編者按：本文來自騰訊科技，36氪經授權發布。
2020年，在全球疫情開啟的「超難模式」之下，中國航天卻破局而上，迎來了一系列的突破：嫦五奔月、天問探火、北鬥全面建成、長八發射......2021 伊始，中國航天正在步入「商用時代」第二個五年的新徵程。在未來發展中，我國商業航天的發展格局會有何走向？商業航天領域會有哪些機遇和挑戰？在中國航天走向商業化的道路中，還有哪些主要的難關有待突破?
1月5日，騰訊新聞「空天計劃」推出的《星空對話》第三期邀請到人知名財經學者、創投專家、如是資本董事總經理張奧平、藍箭航天火箭研發部總經理戴政、國科嘉和基金合伙人丁潤強對話，針對這些問題進行了探討。
對於中國商業航天的發展，成本問題無疑是最重要的一環。戴政認為中國商業航天技術上的突破和創新都是為了服務其商業價值，未來商業運載火箭的主流一定是「成本最優」後的選擇。「無論是選擇液體火箭、還是研發可回收火箭，圍繞商業邏輯所做的技術創新才能可持續發展，最終才能為客戶創造更大的價值。所有都有賴於運載火箭能把通往太空的入口做的更便宜，流量入口打的更開，這樣所有的商業應用才能進來，形成真正太空經濟的生態」。
丁潤強表示，航天系統裡任何一個突破點的驗證周期都很長。同時因為發射機會、發次數有限，試錯成本很高，導致商業航天每前進一小步都需要紮實的積澱，但機會和挑戰並存，「航天玩家」要把單點突破變成系統性突破，用商業化的力量管理供應鏈，把成本變成優勢。
以下為本期的直播對話實錄：張奧平：大家好，歡迎進入騰訊新聞星空對話欄目的直播間。很榮幸擔任本期話題的主持人，我是主持人張奧平。騰訊新聞《星空對話》欄目由騰訊新聞「空天計劃」打造，十分感謝大家準時收看我們的直播。
今天直播的主題是「硬核2020：中國商業航天徵途未來幾何」。我們回首2020，中國航天破決而上，迎來一系列的突破，比如嫦娥五號奔月、長徵八後的發射，這些任務的順利完成不僅讓國人深感自豪，同時開啟了我們邁向月球和火星探索的新徵途。
現在時間已經邁入2021年，同時中國航天也正在步入商用時代的新徵途。我們國家在商業航天的技術層面獲得了哪些關鍵性的突破？在未來的發展之中，我國商業航天的發展格局又會走向何方？商業航天領域有哪些新的機遇和挑戰？在中國商業航天走向商業化的道路當中，還有哪些主要的難關有待解決？歡迎各位網友在評論區留言。今天非常榮幸邀請到了行業內的兩位嘉賓，一位是國科嘉和基金合伙人丁潤強丁總。
丁潤強：大家好，我是國科嘉和的丁潤強。
張奧平：另外一位是藍箭航天火箭研發部的總經理戴政戴總。
戴政：大家好，各位網友好！
張奧平：時間很緊張，一個小時的時間我們要聊的話題非常多，我們直接進入主題。第一個問題，我先請教一下丁總，去年2020年，航天累計融資近30個億，任何商業的發展尤其是硬科技行業底層技術的發展離不開資本的助力，那麼為什麼社會資本會向航天賽道投資呢？
丁潤強：其實我覺得這有兩個原因。第一個原因是我們看到在商業航天這個領域裡，基本上都是以美國為代表的一些商業體制下的航天公司，它們發展可以說是突飛猛進，比如Space X，還有美國其他的知名企業等，美國以商業化的運營為代表的體制爆發出來的發展很快。
另外一方面，我們看到國內在過去幾年當中，很多國內的商業公司慢慢開始嶄露頭角了。整個商業航天的領域還是一個長期的跑道，過去很多年當中已經有不少的細分領域開始展現出一些還不錯的行業標杆，有些行業玩家也已經展現出自己作為行業龍頭的代表了。無論是運載火箭的企業還是衛星企業，還是把衛星應用在不同領域的企業，我們能看到一些國內不同的玩家在細分的賽道裡面已經跑得出來了。這是內部和外部的兩種不同因素。
另外一點就是人本身，投資也好或者是創新、創業也罷，都是圍繞人的夢想，人的新需求、新應用去發力。航天領域本身具備一些想像空間，從另外一個角度可以看到，我們也認為整個賽道裡面，未來能夠構建無數的可能性。有這樣幾種因素，可以看到這幾年商業航天領域還是比較火熱的賽道。
張奧平：任何火熱的賽道都是行業內天花板足夠高。我們說整個中國商業航天的市場目前可以看到多高的市場天花板？市場規模有多大？
丁潤強：我們看到有些國外權威的機構，比如SIA這樣的機構，每年發布與全球航天相關的空間經濟市場規模報告。在2019年發布的報告裡，全球大概在3600億美金，這是航天相關空間經濟市場規模。這裡面包含的內容非常多，有運載、衛星、前太空飛行器、地面應用，各種各樣的細分部分。我們倒不認為商業航天本身會跟傳統的航天去搶市場，並不是用一種新的體制替換過去傳統的市場，更多的是用創新的技術、創新的產品、創新的應用來構建新的市場機會和空間。這麼算下來萬億也並不為過。
戴政：這其實是一種增量的思維，並不是存量，我也是贊同的。商業航天是一個商業的視角，我從運載火箭的角度來講，如果把低成本的運載器擴大進入太空的流量入口以後，實際上很多的商業應用原來看似因為成本太高、太貴，無法在商業上獲得回報的模式，都會被釋放出來，或者說能夠創造出來，會形成一個真正的生態。關於整個行業國際上，包括Space X都有一個趨勢——做低軌的商業化。
比如Space X的Star Link是一個大型的「網際網路星座」，這個網際網路星座它解決的是什麼問題呢？它拋出來的旗幟是要實現全球無縫的衛星Wi-Fi的連接。不管在海島上、豪華油輪上、甚至在南極洲，都可以隨時拍視頻，發抖音。通信領域的發展第一步，解決的是人與人之間的互聯互通的需求。
從目前的角度講，這一步已經很圓滿了，因為人們基本上都生活在有城市基站覆蓋的地方。低軌網際網路星座並不是要搶城市基站現在運營商的傳統生意，它實際上一方面是有一些特殊的領域，比如說航空公司基站的Wi-Fi，豪華油輪或者野外的登山探險，這種人與人之間的互聯互通，最後的那個縫隙是由它來填補。它更多是瞄準下一代物聯網，我們發現通信第一步解決的是人與人之間的互聯互通問題。
第二步是解決萬物互聯的問題，構建一個更智能的世界。有數據才能產生算法，才能產生學習系統，才能產生人工智慧的應用。所有這些基於一個物理上的網絡環境，恰恰是物聯網的這種使用場景跟我們現行的基站產生了很大的空白，大量的工程設備還有很多裝備是要代替人的，需要我們去人不經常去的環境，這些設備要想聯網，它靠誰？靠城市基站不現實。比如說在野外環境去鋪管道的基站是不划算的，靠低軌的網際網路星座可以成為天地互聯互通的一體化的網際網路系統，這樣打通最後的野外這一片空白的環節，形成下一段物聯網不可或缺的重要一環——低軌物聯網星座。
某種程度上講，它絕對是增量，它不是搶4G、5G的基站，而是打的增量。目前全球所有的通信運營商，它的年營收大概是接近八、九千億到一萬億美金的營收。比如Space X可能只要把這部分相當於做一部分增量，只要做到3%，這套系統天然是全球服務的，做到3%就是接近300億美金的營收，這300億美金足夠Space X走向火星。
所有的一切有賴於運載火箭把通往太空的入口做的便宜，流量入口做的更開，這樣所有的商業應用才能進來，形成真正太空經濟的生態，這點我很贊同丁總的看法。
丁潤強：用自己實際的創新、自己實踐的行為來踐行這一點，站在投資機構角度講，如果我們單純看一個A替換一個A，拿一個蘋果替換一個蘋果，我們能夠做的事情是有限的。這裡面還不用說解決A過去自己所存在的生長環境，它的各種各樣的問題，我們一定是看到用一些更創新的手法，有沒有可能把A變成B，這更多是擴大我們的視角，讓整個商業航天領域能夠有更大的想像空間的點。
張奧平：丁總您說的也很重要，把視角轉換一下，讓它的商業價值放的更大。有很多網友很關注在中國的商業航天的整個產業鏈當中，具體的投資機會有哪些？
丁潤強：我認為整個航天的領域鏈條很長，從衛星的設計到製造，或者從某個太空飛行器包含了衛星和火箭，我們從太空飛行器的設計和製造到裡面關鍵零部件和供應鏈的優化，到新型的各種各樣的載荷，載荷背後有新應用再到組網、再到下遊，鏈條非常長，每個鏈條都有機會。
拿供應鏈舉個例子。按照傳統國有研發體制，它把每一個航天裡面的項目，不是以產品視角去看待，而是以一個科研項目的視角去看待。過去要宇航級，在太空中用防輻射級的器件來完成整個系統的設計、生產和製造。這樣一來成本是不是有優勢就會打一個很大的問號。對於商業公司而言，是不是能夠用一種工業級的器件，不用宇航級，而是用軍工級或者高等工業級的器件，能夠實現同樣的性能和功能？這是其一。
其二，無論是推進還是姿態、控制，有沒有可能用一些新型的載荷、新型的部件替代過去傳統、昂貴的東西。這背後都是成本優化的機會點。我們過去講通導遙，現在能否用一些新的手段，比如說過去用光學現在用雷達、過去用無線電現在用雷射，有沒有可能用新的載荷，新的技術去創造更多的通導遙的機會。如果把整個產業鏈拉長看，每個點都有創新的機會，很難說具體哪一個有投資機會，單點突破背後都有很大的商業機會。
張奧平：我們知道藍箭航天也是商業航天頭部企業，整個產業拉開，每個環節都會有投資機會。從技術的角度看，戴總是中國商業航天領域的技術專家，而且是很資深的頭部專家。重點請教一下戴總，中國的長徵系列火箭伴隨中國航天事業一同茁壯成長，中國長徵系列火箭同時是中國航天事業的根基，2020年長徵八號的成功發射將在未來逐漸驗證火箭可回收的技術，讓我們看到整個中國航天商業化的非常多的可能性。2020年中國商業航天在火箭領域中又有哪些技術取得關鍵性的突破？
戴政：在民營商業火箭領域，2020年各個民營公司都取得了很多有意義的進展，甚至是有歷史意義的突破。比如藍箭公司，運載火箭研製的過程中，首次在大推力的液氧甲烷發動機中應用了泵後擺技術。
我給廣大網友解釋一下，火箭在飛行的過程中，實際是能夠拐彎的，火箭不是直著飛上去直著下來，一定是逐漸拐彎，最後與地平線平行進入軌道。要讓火箭進行一個拐彎的動作，是需要改變它的運動方向，有一種辦法或者說目前主流的火箭採用的辦法，是擺動發動機噴管的方向，讓它推力的方向發生變化，我們叫「推力矢量控制」。如果有一些網友是軍迷，聽這個詞一點都不陌生，殲20、F35、F22是世界上唯三的三款五代機，五代機相比三代機、四代機最核心的一點就是發動機的推力能夠改變方向，它的發動機也是能夠擺動的，在航空業裡面也是叫做推力矢量控制。
大部分的火箭一開始就被設計成推力矢量控制的狀態，這個推力矢量控制你要把發動機進行擺動，我們知道發動機本來個頭比較大，重量比較大，特別在發動機上還有一個高速旋轉的渦輪泵。高速旋轉的陀螺能夠在桌子上立著不倒，如果要改變一個高速旋轉的東西的方向，是非常困難的。整臺發動機包括帶著渦輪泵進行擺動的時候，施加很大的功率，用很大的力。泵後擺的意思是不讓渦輪泵參與擺動，在泵後進行搖擺，這項技術應該說是極大地精簡了伺服機構的設計，或者說是降低伺服機構對功率的要求和出力的要求。當然它帶來的技術難度是泵後是一個高壓的狀態。渦輪泵把推進器打到很高的壓力，高壓的軟管要承受住擺動的功能。
總的來講，它能夠使發動機功率下降，同時讓整個結構更緊湊，有利於整個火箭減重。這項技術應該說在我們國家原來的火箭上，特別是液體發動機火箭上用的比較少。最近在新一代裡面開始應用，但是藍箭是第一家把泵後擺技術引用到了液氧甲烷這個雙低溫推進劑的發動機上。這也是民營企業給我們國內的中國航天做的一個技術上的貢獻。藍箭公司還做了一個事情，選擇了液氧甲烷推進劑，原來用的都是液氧煤油，液氫液氧，為了適應商業航天將來的發展方向——可重複使用，我們需要把推力進行大範圍的調節。發動機在不同的推進器流量下都能夠穩定燃燒，在發動機的推力室裡面，可以簡單理解為它是一個噴嘴，這個噴嘴要能在不同流量的情況下都能夠穩定燃燒，這個是蠻難的一個事情。
最典型的像Space X旗下的獵鷹9號火箭，雷霆發動機為了實現可回收，推力能夠調到50%以下。它這個噴嘴——針栓噴注器，它相當於一個活塞，隨著活塞的運動，在噴嘴的頭部能夠改變噴嘴的出口面積，通過調整出口面積來適應不同流量的穩定燃燒的功能。這個創新應該說是一個很大的創新，很好的解決了原來大部分液體發動機，在固定噴嘴面積的情況下，以及大流量變化的情況下，無法穩定燃燒的問題。
我們把設計思想引入到發動機的研發當中，這也是我們國內第一個在液氧甲烷推進劑上應用了針栓噴注器並得到充分試車考核的一項技術。這個突破也是我們民營企業為中國航天做的一個技術上的貢獻。其他的民營企業也是在可回收火箭上，包括動力系統關鍵技術上做了很多的驗證和探索。總體而言，我覺得2020年的民營火箭企業也都在陸續的驗證技術，並且交出各種各樣成果的一年，整個市場的參與者也越來越多，市場也很活躍。這代表大家挺看好這個市場，說明這個市場空間比較大，大家也比較認可這個市場空間。
低軌衛星星座組網經過這樣一個百花齊放的行業局面，越來越多的火箭公司的能力也得到了驗證，少不了社會資本的支持，可以說民營公司在2020年逐漸成為中國航天的有利補充。
張奧平：戴總提到2020年商業航天在技術方面有很多關鍵的突破。中國商業航天領域得到了社會資本以及政府類資本的大力支持，使其能夠快速「騰飛」。對於2021年商業航天領域又有哪些機遇和挑戰，這個問題請丁總站在資本的角度下做一個分析？
丁潤強：剛才戴總講的突破，我也有很大的感受。航天領域有周期長的特點。周期長主要體現在研製周期和驗證周期方面。從研製周期的角度來看，其不光是單點突破，還包含了動力系統和軟體算法。從製備到硬體、軟體，多方面集合在一起，便導致了其研製周期較長。
從驗證周期方面來看，試錯成本較高是驗證周期較長的主要原因。雖然現在有很多地面的輔助手段進行仿真和實驗，但發射機會和發射次數有限。研製周期與驗證周期較長，導致了商業航天每想走一小步，都需要很紮實的積累與沉澱。藍箭創立了很多年，是經過了長時間積累後，慢慢產生的結果。2021年我認為有這些機遇和挑戰，可以歸納為兩點來討論：
第一，單點突破。包括剛才戴總講的藍箭的事例，以及許多民營企業做了大量單點突破的典範。不僅僅是中國，國際市場也有這樣的代表。舉個例子，2020年初銀河航天發射了通信衛星、長光發射光學的衛星，包括天儀研發的雷達衛星等。這一個個典範在單點突破之外，代表國內民營企業在國際市場上已經在參與，這是第一個機會點。
第二，如何複製單點突破，變成系統性突破。比如我們做一個衛星，雖然從理論上講，其從設計到生產已經不是秘密，國內能這樣做的企業有上百家。但這裡面的難點是，生產成本是否按照可測算的商業價值、商業優勢以及供應鏈進行管理。一定要按照商業化的手段，用商業化的力量管理供應鏈，成本才有優勢。成本的優勢要通過一系列的應用才可能會發展成如今的機會。機遇和挑戰並存，要看成本是否具備這樣的優勢，這是第一點。
此外，有沒有持續生產的能力。在過去一年接到很多訂單，這代表的是這些企業有能力能夠重複持續的向自己的甲方交付產品，不止是做出一個單品。有沒有可能持續且穩定的向甲方客戶交付所有的項目或產品。這背後考驗的是整個團隊持續的經營能力。
商業的事情交給商業來判斷。過去我們講機會，國家有政策因素也有市場因素。政策因素代表的是一隻有形的手，政策扶持、政策鼓勵，它代表的是發展的機會。另外一個是商業本質，商業本質代表的是一隻無形的手，讓市場來說話，讓你提供的產品和服務來說話。
張奧平：丁總您提到回歸到商業的本質，戴總提到了我們發現國內的一些優秀的商業航天領域的公司，尤其在2021年我們認為也確確實實該到了為市場交付一些，尤其是您提到的可持續性的交付一些優秀的產品和項目。很多商業航天公司只是圍繞技術做技術，未來走的也未必會很遠。
丁潤強：是的，作為參與者或者創業公司，又或是一個創業團隊，每天都要面對的考題是：一方面在已突破的技術之後，如何能夠形成產品、如何將現有的技術突破產品化，進一步變成可持續穩定交付的產品。
另一方面就是做創新，技術研發不能停，每一次突破都代表背後無數的付出和積累，技術研發要持續往前走，持續創新。商業航天不是用舊的思想和研製管理體制去佔據舊的市場，而是用創新的管理水平和技術去創造應用。
張奧平：戴總怎麼看？
戴政：從商業公司的邏輯上講，肯定不是為了做技術突破而存在。某種程度而言，技術突破以及所有的這些技術創新也都是為了商業目標或者商業價值來服務。首先還是要講商業邏輯。在這個過程中，商業公司，比如商業火箭或者運載火箭，它的商業邏輯，還是要有一個市場導向。一直在說到底市場需要什麼火箭？這個問題也是值得深入探討的。
我們看到美國的商業航天公司不管是Space X 、Rocket Lab，還是貝索斯，都使用液體火箭。反觀國內，民營商業公司很多還是固體火箭。從海外的發展來看，為什麼美國沒有用固體而是一開始就用液體？這裡面有一個很核心的商業邏輯就是「經濟性」。商業運載火箭的目標是要降低進入太空的成本，打開流量入口，讓更多的人能夠進入太空，能夠讓更多的事情形成商業上的閉環。如果成本上不做往下降的創新，不通過技術手段去實現，那會有很大的問題。
第一，用固體還是液體推進火箭。固體和液體的區別主要在於成本。固體火箭的成本和液體火箭的成本相比較而言，液體火箭遠遠低於固體火箭，特別對於大噸位運載。從商業邏輯上講，未來不管是美國還是中國，商業運載火箭的主流一定會是液體火箭。
第二，定位問題，是小火箭、中型火箭還是大型火箭？同樣有一個市場導向的問題。我們經常拿成功的案例舉例子，比如說Space X最成功的是獵鷹9號火箭。獵鷹9號火箭是一款什麼規模的火箭？它的起飛質量是550噸，起飛推力接近800噸，這是什麼樣的量級火箭？基本上等同於我們國家的長徵七號的規模。我們國家長徵七號起飛質量接近600噸，起飛推力720噸，所以跟他的水平是相當的。
剛剛提到獵鷹9號這款「中型」火箭是Space X最成功的。為什麼不是獵鷹「重型」火箭？原因是中型火箭這個產品定位具備兩個特點：第一，它既不像小火箭一樣單千克入軌成本那麼高，也不像超大型火箭那樣不靈活。當噸位做的很大時，需要裝滿一飛船的乘客才能發射，在目前的現狀下，滿足這個條件很困難。就比如日常生活中坐的是一個公交車，但是要等很久乘客才能上滿，會有很多乘客選擇去做計程車，產品對市場的滿足靈活度就下降了。中型火箭在市場的經濟性和靈活性上取得了一個比較完美的平衡。
為什麼小火箭經濟性不行？舉個非常簡單的例子，全世界最大的熊在哪裡？是北極熊。越往南熊的體型越小，越往北越冷，熊越大。如果一個物體的體積變大，表面積所佔比重將下降。熊是如此，火箭也逃不開這個物理規律。假設火箭越大，外殼結構重量佔整個火箭質量的比重會下降，那麼運載係數就越高，進而平均單千克入軌成本經濟性就越好。從運載火箭的角度講，選擇中型火箭正好可以較好平衡經濟性和靈活性。這是第一個特點。
第二個特點，火箭為可回收狀態。可回收和一次性火箭最本質的區別是，預留燃燒。一次性火箭每一級都要耗盡，使勁全力。如果獵鷹9號一級將所有燃料消耗殆盡，下降的過程中就無法減速，所以要預留燃燒，潛臺詞就是不能用盡全力。
相比一次性使用的狀態，運載能力會下降。這又是一個盈虧平衡點的問題。做成可回收狀態，運載能力下降，運載能力可以出售的，減少利潤得到的回報是什麼？收回了一個可以復用的一子集，可以翻新、檢測還有各種各樣的維護性成本癱在裡面。最終能否在經濟上可行，或者能夠帶來經濟上的好處？這是商業公司最關心的邏輯。
商業公司是建立在商業邏輯的基礎上。為什麼Space X選擇了一個中型火箭？因為它的運載能力有相對大的規模，這樣規模的運載火箭做成可回收狀態，能夠抵抗住一定的損失。而這個損失最後計算進財務模型裡面，在財務上是合算的。小火箭就無法做到這一點。當它做成垂直回收狀態，預留燃料，意味著用不了全力，最後的損失比例很可能到60%到70%，只有原來1/3的收入，商業上無法成立。
從民營商業航天角度，一定是在所有技術創新、技術邏輯背後，有一條商業主線，必須要考慮商業邏輯。這樣，圍繞商業邏輯做技術創新才是可持續發展的，最終才能夠給客戶創造更大的價值。
張奧平：戴總提到的都是核心。
丁潤強：戴總講的特別好。首先我覺得我們創業者非常值得敬佩。不僅創新，而是背後商業邏輯在支撐，這點我非常認同。戴總剛剛拿火箭回收包括大型火箭、中型火箭、小型火箭作為切入點。我們說遙感測繪是特別好的例子，當圖片解析度達到一定級別，商業的價值才能體現出來。衛星圖片或者遙感數據，如果時間解析度低，比如每天甚至幾天才更新一次，那麼實際的商用價值就很有限，但如果通過技術手段、成本降低、多星組網...，把圖像或者數據的時間解析度提高，變成幾分鐘更新一次，或者融入更多的數據源，不僅是光學，還有SAR，那麼這個時候可以支持的商業價值就體現出來了。
通信也是一樣的道理，航空業有物聯網，衛星組網之後可以給遠洋的油輪，甚至飛機上網，讓人類互聯無處不在。我們可以提供更低的成本，這背後所有的商業航天最後一步步創新的背後，一定是為了解決一個現實存在的問題。可以把現在已有的飛機機載上網的成本降低，或者在同等成本的情況下，能夠提供更好的服務。
張奧平：丁總做了很多補充，戴總和丁總說的非常好。站在資本的視角，任何技術創新最終都會有一個平衡點。戴總也拿獵鷹9號做了舉例，藍箭什麼時候首次發射液體推進劑的火箭?藍箭航天具體做了哪些？現在到了什麼環節？
戴政：目前藍箭航天主要在研朱雀二號火箭，這款火箭起飛質量216噸，起飛推力270噸。一般業內這樣劃分，起飛質量在200-600噸的範圍，叫中型運載火箭，朱雀二號就是一款中型規模液體運載火箭。為什麼要選擇這樣一個產品作為藍箭航天重點推向市場的產品？也是基於我剛才所說，中型運載火箭較好結合經濟性和靈活性的特點。同時，在推進劑的選擇上，我們也是衡量和比對，最終選擇液氧甲烷。
以美國為例，Space X獵鷹9號採用液氧煤油燃料，獵鷹9是目前全世界唯一在工程實踐階段真正實現了可回收，並且復用的火箭。它走過了一個完整的流程。液氧煤油特性中有一個不利於重複使用的地方，容易積碳。Space X即使到現在最新版本的火箭，回收後也要做大量的工作，要做大量清洗，甚至拆卸。我們從它公司下一代火箭的發展路徑可以看出端倪，Space X下一代火箭轉向了液氧甲烷。
而貝索斯則是最開始就用液氧甲烷。為什麼在航天這個領域，特別以美國為首的一批商業航天公司選擇液氧甲烷作為推進劑，這裡主要有兩個考慮：一甲烷是液化天然氣，來源廣泛，而且有很成熟的LNG產業鏈支撐，二價格便宜。而反觀液氧煤油，煤油需要高度精煉的煤油，與普通煤油截然不同。
在可重複使用條件下，液氧甲烷是價格最便宜的。如果未來火箭發展的像航空業一樣，火箭多次起降，那麼這樣一個公司的票價或者盈利能力就跟燃料成本呈現正相關性。我們經常說燃油價格上漲，航空公司的股票會跌，燃油上漲，票價利潤空間變薄。如果是多次重複使用的產品，就會對燃料費用高度敏感。所以藍箭選擇液氧甲烷作為火箭推進劑。
基於我們自研的液氧甲烷，按照模塊化、產品化的方式打造低成本火箭。在這個類型火箭上，一級、二級使用通用化的標準，也就是我們國家之前用的比較成熟的一個直徑---3.35米。在未來朱雀二號驗證成熟之後，可以很容易實現通用並聯。助控器不用研發新的，而是採用和現在一級一樣直徑的「通用」新一級作為助推器。這樣實現運載火箭規模迅速擴大。朱雀二號單芯級火箭捆綁兩個通用新一級，起飛推力超過800噸，起飛質量超過600噸。
這樣一個規劃就可以用單芯級朱雀二號滿足小衛星用戶包括一些小衛星的散客和小的組網任務，用朱雀二號捆綁型火箭實現大型星座組網的任務。中型規模火箭是目前市場上需求量最大的構型，高低搭配可以通吃。將來朱雀二號還會成為可重複火箭，進一步降低成本。
張奧平：感謝戴總，我個人對中國商業航天充滿了信心。我們通過不斷研發、不斷投入，未來充滿機會。
大家知道2020年被認為中國商業航天的第二個五年開始的階段，第一個五年完成了發展方向。我們從發展情況來看，目前中國民營商業航天領域其實還處於一個較為初級的發展階段。第二個五年來看，中國商業航天從整體的鏈條來看有哪些機會？
丁潤強：這個問題也比較大，我們要從幾個角度來看。
第一，針對市場需求。剛才戴總講到了火箭的運載能力，推力有很多創新點，研製的太空飛行器是給什麼樣的人用，客戶是不是真的需要，能不能算得了這個經濟帳。無論對於火箭公司來講，他的下遊就是衛星企業是非常適用。對於衛星公司而言，比如提供整個衛星平臺、載荷等等，無論是做實驗也好，還是提供具體的遙感遙測，通訊功能也罷，經濟帳能不能算的過來，成本是不是低。獲取圖像、獲取數據之後，無論是農業、測繪還是商業、銀行、保險、金融領域，每一個點是不是能夠向客戶提供價值，一切以客戶需求出發。
第二，打開銷路。商業航天領域，我們暫不把這個話題瞄準或者限定到國家戰略需求層面，單純討論民用市場或者商業市場的需求。航天裡面民用市場是包容的市場，藍箭的火箭可以給中國的衛星公司提供運載服務，藍箭的火箭也可以給國外的衛星公司提供服務，搭載外國的火箭或者外國的客戶提供服務。航天民用領域，國界沒有那麼明顯，那麼我們是不是可以向海外輸出，在海外拓展。比如說有沒有可能沿著「一帶一路」出去，在非洲這樣的國家裡面找一些海外的客戶，這是另外一個市場的機會。
另外，我們要持續的用商業化的思路，其中包含了對人才的培養、整個生態的建立和培養。比如針對很多航天體系，老的科研院所、老的軍工企業，如果跟市場接軌之後，是不是能夠培養出人才的梯隊。除了用傳統的知識、傳統的研製體制這種經驗以外，有沒有可能跨界融合。我們把工業的思想，把產品化的設計思路引入到體系裡面去，這其實是另外一個跟市場接軌的體現。所以說，人才尤其是跨界人才的組合，新的工業思想和老的航天體制的碰撞，這是更深層面跟市場接軌的思考方式。
張奧平：感謝丁總，總結的非常好。重點有三點，一個是還是要靠市場無形的手，第二是可以通過另一個思路就是海外輸出擴展去嘗試承接一些海外的訂單，還有在人才的培養方面，我們知道無論是技術的發展或者是商業的發展，最重要的一定是人，如果沒有人，我們很難能夠實現更長期、更可持續性的發展，這也十分重要。
張奧平：時間差不多了，感謝兩位嘉賓參與《星空欄目》對話，我們今天的直播就到此結束，感謝騰訊新聞線上的網友參與星空對話第三期的欄目硬核2020中國商業航天徵途幾何。謝謝大家！