為什麼在別的鞋企紛紛虧損、破產的情況下，它卻能逆勢上漲成為新一代鞋王呢？
過去幾年中國鞋業品牌的日子不好過，百麗退市、富貴鳥破產、達芙妮 連續虧 損 4年，全國關店 4000 多家，但是在一片蕭條之中，有一家叫做大東的鞋企卻能 逆勢而上，目前他已經在全國開店超過 9000 家，年銷量達到 1億雙，並且計劃在 2030 年要實現 1000 億的銷售額。
大東女鞋因此也被媒體稱為新一代的鞋 王 。 大東究竟是怎麼做到的？下面 就 來 講講這背後的故事。
大東 的創始人叫做陳光敏， 17 歲的時候就出來創業，做過鞋廠學徒，養過三 年蜂蜜，後來還是回到溫州做回了老本行。上個世紀八九十年代，溫州鞋業小作坊遍地開花，人人把家裡的院子蓋起來了，一臺製鞋機，三五個人就能撐起一個小廠，陳光敏也在老家的院子裡辦起了製鞋小作坊，五六個人就開幹了，老闆就是員工，老闆娘就是財務，在小作坊裡把樣板款式都打好，再拿到市場上給別人看樣定貨，有了訂單拿回來再做。
既然這麼多鞋廠，陳光敏是怎麼在激烈的市場競爭當中挖到第 1桶金？招數很奇 葩，他把爆款的男鞋改成女鞋， 1995 年富貴鳥有一款男士的套包 鞋賣得很火，在 溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候只有男款，陳光敏說，與其做套包男鞋搶飯吃，不如賭一把，把它改成女款錯位競爭，看看市場的反應。結果套包女鞋一經推出，大東的訂單量暴漲，其他鞋廠紛紛效仿，做套包女鞋的技術並不難，但不是每個人都能想到把男鞋改女鞋的創新點。 從這件事中陳光敏領悟到一味的模仿是走不出去的，必須通過不斷地求新求變，形成自己的差異化優勢。當溫州鞋企們在一二線城市打的頭破血流的時候，陳光敏再次選擇差異化競爭，他把目光瞄準了 345 線城市，甚至是一些偏僻的小鄉鎮。
陳光敏還打 了一個比方，牛羊馬，吃同一塊地的草，羊吃了最鮮嫩的草尖 ， 馬 吃了 中間的那一節，留給牛的只有最苦的草根了。而大東就是那一頭吃草根的牛，大東對自己的目標客戶沒做年齡層的細分，而是直接面向年齡在 18~60 歲的人群，把使 用場景細分為工作、運動、休閒等等的標籤。
陳光敏希望不管是哪一個年齡層的人，都能在大東找到屬於自己的那雙鞋，大東怎麼去吸引顧客？關鍵是門店常年貼著折扣活動，大都以 79 塊一雙的女鞋 攬客 ，門 店折扣價 59 塊一雙， 100 塊錢兩雙等打折橫幅常年懸掛，這樣逛街的人可以毫無 心理壓力的走進去進行挑選，而且大東傾 向於在人流大的步行街密集的開店，先是
混個眼熟，讓消費者左逛右逛，都是大東的折扣橫幅，既增加了消費者對於品牌的印象，同時也擠壓了競爭品牌的生存空間。 可能大家會有疑問了，大東把價格定得這麼低，能賺到錢嗎？它的核心競爭力到底在哪裡？ 大東女鞋很有意思，這家店常掛著折扣標語， 79 塊錢兩雙，清倉甩賣，全場 5 折。你會感覺這家鞋店是不是快倒閉了，天天甩貨，整天低價甩賣，但這就是大東的商業策略。
那麼大東的低價是怎麼做到的？ 這來源於創始人陳光敏對自己的所謂革命。 2008 年以前大東實行的是省級代 理制，打個比方，一雙鞋成本 40 ，賣給省級代理商是 50 ，轉到經銷商手裡是 70 。 那麼經銷商開專賣店一要交房租，二要給員工發工資，一般零售價要乘上 4倍。這 鞋最後變成 300 塊價格零售價賣給顧客，才能有錢掙，這就導致層層加價，價格根 本壓不下去。陳光敏當時就覺得說一雙鞋成本只有這個，幾十塊錢賣到幾百塊錢，感覺不合理，怎麼辦呢？
於是他打算冒 一個險 ，就是 砍掉所有代理，走直銷。 2012 年的 6月份，大東整編 了，當時由代理商掌控的 18 個省級分公司，全部 改為由總公司控股，股權持有比 例是總部佔 51% ，分公司佔 49% ，又把專賣店變成聯營店。這個零售價一定要由公 司總部統一定統一配貨，完成改革以後，大 東 打通了從工廠到終端的直銷模式，讓 它的產品能夠去掉。所謂 沒有 中間環節，沒有中間商賺差價，價格優勢就體現出來 了。
79 塊錢一雙，大東女鞋誕生以後，迅速就在市場上受到歡迎，但是改造之後 也帶來一個問題，問題就是原本屬於加盟商的庫存的壓力轉到了大東的總部，怎麼解決這個問題呢？陳光敏又提出了叫零庫存的概念，每一季的鞋子必須清完，如果賣不出去送也要送出去。怎麼送呢？季節清倉 的時候在門店做買一雙送一雙， 79 塊錢兩雙這樣的促銷活動，通過高價鞋子搭配低價或者同價位 鞋子來出售，以及前 期新款出來定價貴一點，後面通過階梯式降價來平衡盈虧。
大東這個品牌本來就定位是中低檔，鞋子單價多在 59~159 ，即便是頻繁的促銷活 動，也不用像中高檔品牌那樣擔心損害自己的定位，但是實現真正的零庫存，不能光靠低價，更重要的還是什麼？還在於供應鏈的控制，供應鏈的反應速度。在生產端，大東把成產線分成尖頭跟鞋、圓頭、鞋、休閒鞋等等，專門負責單品類的研發生產。
陳光敏把這個過程比喻成 吃 火鍋，只要鍋底做好 了，不管什麼菜式怎麼變化， 涮煮 過程不會變。 同理做鞋子也是一樣的，每條生產線都是單品類孵化器，只要材料到位，命令一下立馬能開工，保證新款設計能夠迅速實現技術轉化，從設計到生產再到專賣店售賣，大冬的整個過程只需要 14 天，再加上內部信息系統的建立，門店銷售情況能 夠實時傳到總部，大東已經基本實現了每季零庫存，去中間化零庫存，從設計到上架總共只需要 14 天，這就成了大東鞋業實現低價的三板斧。
現在大家都講消費升級，什麼是消費升級？消費升級不僅是品牌和價格的升級， 而 是消費者需求的升級，比如說 34 、 56 線城市消費 者對於品牌的需求，他們可能不 捨得花四五六百買鞋，但對時尚對潮流還是有追逐的需求的，而大冬恰恰滿足了這些人群對於性價比設計品牌的需求，所以獲得了快速增長。
下沉市場還有很多消費升級的需求，等待創業者去挖掘，這是未來創業的一個機會點。