作者：張路，微信公眾號「PathsVIVI」
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近幾個月，手下來了一位校招應屆畢業生，看著他青澀的樣子，讓我不禁回憶起3年前的我。
雖然產品經理的入門門檻不高，形形色色背景的人都有；但對於產品經理的綜合能力要求，其實是很高的。
在人才市場上，產品經理的競爭強度十分大；一個剛畢業的產品新人，能進入一家網際網路公司，僅僅是開始。
進來公司之後，如何在團隊中站穩腳步？
三個月試用期後，憑什麼要讓你留下來？
我結合我自身的經歷，以及這段時間以導師身份的觀察，談談產品新人應該注意的一些要點，希望對剛入職的產品新人有些幫助。
一、知道自己不知道
每個人都是有自我認知盲點的，認識自己是最困難的一件事情。
經驗是什麼？
經驗就是積累了無數的信息，當你遇到同樣的情況的時候能夠瞬間做判斷。
即使對於一個產品老兵，進入一家新公司，也有很多信息是需要一定時間收集，才能掌握，用於做判斷。
新人更是這樣。
因此，「知道自己不知道」，是一個時刻需要保持的心態，特別是在網際網路這樣瞬息萬變的行業。如果哪天，你覺得自己牛逼壞了，覺得誰都不如我，那就是比較危險的時候了。
那麼，怎樣知道自己不知道？
一般的signal，就是當你面對問題感覺自己無法判斷、舉目無措的時候。
這個時候，不能像鴕鳥一樣藏起來，假裝自己已經知道了。而需要保持極度開放的頭腦，通過各種方式，尋找幫助。
新人遇到的問題，一般有幾類：
1. 與公司業務相關的問題，可以通過諮詢同事解決。比如公司的訂單系統邏輯是怎樣？一場大促辦下來，需要走哪些流程？登錄的風控判斷條件有哪些？
2. 與技能相關的問題。需要通過搜集資料、讀書，去自學、練習，來彌補。比如如何使用sql提取數據？如何使用axure快速畫出產品原型？如何管理時間讓自己變得高效？
3. 有一些經驗，是需要與更資深的人交流獲取的。比如，如何推動項目快速進展下去？如何與業務撕逼砍需求？如何做產品的長遠規劃？
我之前的一位老大，雖然title很高，但剛來公司的時候，開會時也會很大方自然地跟大家說：
各位，不好意思，我剛來，對這塊的業務實在不了解，能大概幫忙介紹一下麼？同事看他這麼低姿態的請教，也會很樂意幫他講解。
新人可能會懼怕被拒絕，遭老同事白眼。
我建議在請教同事的時候，最好先問問他什麼時間方便。
比如：
XX，我有個問題想諮詢一下你，請問你現在有空嗎？如果現在沒空，什麼時間比較方便？貿然打斷別人的工作進程，是比較容易遭人反感、甚至拒絕的。
但有時候，遭拒絕，也不是你自己的問題，不要氣餒，要合理歸責——可能這個同事就是沒那麼好溝通，實在不行就換一個人問。
二、進步曲線
一般老大如果願意交給你很多事情，讓你試煉，是非常好的機會。
最近在看一本書，叫《原則》，作者是Ray Dalio，美國橋水基金（全球最大的對衝基金）創始人。
非常好的一本書，裡面的內容十分普適，向各位推薦。
他認為，進步=失敗+痛苦+反思+改變，人的一生都應該保持這樣的習慣：
失敗是整個的生活和工作當中最為重要的一個步驟，痛苦加上反思等於進步，痛苦代表著你有些事情做的不對，代表著你犯了某些錯誤，比如說你犯了一些錯誤，你需要去有一個反思這個痛苦的能力，然後需要花一點時間來診斷你的痛苦究竟是怎麼來的，你的這個痛苦加上你不斷的反思，最後成為你進步的動力。具體來講，每一件事情，每一個項目，都可以按下面的流程進行：
2.1 目標設定
你需要明確自己想要的是什麼。
短期、長期，你希望達到怎樣以一個怎樣的成果。
書中有一句話，雞湯功效顯著（非原文，大概的意思）：
如果你把目標設定為明知自己能夠實現的，那對自己的要求就太低了。同樣，《反脆弱》中的Taleb，也有類似的觀點。
他簡單拿健身舉例：想要刺激肌肉生長，需要用超過自己當前的負荷進行高強度的訓練，而不是每天練練自己早能舉起來的重量。
你作為產品新人，在3個月、6個月、1年的目標是什麼？你的工作量超負荷嗎？
這個目標，需要明確的定義出來，並且得到團隊或領導的認可。
而且，目標最好可以拆解為可衡量的具體指標，便於回顧。
2.2 定義問題
在接近目標的路上，一定會遇到各種問題。
你需要直面問題，弄清楚問題到底是什麼，把它們列舉出來，對於困難的問題不逃避。
列出的問題，有大有小，需要抓重點，2/8定律是十分普適的。
人的精力、可調動的資源都是有限的，需要ROI最大化。
2.3 診斷問題
值得被解決的問題，需要探究它產生的原因。
有時候，你看到的可能只是一個直接原因，這時候需要問自己：「真的是這樣嗎？是否有間接的原因？」
比如，你早上精神不好。
直接的問題是：晚上睡得晚。
如果你只停留在這一步，可能解決方案就會是：睡早一點。
但你為什麼睡得晚？
可能是因為下班晚，給自己的休閒時間不是很充裕，覺得需要補償一下自己，所以打遊戲、看視頻到凌晨1點、2點。
那為什麼下班晚？可能是因為白天的工作效率不高，事情做不完，堆積到6點之後開始辦公，弄到10點才能走。
為什麼效率不高？
可能是每天沒有自己的目標、時間規劃，經常被別人打斷，不能安心做自己的事情，然後晚上睡得晚第二天精神不好，持續惡性循環。
產品在工作中遇到的問題，和上面講的生活案例，是一樣樣的。
一個問題，往往深挖幾層之後，方案也顯而易見了。
但是，每個環節，需要做隔離，不要在定義目標的時候列問題，在列問題的時候想原因，在想原因的時候制定方案。為什麼流水線的效率比傳統作坊高很多？是因為每一項工作都被拆解到最細粒度，然後一個環節只需要做好一件事情。
多任務處理？不存在的，不要被毒雞湯騙了。
2.4 規劃方案
對於產品新人來講，特別是沒有計算機背景的，可能一開始上手會比較難。
因為一套完整的產品方案設計，需要你了解開發、交互、設計相關的基本知識，這些知識，只能通過一個個小項目，在與人交流、不斷積累錯誤、總結中，得到認知的進步和經驗的積累。我不太相信可以通過什麼培訓班可以速成。
我作為一個本科物流管理的學渣，一開始進入唯品會，花了好長時間才搞明白接口是什麼、欄位是什麼、中間層是什麼、原生app和H5的區別是什麼、伺服器是幹嘛的、什麼是系統間時序圖、什麼是用例、php和java誰才是最美的語言……
TIOBE程式語言排行榜（2018.08）
2.5 執行
再有價值的問題，再好的方案，落不了地，都白搭。
執行還涉及到項目管理的一些知識。
一個項目的完成，需要注意以下幾點：
（1）如果你想造一艘船，先不要僱人去收集木材，而是要激起人們對大海的渴望。
任何人，在任何時候做一件事情，都想弄明白「為什麼」，這是一種人類bulid in的思維方式。即使沒有找到真正的原因，有時候也會通過心裡暗示，自己找一個原因，不然憑什麼要做下去？
奧姆真理教為什麼要在東京地鐵釋放沙林毒氣？因為他們被洗腦後，覺得這是有價值的呀。
產品是處於一個樞紐環節的角色。對上遊，要面對老闆、業務團隊；對下遊，要面對開發、測試團隊。
對於開發團隊，不能說你是產品經理，他們就要聽你的，做任何一個項目，都要明確地與整個項目的成員闡述項目價值，講好處，「激起大家對大海的渴望」。
PRD的開頭，也要先講方案的價值。
如果是產品自己發起的項目，有時候還要向老闆、業務去講「為什麼」。
這樣做的目的，是為了讓所有人在同一利益認同之下，任何的不認可、不理解，都會導致項目進度的遲緩。
（2）制定詳細的計劃並監控進度
一個項目推進，需要涉及到多少角色，每個角色分別屬於什麼團隊，每個團隊的資源到位嗎？整體的排期情況是怎樣的？每個團隊的deadline是什麼時候？
小項目，自己記著就好了。
重要的項目，需要有郵件的監控（一般按周），郵件要包含所有的項目成員，要包含各個團隊的老大，出現問題、風險的時候，可以讓老大出面推動。
（3）上線不叫做結束
一個項目的結束，並不是產品上線的時間點。
產品上線後，需要整理數據、進行總結，得到結論。
點擊率提升了嗎？銷售額提升了嗎？用戶投訴減少了嗎？運營的負擔減少了嗎？
說得極端一些，你的一個項目把公司的核心系統搞掛了，你自己有沒有學到什麼？總結到什麼？得到了成長？
不是說好的結果才算結果，壞的也算。
壞的結果也要坦誠面對，不要文過飾非。
而要總結問題，避免下次再掉坑。
三、預期管理
這是我想講的最後一點。
預期管理是非常非常重要的，而且體現在很多方面。
（1）個人認為：在互動設計上，最重要的原則就是設計需要符合用戶的預期。
不好的設計，都是與用戶直覺預期相違背的。
Don’t make me think 就是用戶預期管理的極致體驗。很多時候，產品與開發的矛盾，就集中在——體驗好的方案，有時開發的成本會比較高，妥協的產物一般都是狗屎的體驗。但有時候並不是所有的產品都需要極致的體驗，比如只會有一個人低頻使用的運營後臺，難用一些也無妨。
（2）對於上級、同事。
他們對你的預期是什麼？你的目標、努力的方向、得到的成果，符合他對你的預期嗎？
好的上級會與你溝通他對你的預期。
但這件事情，要當作是自己的事情，上級不找你，你要主動去找上級。
前幾周，Linkin發的文章：《靠譜的人千篇一律，不靠譜的人各掉各的鏈子》，引起了很多朋友的共鳴，有很多轉發。裡面提到的「契約精神」、「尊重時間」、「凡事有交代」，都是預期管理。
好的預期管理，得到的結果就是相互信任。
信任的價值，又有多大呢？
（3）對於風險管理。
任何一個方案、項目進度，都有可能有各種的邊界情況、異常問題。
人為什麼有兩個肺？兩個腎？
這叫做大自然饋贈的冗餘。
沒了其中一個，你也能活！
對於產品方案，要考慮邊界情況，極端情況要有降級方案。對於項目管理，出現delay，風險，要提早報備給所有成員，有降級的備案。
四、總結一下
對於產品新人，比較重要的點：
1. 知道自己不知道
2. 認識、了解、實踐 「進步曲線」
3. 認識、了解、實踐 「預期管理」
希望上面的信息能對各位的成長有所幫助。
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