到今天為止，我在北京自行隔離整整14天，窗外的馬路上沒有車水馬龍，咖啡館已停止營業，唯獨那個水果店每天晚上都營業到11點——他不「怕」病毒。
這位年輕的水果店老闆，年前還抱怨競爭激烈生意不好，現在他戴上口罩忙得不亦樂乎，還整箱整箱地把水果送到附近住戶的家門口。
像這位水果店老闆一樣，線上購買蔬菜水果的平臺突然大受歡迎。根據清博指數的數據，各個生鮮線上平臺相比春節前都有環比超200%增長，京東更是增長了370%。這一次，恐怖的肺炎讓無數人擔驚受怕甚至失去生命，卻在商業方面給了生鮮電商更大的空間，或者說新的「續命」機會。
沒錯，當無數人將疫情比喻為「按下暫停鍵」時，突如其來的疫情也將之前的競爭環境改變了。對大部分公司來說，這次變化就像小說《魯濱遜漂流記》一樣，突然很多個「魯濱遜」與公司被迫扔到一座荒島上，被隔離、孤立無援，也不知道何時更糟糕、何時更好、何時會上岸。
面對變化，「魯濱遜」或多或少都會慌張。就在這幾天，已經有少量公司宣布了倒閉。跟過去偷偷摸摸甚至苟延殘喘也要硬挺不同，這次高調而體面——輿論也沒有過多關注公司經營方面出現的問題，都在嘆息聲中把責任歸到了這次疫情層面。
而活著的公司就需要振作精神、自力更生、克服困難。就像魯濱遜一樣，他憑藉自己的智慧和勇氣不但在荒島生存了下來，還發掘出很多樂趣，堅持了28年終於等來了英國的輪船。當然，對很多公司包括體育公司來說，疫情不是「常態」，只是一次翻山越嶺的非常時期，可能兩個月也可能四個月也還可能半年，但不管怎樣都要快速去適應。所以，這裡面有一些認知與建議：
1. 調整戰略，熬硬（All in）核心業務
健身房暫停營業、青少年體育培訓暫停、中超與CBA等賽事都延期……很多公司不得不重新調整戰略，春節之前的很多激勵與規劃是其中一種，但現在必須確定這個非常時期的非常戰略。
就連新東方創始人俞敏洪都親自上場，讓新東方在上班第一周重點熬硬「好老師在線」。為了加碼這個線上業務，俞敏洪作為主講老師推出了三個主題課：《我們怎樣讓自己成為有用的人》、《我們應該做一個什麼樣的人》、《教育對我們的意義》。這是俞敏洪近些年來第一次親身參與一線業務。而且，為了熬硬這個業務，新東方還讓核心骨幹解琪、劉豔等參與，並通過新浪微博的開屏廣告以及話題來營銷。
我查了下，這次俞敏洪反應速度很快，1月30日他寫了篇專欄提到如果家長都退費的話新東方也會倒閉，要迅速熬硬線上業務。這一切都是因為新東方在非典時期就經歷過絕地逢生。後來在上《魯豫有約》回顧這段經歷時，俞敏洪總結說：「我就是碰到問題就解決問題，逢河架橋，逢山開道」。
其實，對懶熊也一樣，我們在大年初四（1月28日）開了管理層會議，確定熬硬智庫培訓線上課程直播，並在1月30日完成了第一次直播，截止到現在已經做了快10次直播。
2. 調整團隊，迅速進入狀態
既然我第一個提到戰略調整，這就需要去落地，而這種突發性的戰略落地在雲辦公的情況下相對較難。這時候考驗的是認知與學習能力：一個新戰略出來之後團隊認不認可？團隊成員又如何通過快速學習彌補短板來適應新的戰略？多數情況下，公司需要多開會，多總結，多提醒與批評，管理層也需要各種方式去傳達戰略和目標，包括團隊線上的「內部培訓」。
現在已經進入雲辦公的第二周，相信不少公司夥伴可能還是穿著睡衣、不洗頭、作息混亂，但時間不會等人，體育公司更需要爭分奪秒早點進入狀態，誰早進入狀態誰就抓住了先機。
我對體育產業有兩方面的認知：第一，這個產業是健康產業，尤其經歷這次疫情更能凸顯一個人、組織、國家健康的重要，體育產業必然會有大的發展；第二，這個產業相對其他產業難度更大、更窮，既需要對商業運營熟悉還要懂得體育，所以競爭往往是自己與自己的，關鍵在於自己能不能逼著自己前進，能不能熬過漫長的產業發展期。
3. 競爭殘酷，疫情是挑戰也是機遇
任何時候，競爭都是殘酷的。同樣面對疫情，每個企業表現都不一樣。比如西貝莜麵村創始人賈國龍哭窮說出自己企業困境。現在的他不僅獲得了大多數粉絲的同情支持，還獲得了5.3億的銀行授信，其中1.2億已經入帳。這讓賈國龍度過了難關。
另一家本土快餐品牌老鄉雞董事長束從軒則完全不同，他撕掉員工疫情期間不要工資的聯名信的視頻在新媒體上獲得很多支持。我在老鄉雞的官方微博上看到，這是一家很擅長新媒體運營的公司，他們在武漢免費給醫護人員送餐並會寫上走心的便籤，還給一些醫生畫上漫畫。
老鄉雞送餐的便籤
上述兩家餐飲都是動作比較快的，在這種競爭環境下他們要麼獲得了資金要麼獲得了口碑，都是一種值得讚揚的行為。相對很多還處於「慌張」之中的公司來說，他們已經抓住了機遇。很多體育公司應該學習他們敢於發聲、互動甚至說出自己的真實狀況——哪怕是困境。
4. 做好產品，保證品質
不得不承認，這次疫情對所有公司來說都是一次「大考」，是對產品、團隊、品牌等的無死角考驗。說白了，對很多公司來說就是一場戰爭。但越是這個時候做的產品越要保證品質，因為品質背後是品味，而品味代表了一個公司的品牌與門檻。
比如河北的北戴河房地產項目阿那亞，我去過一次，也聽過他們創始人的一次視頻課程。他們的模式是做網紅打卡地點：圖書館、教堂、馬場、酒吧等。他們更像是一家把產品做好後的社群運營公司，創始人馬寅在一次演講中說：「讓每個來阿那亞的客戶和業主，不光買了一套房子，更是買了他一天的生活。」
此前，一些體育公司在產品方面下得功夫不夠，顯得有些粗製濫造。體育那麼酷、那麼充滿魔力，如果沒有好的產品就很難保證品質，也就無法有相匹配的社群運營以及爆款的營銷出現。
5. 堅信網際網路與體育的深度融合
從2014年開始，網際網路與體育的融合有過一段不適應期，早期過於簡單粗暴的場館預約等模式已成為歷史，後期的keep等也在尋找商業模式。但這次疫情發現，即使是比較強調線下生意的體育產業，也還需要與網際網路的深度融合。
跟過去不同，之前是純網際網路人來做體育產業，現在則是做過線下體育的人再來跟網際網路融合。現在的leaders更能理解體育怎麼賺錢、哪些環節能產生現金流、哪些模式靠譜。
這方面日本的蔦屋書店是一個值得參考的案例。他們看上去是一家線下生意，但是與網際網路高度融合。比如說，當在書店裡賣一本戶外的書籍，書籍裡面提到雨傘、帳篷等，就會擺放在旁邊售賣。蔦屋書店之所以這樣做，是利用大數據分析了顧客的消費購買行為，實際上他們更像一家網際網路公司，在1400家書店打通了與網際網路的無縫結合，打破了兩種不同業態的邊界。
蔦屋書店「要做亞馬遜做不到的事」
以上5點認知與建議不一定對，但卻是懶熊當下自己在做以及思考的。疫情到來，每個創業者與公司都在「漂流」。很多人都將《魯濱遜漂流記》作為禮物推薦給男孩子閱讀，推薦語多數是「這是一本讓男孩可以成為男人的讀物」。現在，我更想把這本書推薦給體育產業的管理者們。
「在現實生活中，我們由於懼怕而竭力躲避的壞事，卻哪裡知道，這些壞事有時又是幫助我們解除困惑、得到解救的唯一途徑。」《魯濱遜漂流記》這樣描寫道。