文|華夏基石e洞察 薛冬霞
很多老闆都希望員工打了雞血一樣地幹活，積極主動、孜孜不倦，這種期望是可以理解的，經過幾十年的發展，中國企業已經到了需要向管理要效益、比拼人均效能的新階段。但是另一方面，很多老闆對員工批評、苛責甚至辱罵，漠視員工的情緒感受、情感體驗，還停留在員工就是實現組織目標的工具的舊認知裡。拿著舊地圖是找不到新大陸的。組織要生存、發展，需要關注員工的能量。
在回答這個問題之前，先說說人為什麼要吃飯？
根據能量守恆定律：能量既不會憑空產生，也不會憑空消失，它只會從一種形式轉化為另一種形式，或者從一個物體轉移到其它物體，而能量的總量保持不變。人也是一個系統，要維持最基本的生命活動：心跳、呼吸、聽覺、視覺神經信號的傳遞等，都需要消耗能量。消耗的能量，需要得以補充，如果一直不補充，人就會死亡。吃飯就是人們獲取能量的方式，進入體內的食物被各種酶分解轉化，成為身體所需要的能量。
不僅是人，其實宇宙中的一切都靠能量的轉變而運作。愛因斯坦的質能方程：E=MC2就是對這一現象的極簡概括。
我們從小就知道人不吃飯會死，即使可能不明白背後的道理，所以沒有哪一位老闆不給員工飯吃。但很多人沒有意識到人們的認知、信念、情緒、精神也蘊含能量，並且是極大的能量。
美國著名心理學家大衛 霍金斯博士通過三十多年的研究，提出了「能量層級」的概念。他認為一般人的能量在1到600的層級範圍，代表了人類中絕大部分人的心理體驗和能量場的強度。最高層級的開悟只有佛陀、甘地、特蕾莎修女這樣的聖人才能達到。
能量以200為分界線，大於200為正能量層級，小於200為負能量。在正能量層級，人會有安全感、積極主動、待人友善，充滿活力與好奇心。而在負能量層級，人就容易感到失落、怨恨、變得脆弱，生命缺乏活力和動力，也更容易受到環境影響。
一個人能量大小最直觀的表現就是所呈現的精氣神。生活中有的人會給人感覺精氣神很足，能量滿滿，而有些人，即使沒有軀體疾病，也表現得萎靡不振，這就是不同的人不同的能量所致。話說當年馬雲見孫正義，路演六分鐘，拿下2000萬美元的投資，不管這6分鐘，是江湖傳奇還是孫正義一貫的做事風格，如果馬雲沒有足夠的能量，沒有令人眼前一亮的精彩呈現，拿到投資的可能性都微乎其微。
人的能量是由內心的信念、情緒、渴望等方面決定的。人逢喜事精神爽就是良好情緒帶來的能量提升，萬念俱灰之人表現得死氣沉沉就是失去生活信念，能量耗散後的結果。
人有自己相對穩定的能量層級。外在因素的變化會短暫影響一個人的能量變化，就像一個人滿滿負能量的人，可能會因為中了彩票能量提升，但是喜悅退去，他還是會回到他的負能量狀態。一個人的能量水平會在他相對穩定的能量層級上下波動。
不同的人有不同的能量。有些人就像能量的黑洞，一靠近他，人會覺得自己的能量被拉低，所以遠離負能量的人幾乎成為所有人的共識。而有些人則不同，像太陽，一靠近，覺得自己也被照耀、賦予能量。
高能量才能產生高績效。工作的背後是能量輸出，能量輸出的前提是員工有能量能夠輸出，就像「要讓馬兒跑，先讓馬兒吃草」一個道理。要實現高績效需要有高能量的供給，正如專業的運動員除了技術方面的精進和提升，還需要優化食譜。
在和一些老闆交流過程中，當筆者表達需要關注員工情緒，以保證員工們具有完成高績效的能量時，很多老闆往往覺得難以理解，反應道：「工作本來就是很辛苦的啊！」甚至有老闆說「什麼積極情緒？我們的員工就是上班如上墳!」
其實這些只是認知誤區而已，下面筆者梳理了影響員工能量的6個認知誤區。
誤區一，工作本身就是痛苦的。工作確實會給人們帶來責任、壓力甚至痛苦，但這是不是工作的全部呢？筆者曾在進行培訓時，做的一個小調查顯示：49.70%被調查者並不認為工作是反人性的，會讓人不快樂。在和學員的互動中，很多人表示總體上工作帶來的正向體驗大於負向體驗，比如個人成長、價值實現、與社會的連結。如果老闆認為在你的組織中員工認為工作是痛苦的，一定是自己的組織出了問題，它並非真相。
誤區二，員工只在乎錢。以上小調查的另外一個題目是「好的工作就是朝九晚五，活少錢多」，結果顯示62.43%的被調查者不認同這樣的觀點。
美國行為科學家弗雷德裡克·赫茨伯格因提出員工激勵的「雙因素理論」而名揚天下，他發現組織中有兩種因素，保健因素和激勵因素。
保健因素：與工作的周圍事物有關，比如工資報酬、工作條件、福利待遇等方面。
如果保健因素得不到滿足，易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但保健因素得到一定程度改善以後，無論再如何進行改善也很難使員工感到滿意。
激勵因素：與工作內容有關，比如工作表現機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、對未來發展的期望、責任感等。這些因素如果員工感到滿意，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率。
隨著越來越多的90後、00後步入職場，他們比以往任何代際的員工都更看重工作體驗感、個人價值、成就感。如果到了2020年，還認為員工只是經濟動物，就輸了。
誤區三，批評、懲罰會使人進步。在我接觸過的企業中，總體感覺懲罰、批評甚至辱罵遠遠多於認可、表揚，這也許和「棍棒底下出孝子」「忠言逆耳利於行」是一樣的邏輯，不過這些觀點缺乏科學驗證。倒是美國心理學家洛薩達提出組織和人際互動的「洛薩達線」，他認為組織和人際互動中包含支持，鼓勵、讚賞，乃至感謝等的正向評價和反對、批評、冷言冷語甚至諷刺打擊等的負向評價，兩者的比例大致為17:6，也就是約為3時，是分界線，大於3，人越積極向上，組織也會越發繁榮；反之，則容易消極低沉，失去活力。因此，要保證員工產生高績效，一句負向評價需要用三句正向評價來抵消。
誤區四，快樂是不夠努力的跡象。有研究表明，快樂與績效之間存在正向的互動關係。一方面，快樂有助於員工實現高績效，哈佛大學著名心理學者、幸福課設計者肖恩·埃科爾通過對全球48個國家、275 000人的數據分析發現快樂可以給組織與個人帶來巨大收益：組織生產力平均提高31%，企業的客戶滿意度平均提高12%，工作效率提高16%，工作投入程度高出32%，工作滿意度高出46%。另一方面，高績效會提升員工的成就感，從而讓員工更快樂，促進意識與行動的高度融合,產生更高績效。
誤區五，快樂是做事達到一定程度的結果。組織中很多人盼著新產品研發之後、市場佔有率到達一定程度、公司上市之後，就可以快樂，所謂「先苦後甜」。這種想法就像「等我考上大學，我就可以快樂了；等我找到好工作，我就可以快樂了；等我成家了，我就可以快樂了；等孩子大了，我就可以快樂了……」最可能的結果是當你走到自己人生的盡頭時，依然沒有快樂。快樂不是存儲在商店中的產品，等有錢了就能買回來。它是一種能力，是在此刻就可以培養和擁有的能力。就像如果沒有好好練習寫字，不能指望有一隻新筆，就能寫出漂亮的字一樣。
誤區六，痛苦也有價值啊！很多天才不是有抑鬱氣質嗎？有很多人是遭受痛苦之後，獲得了驚人的成就，比如司馬遷、貝多芬等。也有很多企業家罹患心理方面的疾病，比如任正非就坦言自己曾經得過抑鬱症，很多次都想自殺，是在走投無路時，創辦華為。
痛苦有它的意義。比如痛苦會促使人思考，促進人成長，讓人們體驗到人生的另一面，更加珍惜所擁有的快樂和幸福。
雖然痛苦有其意義，但不意味著人們要追求痛苦。從人性來講，是趨利避害，也就是說追求快樂，避免痛苦的。人們追求快樂，是因為快樂能給人帶來愉悅的體驗，而愉悅的體驗對人的生存和發展有其價值，最基本的是能夠保持和提升能量，有能量的人比沒有能量的人在自然選擇中更有可能獲勝，從而延續自身。就像未被社會化的小孩，天生就喜歡甜，不喜歡苦道理是一樣的，這是人類在百萬年的進化過程中所形成的。
儘管人們追求快樂，但是快樂並不那麼容易得到，人生坎坷，必然會遇到困難與挫折，正所謂「人生不如意十之八九」，痛苦也就在所難免。痛苦的價值來自人們對不可避免痛苦的超越，而不是對痛苦的刻意追求。
關注人的需求。我曾遇到一個企業，研發負責人與老闆是同學，創業十年，研發負責人越來越覺得自己沒有得到公平的待遇，於是他在負責公司研發的同時，又在外面自己做一攤，接一些小單子。最後小公司還是沒有持續下去，他偷偷把公司的專利拿去私下轉讓。
這世界的法則很簡單，如果老闆不為員工著想，員工會為自己著想的。稻盛和夫說：所有的企業經營問題，最後都是人心的問題。
過去三四十年，中國企業的發展在很大程度是借鑑西方企業管理的理念與方法，關注組織架構、管理制度、流程方法的構建，這些方面是有價值的，幫助中國企業實現了從野蠻到規範的邁進。但當中國企業邁向2.0 ，勞資關係的博弈從買方市場變為賣方市場的時候，如果還繼續漠視人的需求，將很難在競爭中持續取勝。道理很簡單，在所有的生產要素中，只有勞動能夠實現增值，你可以僱傭一個人，但只有這個人本身能決定自己為組織貢獻20%還是120%的努力。
明晰組織的使命、願景。人什麼時候是最有能量的，有很多因素，但為了目標而奮鬥一定是其中之一。在蕭伯納寫的《人與超人》中，充分描述了人在追求目標過程釋放自身所帶來的能量。
人生最大的樂趣莫過於能夠為了一個你認為重大的目標而努力，成為大自然的一支力量，而非整日裡為了一己之私的一些不盡如人意的小事而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來討你喜歡。
當我死去的時候，我希望自己已經鞠躬盡瘁，傾盡所能，因為我做得越努力，就活得越久。我因這生命本身而歡欣喜悅。在我看來，生命並非是什麼「短短的蠟燭」，而是一支暫時由我掌握的輝煌燦爛的火炬，再將它交與後來者之前，我要讓它發出儘可能多的光芒。
在我過往管理諮詢的訪談中，很多員工表示其實自己是不怕苦，不怕累的，但最消耗人的是：很多事做了半天，然後就沒有然後，或者員工不知道為何要做。
當人明白自己為何奮鬥，就能激發無限能量，對組織而言，同樣如此。只有明晰組織使命願景，才能激發人。
增強人與人的連結：人從本質上來講，是社會動物，需要相互之間的溝通與交流。人們對社會關係的需要，如同對陽光、空氣與水的需要一樣。有研究表明，在職場，對人造成最大困惑的是人際關係的不順暢，如果人們有良好的社會關係，能量將會成倍增加。社會關係與快樂的相關係數達0.7，一般來說，只要達到0.3就是顯著相關。每一次積極的社會連結，都有助於帶來身心愉悅，產生高績效。
不過需要說明的是：儘管現在有了很多的線上工具，比如釘釘、QQ、微信等，這些工具的廣泛使用，已經在一定程度上造成了人們的信息超載和負擔，我曾聽過很多人抱怨這些工具的運用，導致工作對生活的無邊界入侵，疫情更可能加劇了這一趨勢。但我們今天講的加強人與人之間的連結，並非指的是這些工具的廣泛運用，而是建議領導者和管理者們走出辦公室，把每位員工看作是鮮活的生命個體，與員工當面交流，聆聽他們的心聲、給與反饋與認可。
案例：
疫情期間，與我交集最多的快餐店肯德基。當孩子要上網課，先生要召開視頻會議的時候，就去肯德基，它成為我在疫情期間的第二辦公地點。
在這裡，點餐或者不點餐，都可以安靜地坐上一個上午或一個下午，沒有人過來「提醒」你要點餐，沒有人露出嫌棄的眼神，更沒有人會催趕。
在疫情最緊張的二、三月份，一大早能看到有些人身旁放著大大的行李箱，趴在桌子上睡覺，也許肯德基是他們在這個城市最後的落腳點。
我疑惑難道肯德基的員工不擔心新冠病毒嗎？這些人可是天南地北的。相比我曾去一家超市，他們六點半下班，我是不到六點二十到，結果被超市工作人員好心「勸退」，說：你們明天再來吧，我們要下班了，我們都提心弔膽了一天了。言語中滿滿的緊張與恐懼。
但在這裡能感受到員工們的淡定、從容，最近看了劉潤老師的一篇對百勝集團（肯德基屬旗下快餐之一，還有必勝客，小肥羊，黃記煌，都是她家的）掌門人Joey的訪談，明白了其中緣由。
她提到的幾點，讓我印象深刻，也許會給大家些許啟示：
1.從瑞士回來，1月23日，武漢封城，Joey正在瑞士達沃斯參加世界經濟論壇。她聽到消息，立刻訂機票飛回中國。「當災難發生的時候，你必須在前線」。Joey說。也只有在前線，你才能做出正確的決策，否則很難打仗。
2.員工是百勝的生命力所在。我們的炸雞是標準化的，薯條是標準化的，冰激凌是標準化的。唯一不能標準化的，是人心。他們想的東西，不是公司的戰略，不是未來的願景。他們的問題都很具體。首先要讓他們開心、自豪。客戶當然很重要。但是當員工被照顧好了，客戶就會被照顧好了。
3.只有滿意的員工，才能創造滿意的客戶。把員工和顧客服務好了，股東的回報自然來了。
4.我一直要求我的同事，看看是不是能邀請國際大牌的設計師，給員工設計制服。比如我們之前和Anna Sui合作，把員工送去紐約，為他們度身定製了制服。現在的小朋友，穿著大牌設計的制服來上班，會是什麼心情？
從中感受到他們對人的關懷、人心的關懷，情緒的關懷，根據能量守恆，員工只有獲得組織關懷，有了輸入，才能給與客戶善意，才會有輸出。
最後需要說明的是：儘管這裡沒有強制消費，疫情期間，我在肯德基充卡四次，消費量可以抵得上過去至少三年的總和。
冥想：這裡的冥想與宗教無關，更多的是一種讓人們暫停紛擾的思緒，感受當下的技術。有研究表明：大腦平均有將近47%的時間是迷失在各種思緒中，消耗大量的能量憂慮未來，影響人們對幸福的體驗。
冥想被稱為大腦的體操。冥想會增加代表快樂情緒的左前額葉的活動性，減少代表負面情緒的右前額葉的活動性，增加腦血流量，促使人們放鬆身心，補充能量。
記錄美好日記。每個人的生活都是快樂與痛苦相隨，順心與失意並存，但問題是你關注了生活中的哪個面，人會放大自己所關注的，並最終影響自己的情緒和能量。
美好日記是有意識地去記錄與回憶每天在你的工作、生活中發生的美好事件，可以是吃過的一頓美味、孩子的一個擁抱、同事的一個幫助，任何能引起愉悅情緒體驗的事件都可以。堅持記錄，大腦就會被開心與美好佔據，而不給煩惱和沮喪留有餘地，能量自然會有所提升。
培養積極心態：美國心理學家埃利斯創建了ABC理論，A是指個體遇到的主要事實、行為、事件；B即個體對A的信念、觀點；C指事件造成的情緒結果。我們的情緒反應C是由B（我們的信念）直接決定的。可是許多人只注意A與C的關係，而忽略了其實C是通過B起作用的。簡單來說，就是真正影響情緒和能量的，不是發生了什麼，而是如何看待所發生的。就像同樣失去工作，有的人會認為自己是命運不濟而怨天尤人，失落頹廢，而有的人會把它視為自己重新思考、定位自己人生的機會。培養自己的積極心態，就不容易被一些小事耗散能量。
當然還有一些其他的方法，限於篇幅，就此打住。讀者們可自行學習、了解、踐行。
作家王蒙說：「人生是一個過程，是一個時間段，是一次能量釋放的過程。」不管是組織還是個人，都應該成為他人或者自己能量的補給者，讓生命釋放得更持久、更絢麗，溫暖他人，照亮世界。
薛冬霞，華夏基石管理諮詢集團高級合伙人、魯東大學教科院講師