你真的以為蔦屋書店是來中國賣書的嗎？
2020 年，日本蔦屋書店正式進入中國。最初的兩家店鋪依次選在杭州、上海，中國消費者甘願源源不斷地湧入其中，因為它具備一間網紅店鋪該有的各種特質：塑造個人性格的標籤感、顏值，以及可在社交網絡交流與炫耀的話題。然而，蔦屋書店進入中國並不是為了賣書。
△ 杭州天目裡蔦屋書店於 2020 年 10 月 19 日開業。光是這塊招牌，就已能吸引足夠多的客群紛紛拜訪。
我們總結了蔦屋書店不告訴你的 10 件事，讓你重新認識這家書店的商業邏輯。
01
/為了推出蔦屋書店事業，
創始人增田宗昭讓公司從日本證券市場退市了/
1983 年，32 歲的增田宗昭在日本大阪府枚方市，以一家名為「TSUTAYA」的綜合租碟店開始創業生涯。後來，他以此為基礎創立公司 Culture Convenience Club（CCC），並在 2003 年邁入大公司俱樂部——「東證一部」上市公司行列。
但增田宗昭在 2011 年 7 月讓 CCC 從東證一部退市了。4 個月後，第一家「蔦屋書店」在東京代官山開張。
直到 2018 年，增田宗昭才向媒體解釋當時退市的原因：一是因為上市公司有信息披露義務，他擔心各類戰略被競爭對手模仿；二是他自己也覺得沒法向股東們解釋清楚「為什麼要在東京代官山這種高級商業區開一家書店」。這些風險最終可能會大幅影響股價，在他眼裡，此時「上市也沒有什麼價值」。
這兩個說法都有一定道理。此前，增田宗昭曾計劃跟連鎖便利店羅森合作跨店鋪通用積分卡事業 T-Card 的加盟業務，但羅森的母公司三菱商事卻推出一套商業模式與 T-Card 類似的 Ponta 積分卡體系。增田宗昭最終和全家便利店達成 T-Card 業務聯盟協議，他不希望自己的戰略構想再次流出。另一方面，代官山蔦屋書店概念在立項時就因沒有先例，遭到了 CCC 全體董事的反對，想說服股東，可能要花費更多時間與精力。
02
/日本代官山蔦屋書店可能
並不是一個「最佳考察樣板」/
代官山蔦屋書店更像是增田宗昭的一個新型店鋪開發試驗。籌備這家店鋪期間，也是他生意遭遇瓶頸之時：TSUTAYA 的 CD 租賃生意受到 YouTube 等網站的衝擊，DVD 租賃的競爭對手是 Netflix，還有亞馬遜在蠶食書籍銷售市場。想要與線上服務爭搶生意，代官山這間店鋪必須能夠呈現增田宗昭在實體店領域構想的新未來，呈現線上服務無法提供的價值。
後來，人們看到了他的成果，即代官山蔦屋書店。它打破既有框架，在書店領域成為一個新標杆。增田宗昭對它的功用定位是「樹立品牌」。他承認，代官山項目投資巨大，如果都按照代官山模式運營，不可能賺什麼錢——不出現赤字就不錯了。
代官山蔦屋書店就是增田宗昭的蔦屋書店商業模式樣本。書籍庫存不必齊全，但要定位明確，有生活提案感。要足夠吸引人，讓人願意拜訪。要呈現書店空間的更多可能性：比如與日本星巴克合作推出 Book & Café 新形態店鋪，便利店、餐廳也可以開進書店。當然，代官山蔦屋書店本身也是 T-site 開發形態的一個代表店鋪。這也為 CCC 在街區開發建設項目中提供了可參考的案例。
△ 代官山蔦屋書店包括三座建築物，由一條雜誌主題街道串聯起來。圖片來源 | tsite.jp
以單店投資回報來看，日本代官山蔦屋書店可能並非最佳運營考察樣板，而是最大化投資之下的豪華樣板間。
03
/蔦屋書店的確在靠賣書賺錢，
但不能僅將它看成是一家書店/
即便看上去不太賺錢，但增田宗昭在 2018 年年末提到過，代官山蔦屋書店的「坪月商」有 30 萬日元，用中國的貨幣單位計算，意味著單月坪效 1.9 萬元人民幣。代官山蔦屋書店單月營收有大約 1 億日元（約合 633.5 萬元人民幣），但增田宗昭沒有再進一步拆分這個收入。
只不過，蔦屋書店並不足以成為一個可以被其他書店品牌複製的樣板，因為它只有在 CCC 的商業體系裡才會發揮最大價值。CCC 的生意基盤分成三塊：TSUTAYA 綜合店、蔦屋書店構成的核心實體店平臺，還有 T-Card 資料庫市場服務，以及出版社、設計公司等組織構成的「內容實驗室」。
按照增田宗昭的構想，數據與內容的構建，都是為了在最終的實體店平臺向顧客輸出一套完整的「生活方式提案」。實體店依據數據設立服務與選品的基石，如果實體店平臺缺乏需要的內容，就由內容實驗室自己生產。
這就解釋了 CCC 的「關聯企業」裡為什麼會出現那麼多看上去毫不相關的企業群。從電影、廣告製作公司，到出版社、建築設計公司、旅行社，你會看到 90 家「連結集團公司」與 42 家「股份關聯公司」，它們或多或少與 CCC 存在資本關係。為 CCC 提供最高利潤的，是做積分卡企業聯盟的 T-Point Japan 公司，其次是 TSUTAYA 的連鎖加盟服務，蔦屋書店、內容生產與數據服務，都還是成長中的新生意。被人們追捧的蔦屋書店，只是這個龐大事業群中的一小部分而已。
04
/你在蔦屋書店享受的各種服務
都可以建立在數據基礎上/
你可能對大數據那套商業邏輯並不陌生，蔦屋書店也可以依靠大數據作出從選址到選品的各種商業決策。從 2003 年開始，CCC 就著手建立 T-Card 通用積分卡體系，截至 2020 年 8 月，已有超過 7000 萬名會員，接近 17.5 萬家加盟店。它有不少好處：通用店鋪可以兼容的積分返點制度，讓消費者更願意選擇去積分卡籤約店鋪消費。加盟店向 CCC 支付手續費與事業運營費，自行承擔返點金額。蔦屋書店當然也是積分店鋪之一。
CCC 的數據生意範圍還不僅如此。CCC 可以把收集到的數據再重新整合分析，根據客戶需求輸出研究結論，這就是一筆數據分析收入。如果客戶有新的開店數據調研需求，它還能聯合收購的設計、內容製作、建築公司，為客戶提供從店鋪設計到網頁裝潢的諮詢工作。如果你在蔦屋書店買過書，應該收到過一沓收銀條，除了消費明細，收銀條上的更多空間留給了針對你的需求的廣告，而 CCC 又能收一筆廣告費。
△ 蔦屋書店的小票也可以成為廣告渠道。攝影 | 趙慧
05
/蔦屋書店裡的雜誌廊可沒有那麼簡單/
你可能會對不同蔦屋書店裡的雜誌廊印象深刻。代官山蔦屋書店雜誌廊橫跨三個單體建築，大約配備了1000 種海外雜誌和 1300 種日本雜誌，合計陳列 3 萬冊。有時，你還能看見罕見的古董雜誌。
充實的雜誌廊可以維持新刊更新頻率，不僅是雜誌愛好者，對某一領域感興趣的讀者也會有更多願意拜訪書店的理由。另一方面，這也從某種角度掩蓋了蔦屋書店書籍庫存量較普通傳統綜合書店更少的事實。代官山蔦屋書店書籍庫存約為 14 萬冊，而另一家傳統書店——紀伊國屋東京新宿本店的書籍庫存約為 120 萬冊。
06
/德間書店、《美術手帖》、《Pen》……
它們都和蔦屋書店是一家人/
增田宗昭對出版社的興趣始於 2009 年。2015 年到 2017 年間，增田宗昭依次收購了擁有《美術手帖》雜誌的美術出版社、出版男性生活方式雜誌《Pen》的出版社、主婦之友出版社，甚至老牌出版社德間書店。
增田宗昭並不在意信息以怎樣的方式出現。他號稱要提供具備價值觀的生活方式，本質上，他更感興趣的是那批隱藏在雜誌或者內容背後的製作者，由他們製作出符合蔦屋書店形態的產品。
像銀座蔦屋書店背後就有一個想不到的組織架構：在藝術領域的收購整合中，CCC 成立了一家名為 Art Lab 的公司，這是由美術出版社、《美術手帖》雜誌、擅長製作美術畫集的光村推古書院、NADiff 畫廊 4 家公司組成的公司聯盟（前三家都是 CCC 旗下子公司），運營銀座與京都岡崎兩座蔦屋書店。這兩家蔦屋書店都以藝術概念為核心搭建。
另外，CCC 還有一個 Car Life Lab 生活提案試驗室——增田宗昭很喜歡把這些新領域做成公司形態。在 CCC 複雜的公司系統裡，不乏一些在大公司架構裡充其量只能算得上新興事業部的部門，它們紛紛以公司名義存在，不斷試錯。
在汽車這個領域裡，蔦屋書店在 2018 年推出了自己的系列雜誌——電動車主題的《E》、古董車設計美學主題的《V》，以及敘述輕型汽車生活方式的《K》。這些系列雜誌分別由 CCC 收購的不同出版社完成編撰。
未來，你說不定能看到蔦屋出品的更多產品——可能是內容，可能是店鋪，也可能是服務。
07
/蔦屋書店更多會開成大書店/
即便 TSUTAYA 帶來的收入仍在 CCC 總營業收入比重中佔據重要位置，租碟生意終究是越來越差了。
TSUTAYA 的生意模式分成直營與加盟店兩類，其中加盟店數量佔據絕對優勢。最初，因為租碟生意的毛利率高於書籍銷售，很多小書店願意加盟。2012 年，TSUTAYA 連鎖加盟店一度達到 1470 家，此後就迎來了關店潮。一旦小店主關店脫離加盟，TSUTAYA 的基礎收益會受不小影響。
目前，CCC 的店鋪運營趨勢是傾向於在客流量大的地區擴大單店面積，以密集的高消費額提升總營收，以大型店鋪為基礎，測試不同面積與配置的坪效。但也不排除它會在特殊選址有一些新嘗試，比如東京羽田機場的蔦屋書店機場店，店鋪面積只有 330 平方米。
△ 蔦屋書店的羽田機場店。圖片來源 | tsite.jp
08
/蔦屋書店未來的增長點並非賣書，
而在於加盟/
在增田宗昭的商業模式裡，規模化一直是核心增長要素。他費心提出的代官山蔦屋書店樣本，總建築面積接近 2500 平方米，是一個標準的大型店鋪，代官山蔦屋書店如果能將「坪月商」維持在 30 萬日元，就已經是一個非常吸引人的數據了——哪怕在餐飲業界，這個數值也已經是人氣店鋪的重要標準。這將為它帶來更多加盟商。
2015 年時，增田宗昭曾說，計劃放開蔦屋書店加盟模式，讓代官山蔦屋書店這類書店達到 100 家規模。日本北海道江別店是第一個加盟店。北海道住宅建設公司 PASSIVE HOME 與北海道 TSUTAYA 共同出資成立了一家新公司，負責江別店的運營。
△ 蔦屋書店江別店。圖片來源 | tsite.jp
實際上，PASSIVE HOME 接下江別蔦屋書店這個生意，是因為擁有約 4.23 萬平方米的商業、辦公、住宅綜合開發建設用地，對他們來說，江別蔦屋書店是一個聚集人氣、提升議價的標的。此後，又有一家食品商超——Sunny Mart 決定參與蔦屋書店加盟計劃，它將店鋪選在香川縣的高知蔦屋書店，以「食」為中心概念，在店鋪裡開放招租。
這些加盟方不再是以往 TSUTAYA 招募加盟時的那類小店主。在 TSUTAYA 發展初期，增田宗昭為沒有多少資本的小店主開出優厚的加盟條件，小店主們可以選擇銷售額抽成的方式，降低初期經營負擔。
但如今，租賃不再是蔦屋書店的核心收益來源，看上蔦屋書店商業模式的也換成了另一批人。增田宗昭雖然說要一直站在加盟商合作夥伴的身旁，但這一次，曾經的夥伴可能已經跟不上他了。
09
/蔦屋書店並不是來中國賣書的/
人們陶醉於代官山蔦屋書店的精品屬性，期待蔦屋書店在中國也擁有同樣的調性——從加盟屬性上來說這沒錯，但並不意味著所有的蔦屋書店都要延續代官山蔦屋書店的品質。
比起盯緊每間店的細節，增田宗昭更看重「蔦屋書店」營造的是怎樣的品牌印象。這些印象，由那些在新聞稿與社交網絡傳播中一遍遍闡述的蔦屋書店建築、logo、休憩空間設置、書籍分類設計、書籍顧問等環節一一構築。當這個品牌成熟時，人們並不需要感受這間書店實際上選了什麼書，提供了什麼服務。只要他們看到「蔦屋書店」這個四字招牌，就會自願走進去，喝杯咖啡或者拍張照，就像現在很多消費者做的那樣。
從這個角度來說，代官山蔦屋書店建構的品牌形象已足夠深入人心。增田宗昭也公開表示，只要品牌調性建立，「降低成本也沒關係」。他甚至覺得，如果自家員工總想著向加盟商提供代官山蔦屋書店那樣的提案，「那就是不對的」，因為 CCC 本質上是一家企劃公司，不能向顧客提出一個不賺錢的方案。
蔦屋書店在中國杭州的第一家店鋪，由 CCC 在中國的子公司——蔦屋投資（上海）有限公司與礪玖彌新書店（杭州）有限責任公司籤訂合作協議。礪玖彌新的資方背景是服裝品牌江南布衣集團創始人間接持有的私人投資公司。中國區的第二家店的合作方是萬科，在萬科開發的「上生·新所」文化園區。這兩個項目，都落地在房地產項目框架內。
蔦屋投資（上海）有限公司的總代表兼董事長野村拓也，曾擔任 TSUTAYA 加盟店事業副總裁，也在 T-Point Japan 負責過地域聯盟業務，這些經驗可能也與他今後在中國的業務方向有緊密關聯——為總部帶去更多加盟收益。
10
/在中國，比起蔦屋書店賣什麼書，
人們更關心書店的附加價值/
中國是個特殊的圖書消費市場。即便近年來書價上漲，在全球視野來看，書籍定價仍然偏低。在日本，一冊普通非彩印文字書定價可能會在 1200 日元至 1800 日元之間（約合 76 元至 114 元人民幣），如果遵循聯盟的價格保護政策，消費者在一定期間內只能按原價購書。但在中國，全彩新書單行本一旦定價超過 60 元人民幣，出版社就會擔心是否會影響銷量——即便上架後各電商平臺都會打折。
如果書店沒有提供更好的折扣，除非急用、稀缺等特殊理由，讀者們更願意線上下單。因此，蔦屋書店在中國可能會面臨比在日本更加激烈的競爭。
增田宗昭也在瞄準中國的富裕階層，就像他曾經為代官山蔦屋書店設定的目標。他也可以在店內設置更多高單價商品，以提高客單價。但不同的是，代官山的核心受眾族群年齡定位在 50 至 65 歲，當時，增田宗昭判斷日本進入少子高齡社會，「日本約有 1500 兆日元（約合 95 兆元人民幣）規模的個人資產掌握在 60 歲以上人群手中」。但在中國，他可能拿不到一個翔實且讓多數人信服的收入與年齡分布數據。即使找一個中國通來描述快速發展的中國，他大概也只能說，比起高齡一代，年輕人應該是中國更值得關注的人群。然而這個族群，已經很少願意在書店買書了。
但這似乎並不重要，蔦屋在中國的第一輪拓展都延續了綜合商業體開發的 T-site 模式。杭州蔦屋書店所在的天目裡項目，既有藝術空間，也有辦公樓、店鋪等商業空間，上海蔦屋書店落地的上生·新所也是一個複合文化空間項目。對蔦屋書店的中國新夥伴們來說，新開發的地產項目裡能有一家蔦屋書店，就已經能為整個商業體帶來源源不斷的客流。每一家商業體裡的中國蔦屋，在樣板意義上，就是開發商版圖內的「代官山蔦屋書店」。
△ 位於上海上生·新所的蔦屋書店即將開業。攝影 | 戴楚雲
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比起 10 年前，CCC 已經建立起相對龐大的會員體系與相對固定的商業模式，蔦屋書店也有了足夠高的防抄襲壁壘。增田宗昭的確在銷售生活方式，但他實際上更是知識的資本玩家。