4月14日上午，聯想2020/21財年誓師大會首次在線上舉辦。我最為關注的是聯想數據中心業務集團DCG中國今年的「硬指標」任務：一是，營業額實現$2.3B，也就是23億美元。二是，強大服務業務，並實現翻倍增長，達到$250M，也就是2.5億美元。
請注意，這是DCG中國的指標，不是DCG全球的指標。因為DCG全球在2019年9月30日為止的半年時間營收就可以超過26億美元。
聯想集團強調未來10年以「服務和解決方案」為發展方向。這是聯想集團2020年總體思路，DCG切合這個思路，感覺沒有新意，但只要真的做得實在了，DCG還是很有營收希望。
於是，我總覺得有哪點兒不對，但我又一下子說不出來。
業內朋友反問阿明說：對啊，哪裡不對？怎麼說才算有新意？
這說法很實在了，對聯想有新意，對友商沒新意。
服務和解決方案，這兩個詞確實沒有什麼新意了。但是對於聯想來說很有新意，主要在於聯想DCG想要推動團隊從硬體銷售為導向轉變成以服務和解決方案為導向。因此，以客戶為中心的覆蓋模式、產品組合、服務和解決方案，也就成為了DCG的核心。
仔細想了想，我總覺得有哪點兒不對呢？不外乎我關心的這兩個方面，這裡我只談一下服務和解決方案，其他方面有時間我們再聊。
其一是服務。
假設：一個銷售硬體的團隊，突然告訴他們，以後得以賣服務作為最核心的KPI了，不管硬體賣了多少增長多少，服務不增長，那麼就認定為沒有完成KPI，那麼年底獎金就會打折扣。於是乎，會不會出現賣服務的同時搭送硬體呢？如果成立，那麼硬體的銷售就變成了如公有雲服務那樣的訂閱，不用一次性採購，只需要每批次給足服務費，硬體隨便免費用。這樣的思路雖好，但服務收費的營收貢獻畢竟還是很小的基數，況且牛叉IT廠商收取高額服務費的模式在IBM、ORACLE、CISCO等很多年之前就實行了。
然而，IBM、ORACLE、CISCO可以收取高額的服務費，前提是他們的硬體系統有著不可替代的價值，並且綁定了用戶，用戶不得不付出高額服務費來保障日常的運營。這樣的商業模式前提是貴公司硬體系統有著獨一無二的行業影響，並且能夠穩定支撐用戶核心業務關鍵應用。
然而，聯想DCG目前的伺服器、存儲、網絡產品，如果要與IBM大型機、ORACLE資料庫、CISCO高端交換機PK，顯然不是一個商業層面的事情。因此照搬IBM、ORACLE、CISCO歷時已久的收「保護費」方式，恐怕不太切合實際。
當然，任何企業用戶的服務需求還是有的。日常運維、硬體軟體調試優化服務等等，總需要有工程師來完成，用戶自己養一個工程師團隊的成本，卻不可能讓這一對工程師每天都在解決這些事情，與其這樣，不如購買聯想的服務。但是這樣的服務業務，在業界已經有很多公司在做，當然聯想之前也在做，想要強化擴大這部分業務，那麼就得吃透其他做這個服務業務的公司。
事實上，一旦企業用戶將自身IT日常運維、優化服務等都外包給集成商或軟體商，在很大程度上就有了依賴和捆綁的意味，這是很強的用戶黏性，很難被其他公司再次切入分割。
因此，聯想DCG只能從自身產品銷售出去的既有企業用戶群體去做文章，但是這些既有的用戶要不是聯想自己原廠提供服務，要不是合作夥伴集成商或軟體商提供服務。聯想自己之前提供服務帶來的營收，增長的可能性有但肯定不大。服務增長的來源那麼就只能寄望於現有的這些正在為聯想既有企業用戶提供服務或解決方案支持的集成商、軟體商了。
這個事情很難辦！因為一旦聯想DCG這樣操盤下去，恐怕就得罪了自己現有的集成商和軟體商，之前的服務生態體系意味著「土崩瓦解」。由此而言，這條路也是不太可能走得通了。
其二是解決方案。
解決方案是IBM最早提出來、帶給業界的優良思維，後來的所有IT廠商都學IBM推出自己的解決方案。當然，誰第一個提出來並不重要，重要的是自己能否打造屬於自己特色的解決方案。
企業用戶在任何時期都不傻，只是有的時候有點兒「偷懶」而已，也難怪人家一直是「甲方」。作為「乙方」的解決方案提供商，業界數不勝數，任何一個IT、ICT公司，不管是上市公司，還是非上市公司，都有豐富的解決方案。
特別是在聯想DCG專注to B領域中，業界友商如戴爾易安信、IBM、甲骨文、華為、新華三、思科、浪潮、曙光、太極集團、華勝天成、深信服、華雲數據等等，不管是技術性公司，還是綜合性廠商，都十分專註解決方案的打造。因為只有合適的解決方案才能解決to B用戶某一個或某幾個方面的問題。任何一個產品只是設備量產形成產品化後的設備而已，只有豐富的軟體集成和切實的落地服務結合，硬體產品、軟體集成、落地服務這三元素才可以有機構成一個解決方案。
不過，想要打解決方案這張牌，必須搞懂行業用戶的發展特點、行規、需求，這個方面最牛的就是那些行業諮詢公司了，如埃森哲、德勤等。很有意思的是像埃森哲這樣的公司，也在全球MSP市場上佔有自己的重要席位，可想而知，專業諮詢公司不太可能將自己的核心競爭力隨意送給聯想DCG，即時要送，那麼DCG得有拿得出手的東西來交換。那麼聯想DCG現在有什麼可以拿得出手的呢？
倘若不能通過專業諮詢公司去深入行業，那麼聯想DCG還有一條路可以走，就是之前IBM們所善於利用的集成商與軟體商的合作夥伴模式。
我記得很多年之前，業界的神州數碼、偉仕佳傑、長虹佳華等將集成商、軟體商的分銷合作業務，叫做增值分銷服務業務。可見，這條路到目前為止，是一直存在的，也是比較成熟的。當然，聯想也一直在學IBM發展集成商與軟體商，只是這條路上的競爭對手實在太多了。任何一家集成商與軟體商，手裡都會有多個類似IBM、甲骨文、聯想等供應商，對於集成商與軟體商來說，東邊不亮西邊亮，西邊不亮東邊亮，手頭的供應商總會有「亮」的，也總會有在他們做項目行業大單的時候比較願意以更低廉的價格供貨的廠商。
為此，類似大廠商如IBM、甲骨文、思科、浪潮、曙光等，當然也包括聯想，聯想也是大廠商，每年聯想DCG為聯想貢獻多少億美元的營收。這些大廠早已在這個藉助集成商與軟體商做解決方案做服務的路上走了很久，相信也挺累的了，換個活法，那就只能變成現在的阿里雲、AWS等公有雲了。然而，阿里雲們、AWS們，他們也在給集成商與軟體商不斷拋媚眼，集成商與軟體商對雲廠商的新鮮感必然是超過老掉牙的企業級IT供應商。至於集成商與軟體商會不會將這種新鮮感轉化成雙方「共贏」的合作動力，看看最近兩三年這些雲廠商在to B行業中不斷「截胡」中標大單，就略知一二了。
因此，談服務談解決方案，都是需要常年沉底、不斷優化、細心呵護、專業創新的行當。聯想喜歡，但面臨營收壓力的聯想DCG真的喜歡麼？
到目前為止，我們看到聯想DCG連續9個季度虧損收窄，也就是說DCG業務一直是虧著的。因此，在強調服務與解決方案，想以此提升銷售利潤率的想法雖好，能否切合實際，能否切中to B發展要害，值得大家深思。泛泛而談服務與解決方案，怎麼能打動我的心呢？更何況to B用戶的心都如此強大。
進一步來說：聯想DCG靠什麼賺錢快？靠什麼帶利潤？靠什麼與眾不同去競爭？
「新基建」大勢已來，聯想DCG能走的路不多了，想要走老路自然不好賺利潤，想要有新意又不好保證高營收。破與立之間難以找到一個最佳平衡點，成為了一直壓在DCG心口上的石頭。一旦拿下來，又怕砸著自己的腳。大家試想：這塊石頭何時才可以拿下來呢？
我只是個人覺得聯想這幾年的意志不夠堅定，可能受到外界幹擾太多了，不知道自己到底想要啥，也不知道到底應該選擇啥。只要外面起風了，聯想就會放風箏；只要外面著火了，聯想就會放大水；只要外面下雪了，聯想一定裹著厚厚的羽絨棉服；只要外面打雷了，聯想一定顫歪歪地盯著天看。路在腳下，不自己堅定地走，永遠無路可走，或只能跟著別人走過的路亦步亦趨。
聯想要人有人，幾萬人；要錢有錢，年營收N億美元；要研發有研發，研究院不是擺設；要關係有關係，從上到下乃至市縣區域網絡很廣……那麼，聯想走到今天這樣亦步亦趨，不能勇敢前行，為什麼呢？
【四十字真言送聯想】沒有別滴，僅希望聯想未來找到崛起的方向：
上下一條心，鐵棒磨成針；
上下一條路，堅守不四顧；
上下一起拼，廢鐵煉成金；
上下一起搏，溪流變江河。
（by Aming）
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怎
麼
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【阿明】：科技評論專欄作者、科技媒體從業22年、新聞評論年產出上百萬字，用數據說話，帶你看懂科技上市公司。