：從成功實踐中選拔幹部。
而升職了，也並不意味著輕鬆，反而會迎來更大的挑戰和壓力。
因為歐洲是華為在海外非常重要的主戰場，不主動學習、持續成長的話，很可能無法勝任工作。
這樣一來，員工始終在不斷變化和發展中，企業也能永葆青春。
在華為的心聲社區裡，新入職的員工感慨：
最苦的日子是在華為，但是很值。
有一個清華研究生剛入職時，培訓跟不上，天天在教室打地鋪；
在基站進行硬體安裝培訓時，天天在大太陽下暴曬；
在菲律賓一線交付時，晚上11點之前從來沒有下過班。
但從來不覺得無法忍受，因為知道這些都是企業人才管理的一部分。
員工只有深入一線、深入基層，他日走上管理崗位才能做到真正的「感同身受」。
很大程度上，華為因為做到了完善的人才管理，才能讓員工發自內心的認同企業，進而在關鍵時刻與企業共進退。
任正非曾經說過：
人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是。
當今社會，人才是企業最大的財富，商場如戰場。
企業之間的競爭，歸根結底就是各路人才之間的較量。
一直以來，華為時刻把人才管理放在第一位。
1987年到1996年，華為處於野蠻生長期，人才管理在試錯中不斷探索；
1996到2005年，華為進入理性成長期，人才管理主要依據《基本法》；2005到2010年，華為進入全球發展期，通過「尋找史今」的活動，完成了人才管理上的偉大創造，至今仍在受益；
2010年以後，華為進入組織變革期，人才管理的重點工作是堅持在繼承中持續優化。
2018年，華為發布了《華為人力資源管理綱要2.0（華為人力資源白皮書）》，作為公司內部綱領性文件，帶領華為員工在風浪中砥礪前行。
華為的人才管理在靜水深流中走過了整整30年，正是因為對人才管理如此重視，才讓華為在面對危機時，底氣十足。
而HR部門的價值，也是在這裡。
只有具備人才管理的能力，才能挽企業於將傾。
那麼，華為究竟用了什麼樣的方法，才讓員工始終不離不棄？
GHR邀請了兩位擁有20年華為工作經歷的HR專家，開設了《全面解讀華為人才管理體系》研修班，專門為大家解答這個問題。
權威導師曾深度參與華為從10億到3000億的發展過程，親自起草華為綱領性文件《華為人力資源管理綱要2.0（華為人力資源白皮書）》。
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