我們天天喊的股權激勵，其實是一個偽命題，因為真正的股權本身並沒有多大的激勵價值。
很多企業連股權是什麼都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權激勵，不少企業一直沒有實際行動，已經做了的大多數沒有達到自己的期望，反而因為股權轉讓、稀釋，股東人數增多，影響企業正常的經營和決策，甚至危及創辦人、大股東的控股地位和根本利益。
所以，打算做股權激勵的朋友，先必須清晰明白以下3個問題，再來考慮你的企業是不是要做這樣的激勵模式，是不是有更好的方法來解決你的問題。
問題1：股權、股份、合伙人到底有什麼區別？
股權：企業的所有權，包括收益權、增值權、表決權、資產所有權等。
股份：所佔股額的收益權。有時常常將股份和股權混為一談。
股權與股份最大的區別是：
股權一般是在工商登記的實股股東，公司在辦理很多變更時，需要所有的實股股東籤名。
股份一般不需要登記註冊，多數是與大股東籤訂契約，明確其擁有的權利、責任和義務。通常沒有實股股東的表決權，也不太參與實際的決策。
在股份之中，還有一種虛擬股份，華為員工實際擁有的基本上都是在職虛擬股份。通常，公司在內部虛擬一個總股數，然後通過認購、贈送、獎勵等方式派發給員工。員工得到的不是份額（即比率），而是一個股數。例如，公司總股本5000萬元，折成5000萬股，員工甲出資10萬元，認購10萬股。
一般情況下，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回。當然，不繳回也沒有用處。這種模式不受法律保護，只是用於內部團隊的頂層激勵設計。
所以，華為無法上市，不只是他們不需要資金，更重要的是華為的眾多激勵模式無法得到證監會的認可。很多上市公司的激勵做的十分傳統，缺乏創新和領先，主要就是因為證監會對上市公司的規範管理過於嚴格。
合伙人模式同股權、股份有什麼區別？
現在基本上可以認為市面流行三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合伙人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
問題2：企業的第一需求是為了留人還是激勵人？
股權激勵有多大的激勵價值？
很多老闆想做股權激勵有兩個目的，一是防止優秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望與團隊共同經營，讓企業有更好的收益。但是，股權激勵本身到底有多大的激勵價值？
1、股權是面向未來的，有長效激勵意義。
2、股權主要用來留人的，但短期激勵性不夠。
3、股權面對核心層，激勵一小部分人。
4、在職股，多數屬於虛擬股份、代持股。
5、如果短期激勵不夠，股權激勵未必有效。
6、股權屬於所有權分配，但創造高價值最值得研究落地的是經營權激勵！
因此，為什麼說股權激勵的提法就是一個偽命題？
1、股權，作為金手銬，重在留人，但激勵人的價值有限。
2、股權，重在針對極少人，多數人更關注短期激勵。
3、股權，作為所有權，是讓員工成為投資者，實際上企業更希望員工參與經營。
4、股權，玩的是頂層設計，但更多企業連牆都沒砌好。很多企業根本就做不好、也做不了真正的股權激勵。
問題3：留人重要，還是激勵人重要？
動用股權來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權擴散到大多數人，很多企業是不恰當的，其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣，由於中小企業缺乏戰略規劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵並不感冒。所以，留人的真正價值比較有限。
更重要的是，把人留下來了，是不是企業的終極目標？
1、員工躺在股權上，坐享其成，不思貢獻和付出，怎麼辦？
2、成為既得利益的守護者，不願意改變和創新，怎麼辦？
3、小股東思維局限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠發展，決策經常遇阻，怎麼辦？
我發現，很多老闆內心想做的並不是股權激勵，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊幹，做出更好的經營成果。抱著這種想法的老闆，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因為企業發展要的不是股東，而是合伙人。
總結
有效的股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合伙人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻時，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。