導讀：一個企業要想成為行業的第一集團軍，不是由技術和客戶角色所決定，而是由技術的實施者和客戶的服務者，即人才所決定。企業要想成為第一集團軍，需要在各個類型崗位匹配適合的核心人才。人才分為9類角色，根據企業組織架構圖進行科學分配。
一、 上下級架構關係
1、 投資架構（投資關係）
2、 企業家組織（管理關係）
3、 企業組織（執行關係）
二、企業家組織
錯誤的管理方式，是老闆管理員工。
正確的管理方式，是老闆建立一個企業家組織，由企業家組織管理員工。
敏感型企業家組織，指一個企業負責決策、策劃、目標、監督、投資的人才組織。分別對公司進行戰略決策、戰略監督、戰略投資、戰略實施。
三、時代對組織架構設計的影響
目標：建設一個敏感型組織架構
（一）全世界組織架構分類：
1、 以蘋果公司為代表的領袖型組織架構，共三級：
領袖定產品戰略專注研發的核心平臺整合社會資源，提供商店商品2、 以Google為代表的矩陣式溝通組織架構，除董事會外，擁有大量的項目負責人。項目負責人之間進行橫向溝通，採用OKR考核制；
3、 以小米為代表的管理企業家團隊決策小組制組織架構，實施去KPI化；
4、 以紅杉、美林為代表的投資型組織架構，實施三線管理：財務線、監督線、經營線；
5、 傳統型組織架構，以職位、權力為分配的組織架構。
（二）社會對組織機構的影響
由於溝通方式的改變，通過CRM（客戶管理系統，代表資源共享系統）、Saas（軟體即服務，以微信為代表的即時溝通工具）、SNS（互動社區，以微博為代表的互動社區）。導致組織機構發生如下變化：
1、 層級不斷減少，從以前的四級制、五級制改為二級制（即決策層、管理層、員工）；
2、 薪酬由四級提成制（即員工提成+經理提成+總監提成+副總/總經理提成），向二級提成制發展，即員工提成+管理者提成；
3、 組織機構的溝通，由組織機構的負責人溝通，直接轉變為組織機構的任意兩點溝通；
4、 由以前的行政管理影響力，優化為意見管理影響力，員工的晉升與任職更多聽從民意而非上級任免；
5、 企業組織的幹部任免指標變成業績導向+溝通影響力的雙重指標。
（三）外部組織機構發生的變化
1、 技術設計工程師、研發師，由隸屬於某個公司，逐步轉變成自由人，通過網際網路、APP發展走向與消費者自由合作模型；
2、 技術交付師，將形成新的聯盟，如醫生，形成工作室，原有交付平臺將變成硬體提供方，而交付平臺是利潤的主體；
3、 個人資產通過網際網路得到充分的利用，如汽車、房產、資產、設備，形成增值。傳統的資產運用公司，如計程車、二手房公司將破產；
4、 F2C模式，即工廠對消費者，通過銷售平臺與網際網路將中間的所有環節成本全部節約下來，讓利予客戶；
5、 隨著稅務的透明化、個人信用的透明化，人力資源的招聘、晉升、財務稅務及帳務核算都將形成外包製，公司儘可能降低非製造經營項目內的人才編制，將行政工作、人事工作、財務工作、運營工作轉包給軟體及專業公司；
6、 基層的服務人員，無限制的被機器、軟體、設備代替，造成大量的低端技術工種失業。
（四）我們需要相應的調整意見
1、 我們將採用股權激勵方式，針對核心的技術骨幹、研發產品骨幹進行利益捆綁式合作；
2、 我們將進行高激勵、高提成辦法，向社會吸納成熟的技術交付人才，整合；
3、 我們將產品以人為導向，走向以軟體服務為導向，提高產品交付質量；
4、 我們基於現有及創新型網際網路模式，為客戶提高最佳的使用體驗；
5、 我們將儘可能壓縮基礎服務類崗位，上軟體及APP，減少無效人員的使用；
6、 我們大規模裁剪今後幾乎不用的重複性低技能崗位；
7、 我們將公共行政職能崗位，儘可能外包給第三方專業公司；
8、 我們與高底薪客戶形成合作聯盟，實現利益共享，儘可能壓縮工資成本開支；
9、 我們成立融資投資專業部門，由自有投資轉向多渠道投資槓桿；
10、 我們將從分子公司聘任制，走向分子公司合作制；從職業經理人制走向合伙人制。
總結：由於勞工法對保險、稅務、工資要求不斷提高，而中國企業利潤率的不斷下降，逼迫企業做出機構的改變：
1、 行政外包製
2、 管理合伙人制
3、 技術股權制
四、六級組織機構圖設計
1、 個體戶制
2、 有限責任公司部門制
3、 有限責任公司中心制
4、 事業部與分子公司制
5、 集團公司制
6、 跨投資集團公司制
組織機構圖：規定了一個崗位的權力流程、匯報流程、上下級關係、職能分工，為經營流程、高管、工作匯報提供架構參考。
（一）如何設計組織機構圖
1、 部門，必須要有落地的職權表；
2、 根據公司的業務需要，設定級別，就低不就高。
規範型企業設立部門制；業績為導向的企業設立事業部制； 整合平臺為導向的企業設立子公司制；3、 財務中心歸董事會管理，生產和技術是兩個獨立部門，營銷與客服是兩個獨立部門；
組織機構圖在設計時，以公司業務流程為基本導向，即從產品研發到客戶服務的整個流程為導向。
當公司是一個代理商時，重要的部門建設為營銷部、採購部、零售培訓部；
當公司是一個工業品企業時，重要的部門建設為研發部、製造部、營銷部；
當公司是一個服務業時，重要的部門建設為銷售中心、交付中心、運營中心；
當公司是一個快消品企業時，重要的部門建設為策劃部、營銷部、渠道部、研發部。
（二）組織架構的部門設置特殊情況
1、 財務部門歸董事會管理；
2、 客服部可以獨立運營，公司採用客戶備案制，即只有向公司備案客戶的營銷人員方能獲得提成；
3、 技術部與生產部為並列部門；
4、 事業部是能夠獨立核算，但並不具備法人資格的獨立運營部門。事業部可以獨立完成營銷，亦可將營銷外包給營銷中心；
5、 分公司是有獨立核算、獨立報稅但無獨立法人資格的機構，一般用於業務的營銷和業務的某一個環節；
6、 子公司是具有獨立法人機構的投資型公司，子公司的設立需要與總公司籤訂經營範圍約定合同；
7、 控股公司是由總公司投資或總公司控股，並合併報表的公司，具有獨立經營業務的權力；
8、 董事會中的董事具有戰略決策的表決票數權力；
9、 總經理或總裁，與財務中心是並列級業務關係。即總裁負責利潤創造，而財務中心負責利潤管理。
（三）部門、中心、事業部與分子公司的區別
部門是一個流程的重要環節，部長不承擔對外的法律責任，亦不進行獨立核算；項目部相當於中心，是一個項目的獨立自循環管理機構，具備對外的法律責任和對內的人才管理責任；中心是公司的核心流程環節，包含策劃、研發，即從中心開始，由董事會提供決策、中心進行執行；事業部是一個無獨立法人註冊主體、但可獨立核算的經營單位，可獨立成立亦可宣布獨立破產，往往多個事業部共用一些職能部門，但需分攤公共部門成本費用；分公司、子公司是有法人主體的經營單位，亦有可能共用總公司部門（如培訓中心等），特殊職能向總公司租借，一般情況下分子公司不分攤總部日常費用。
（四）不同導向的企業組織架構設計
以部門為導向的企業為了賺取利潤以中心為導向的企業要求規模經濟以分子公司和事業部為導向的企業要求資源經濟和品牌經濟以控股公司為導向的企業設計目的為打通產業鏈以集團化控股為導向的企業目的為打通金融和產品生態鏈結論：
部門追求利潤；中心追求效率；事業部追求資源平臺；控股公司追求產業鏈；集團控股公司追求生態鏈。從而產生不同類型公司：
一類公司從投入開始就在追求項目利潤；二類公司是先追求效能再追求規模經濟再追求利潤；三類公司追求產業鏈打通和規模經濟，從而追求市值管理；四類公司追求行業生態鏈，再追求市值管理。
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