導讀：在繼日本便利店7-11、全家隔棟分列，各守自家陣地後，近日北京便利店新秀便利蜂從中插入，與7-11面對面相望，而與全家背靠背，三棟樓三個便利店品牌，彼此之間相差不足50米，好不熱鬧。坐標北京市海澱區世紀金源時代商貿商圈，寫字樓、購物中心、住宅區扎堆聚集，巨大的人流使其成商家必爭之地。
在繼日本便利店7-11、全家隔棟分列，各守自家陣地後，近日北京便利店新秀便利蜂從中插入，阻斷既有的天然間隔，與7-11面對面相望，而與全家背靠背，三棟樓三個便利店品牌，彼此之間相差不足50米，好不熱鬧，妥妥的呈三足鼎立之勢。
不言而喻，這是一場殊死搏鬥，「優勝劣汰，適者生存」的自然法則套用在商業競爭中情形只會更甚，一方人氣旺，必有一方門可羅雀，何況還是三家經營同種業態，相同場景下的消費服務商。或許到最後終有一方退場也不一定，畢竟客流與消費總是相對穩定的。
至於誰消誰長？只能有待時間驗證。
01 快捷性凸顯
一邊是老牌日系便利店7-11，一邊是帶有網際網路基因的新型便利店。從前後端來看，兩者各有優劣，這一點僅從上述商圈中的對峙門店就可一窺。
「一家門店的價值就在於它能滿足周邊消費者的需求，解決顧客痛點。」零售電商行業專家莊帥如是說。一如他言，作為這兩家門店的常客，龍商網&超市周刊記者也深有感觸，快捷、價格適中且品質有保證的便利店是普通上班族的心頭好，相信也是便利店大多數目標受眾的追求。
這三點在7-11和便利蜂身上各有彰顯。就目前來看，7-11在商品豐富度及口感上，尤其是在熱餐、便當、三明治等鮮食口味層面可以說是相當領先國內本土便利店。畢竟鮮食是個需要長久積累才能出成績的行當，7-11入京耕耘就已有十多年歷史，更遑論在日本本土市場近百年的積澱。
但這並非就已足夠，尤其是對就餐時間相對緊張的上班族來說，這時另一屬性「快捷」就日漸凸顯。
試想一下，早上急匆匆地終於趕到公司樓下，還差7-8分鐘就得打卡上班了，這時到便利店買包子、豆漿還要排隊等服務員拿取，再等服務員從操作間出來結帳，全程用時已超5分鐘，此時還是上班高峰期，電梯在千呼萬喚中才穩穩落定，等到公司鐵定遲到。
因此，一個月總有四到五次，記者自身或同在排隊的其他公司職員都會在最初排隊等員工拿取食物時因時間來不及而無奈放棄。這種情況在7-11、全家都有出現過，究其原因一是早上蜂擁到店買早餐的人實在多，二是店裡常常只有1個員工，導致門店員工需要在操作間和櫃檯收銀區來回跑，多方思量組合才有可能加快些服務速度。
可是，這樣一來二去，顧客無疑會慢慢遺失。這種高峰期顧客大批量排隊現象在便利蜂少有出現，據記者觀察，這裡面主要有兩套流程在發生著作用，一是櫃檯商品前面增加了相應的電子屏，實時顯示商品出售情況，若售罄立即顯示出來，顧客一目了然，由此減少問詢成本；二是自助支付系統，便利蜂世紀金源店內共有5臺自助支付設備，一掃一刷不到1分鐘的時間內便可完成。
「沒有顧客遷就企業的道理，只有企業儘可能地去遷就顧客。」莊帥總結道。
02 不失為一種選擇
必須承認，衡量一個商業模式是否有價值、有前景的標尺就是消費者的需求能否被滿足或是否有助於解決他們生活中的一些痛點？
儼然，在快節奏的生活條件下，時間之於任何生活在都市中的人來說都異常珍貴，尤其是對「睡覺比天大」的年輕上班族來說，早晨時段更是分秒必爭。由此，便利蜂加大商業智能方面的投入，通過智能化的後臺作業系統，減少總部採購、財務等部門人員以及門店運營人員。同時，減少消費者店內停留時間，提升其購物體驗。
「運營成本降低後，在直營狀態下，便利蜂的盈利能力也會更強一些，這是它技術投入的優勢。」北京京商流通戰略研究院院長賴陽認為，像便利蜂這種以數據來驅動前後端運轉的便利店品牌也不失為是一種新的便利店發展模式。
對此，資深零售人張明軍也深表認同。在他看來，7-11、全家這類穩紮穩打，夯實供應鏈的便利店品牌值得學習的地方有很多，但結合中國的基本國情來看，在日本大行其道走加盟模式的7-11因中國市場環境複雜轉走品牌授權，分南、北、中三大區域分三家公司各自運營，過高的直營成本終成其擴張的一大阻礙。
相關資料顯示，深耕北京市場10多年的7-11目前門店數尚未超過300家，幾乎是為僅成立四年之久——便利蜂門店數的1/2。相反，便利蜂門店增速迅猛，截至目前覆蓋全國20多個城市，門店數已超1500家。
回溯便利店發展史，莊帥認為，與日本、韓國國土（不足一個廣東省大）小，城市距離近且人口居住密集等適應便利店發展的天然土壤不同，我國地域遼闊且樓距寬的外部環境特點再加上大型超市與電商的疊加衝擊，便利店發展空間大為受限。
此外，再加上便利店內商品比之大中型商超高出不少的特點，註定了其適合布局地是年人均收入為1萬美元的城市，這些城市大多為一二線城市。
03 異地擴張成掣肘
一、二線城市房租、人工成本過高為眾所周知。
這就致使多數便利店難以達成網點的快速擴充，無法實現規模優勢，搶佔市場先機。7-11、全家等這類重資產、回報周期長的玩法顯然不是一般企業能夠承受的，而以數位化系統代替人工的便利蜂則是一種新思路、新模式。
就單從線上這一塊來看，相較於入手謹慎的7-11、全家等底蘊深厚的日系便利店來說，便利蜂「多線出擊」的線上布局更貼近市場需求，尤其是在用戶線上消費習慣培養出來的當下更顯緊迫。
走訪便利蜂世紀金源店，記者發現便利蜂在有意識地推他們自主研發的APP「便利蜂」。消費者只要用便利蜂應用程式結帳，奶製品、飲料以及飯糰、三明治等一些商品就可享受諸如「兩件9.9元」、「另一件半價」等折扣優惠，還可收到多張優惠券。這對如記者一般喜歡薅羊毛的普通上班族來說，可以說是一大福音，以致於下午2點左右上班時間內，店內還仍是人來人往。
還有一點，依靠後臺指令操作的便利蜂門店大大削弱了店長的重要性。常規情況下，店長几乎關乎著門店興衰，從訂貨、人員管理、服務等都寄託於店長一人。「對便利店這種小店來說，店長培養周期長且流動性大，很多店長學到技能後往往就出來自主開店，這也驗證了多數國人存有的『寧做雞頭，不做鳳尾』的心理。」莊帥如此說道。
反觀沃爾瑪、家樂福等大賣場，店長一旦「出走」，選擇餘地較小，也就是在同為大賣場業態的永輝、大潤發之間遊走。「畢竟，開一家幾千平米的門店不是一件輕而易舉的事情。」莊帥坦言。
但他也指出異地擴張對於所有便利店包括便利蜂來說也是挑戰。「每個地域都有當地巨頭如西南紅旗連鎖、華南美宜佳等。」
在他看來，便利蜂可以說是便利店行業一種新的發展路徑，但要走得遠，還有很多問題尚待解決。「看一家便利店得看10年」。
超市周刊第1513篇原創 撰文 | 賴章平 編輯 | 胡一刀