國企改革中，最難的是勞動、人事和分配製度的改革，即「三項制度」的改革。而改革國有企業內部勞動、人事和分配製度，則是充分調動職工積極性、增強企業市場競爭力的一個關鍵因素。
隨著兵團深化改革總體部署不斷推進，北新國際公司從深層次強化頂層設計，寬領域拓展工作思路，全方位展現變革活力，紮實推進勞動合同契約化、崗位體系標準化、資源配置合理化、薪酬分配差異化、績效考核規範化等機制改革，國有企業「三項制度」改革初步顯現「一子落、全盤活」的效果。
建章立制以立促破
如何突破制度瓶頸，繼續深化改革，是國企改革需要面對的嚴峻問題。北新國際公司突破傳統慣性思維，在「三項制度」改革過程中開始「先立後破」，「以立促破」的思路加快現代國有企業治理體系和能力建設的步伐。
因此，北新國際公司堅持「依法治企、以制管企」目標，積極推動制度網狀聯動建設，新建《推進領導幹部能上能下實施細則》《勞動合同管理辦法》《人力資源監督問責管理規定》等15項制度，修訂《員工薪酬管理規定》《員工績效考核管理規定》等8項制度，明確了基礎管理不全、不準、不清、不一、不細等問題，強化了改革進程中「制度託底、法治生威」的效果。
2019年，北新國際公司完成了公司總部機構改革、定崗定編定職責工作，依照「控制總量、壓縮編制」目標，調整優化公司組織架構，精簡了5個職能部門，壓縮管理層級，確定「總部——區域——項目」三級管控體系，實現了組織架構及勞動合同管理變革。
對於如何把握改革實踐要點、增強改革成效，北新國際公司將契約化管理作為建立現代企業管理制度的切入口。他們修訂完善企業《勞動合同書》《特聘協議》《待崗協議》等多類用工管理協議，在完善總部8個部門65個崗位職責說明書的基礎上，制定《崗位聘任管理辦法》，細化完善「一人一籤」崗位合同書，逐步形成「有任命就明確任期、有崗位就落實考核、有業績就兌現獎勵」的現代化契約管理模式。截至目前，各類用工合同籤訂率100%。
領導幹部「能下」是改革的難點。在企業管理，制度先行的基礎上，該公司先後對經營性虧損、扭虧脫困不力、身體健康狀況不適宜擔任領導職務的6名領導幹部進行降職、免職、退出崗位等組織調整；對於素質能力偏低、明顯不勝任的員工，建立了多路徑退出機制。領導幹部「能上」是改革的落腳點，該公司四川資陽項目年輕的90後黨支部副書記程富東，2018年4月入職北新國際黨群工作部，具有較強的事業心和責任感,服從組織安排,務真求實,得到了領導和同事的一致認可，該同志2019年9月被提拔為公司部門副職。根據師黨委要求全面加強基層組織建設工作要求，該公司堅持「強將好馬配一線」的原則，2020年6月選配該同志為資陽項目黨支部副書記。
3年來，該公司妥善分流安置富餘人員237人，壓減比例佔總人數22%。通過人力資源優化整合，基本實現了年輕化、知識化、國際化的資源配置轉型。
優化用工 破而後立
組織機構和崗位優化是「三項制度」的改革成敗的基礎。只有設立科學合理的組織和崗位體系，才能確定具體的人員數量和能力要求，才能為人員的評聘、分流、薪酬的調整打好基礎。
在明確國內外區域實際及人力資源總體情況後，北新國際公司研究制定了《北新國際崗位任職資格標準評定管理辦法》，以建立管理、技術、技能三個系列的崗位標準化體系為重點，細化了各崗位任職資格具體要求。
「此前，北新國際公司或多或少存在任職資格與招聘配置、薪酬管理、績效考核不融合，存在因人設崗、盲目招聘、晉升無序等現象。」北新國際公司人力資源部副部長邱盼明說，只有打破熬時間、吃老本、憑老資格晉級上位的舊框框，樹立「重品德不唯學歷，重本領不唯年齡，重實績不唯資歷」新風向，才能推動量才錄用、人崗相適、人事契合的管理變革目標進一步實現。
「我們進一步強化招聘層次、拓寬招聘路徑，適當提高員工錄用標準，加大重點院校、高學歷畢業生、含金量較高職業資格人員的招聘比例，並有序引導幫助員工提升學歷，提供多元化學歷教育途徑，力爭實現本科及以上學歷人員由68%調增至80%。」北新國際公司人力資源部部長劉婷說。
該公司按照「老年員工給待遇、中年員工給平臺、青年員工給機會」的基本原則，不斷促進領導幹部年輕化，積極融入新鮮血液，平均年齡由目前的35歲降低至30歲，推進項目經理、商務、財務、黨建等專業領域人才儲備充沛，人才供應鏈完整，企業員工老中青比例結構達到2∶4∶4合理區間，實現企業「壓艙石」「定盤星」「指南針」三不誤，梯次人才隊伍建設優勢明顯。同時，逐步把輔助性、臨時性、可替代性崗位上的人員，替換成勞務派遣、境外屬地化用工等靈活用工形式，進一步優化了基層項目勞動用工結構，降低用工成本。
聯動計酬 破立並舉
抓住薪酬關鍵要素，深化收入分配改革。北新國際公司在「走出去」實踐中也逐步摸索出一套適應性強、具有北新國際公司特色的薪酬福利體系。
該公司修訂出臺了《專項薪酬福利管理辦法》，不斷健全「業績上、薪酬上，業績下、薪酬下」的考核體系，調整優化設計海外激勵績效，逐步提高績效工資與考核結果的匹配程度，充分激發了團隊凝心聚力。
「此次薪資改革的一個亮點就是堅持『一國一策、一域一策』原則，充分考慮公平性和差異性，積極向海外一線、安全風險等級高、艱苦困難區域進行傾斜。」邱盼明介紹說，北新國際公司充分考量不同國別、不同氣候環境、基本生活條件艱苦程度不同和海外區域安全環境、醫療水平、救治保障不同等情況，設立地區艱苦津貼和安全風險津貼並分級動態執行。
以規範績效管理，激發企業內生活力為目標，北新國際公司進一步健全完善了以目標為牽引，業績為導向的全員績效考核體系，研究確定了目標管理、KPI指標、周邊績效等考核方式，制定下發了《員工績效考核管理規定》《高管層薪酬績效考核管理辦法》，由主要考核「一把手」向強化考核班子全員轉變，同時，試點推行強制分布、末位調整，逐步提高與員工績效考核掛鈎的績效工資。
「『三項制度』改革觸碰的員工的位置和錢袋子，是利益的重新分配，需要領導有堅定的決心，持之以恆地推下去。北新國際將繼續緊跟新時代形勢，推動法人治理結構改革和職業經理人引進，建立起進取、改革、以奮鬥者為本的文化，進一步提升企業競爭力，激發員工改革熱情和工作積極性，保障改革順利推動實施。」北新國際公司黨委書記、董事長黃斌說。
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