最牛「10元店」名創優品將上市。
善世獲悉，9月24日，名創優品向美國證券交易委員會遞交招股書，計劃募資1億美元，股票代碼「MNSO」。
股權層面，名創優品創始人&董事長葉國富是絕對大股東，佔股80.8%，騰訊和高瓴資本作為唯二的外部機構股東，分別持股5.4%。
有數據顯示，成立七年的創優品如今全球門店數量超過4200家，2019年GMV達到人民幣190億元，營收為人民幣93.94億元。
然而，與進擊的名創優品形成強烈反差的是雪崩式敗退的線下零售業。
善世了解到，網際網路高度發達的今日，在稅收、人力成本、場地租賃費用的多重壓力下，傳統實體店開始進入倒閉潮，女鞋巨頭達芙妮前段時間甚至宣布關停所有線下實體店。
在低迷的大環境中逆勢而上，名創優品成功背後有哪些值得深思和借鑑的商業邏輯？
在善世看來，名創優品飛速發展的背後，不僅在於「新零售」概念的推動，更離不開其創新的人力管理模式。
新零售的人員管理與僱傭成本的困境
善世認為，名創優品能在短短幾年內成為行業標杆，首先是新零售風口的推動。
名創優品「品質高、價格低、效率高」的特點，從研發設計到生產運輸一手包辦，極大限度地減輕了產品的製作成本。
銷售模式上，名創優品以設計簡約、質量優越的產品為中心，線下大規模鋪設門店提高客戶購買體驗，兼具低價、方便、即時性於一體。
這是一個新零售逆襲傳統線下零售的經典案例。
但新零售企業在實際運作過程中，往往會面臨員工管理難與僱傭成本高的困境。經營成本過大也是導致許多實體店品牌頻敗的原因。
一般來說，在實體門店快速擴張的情況下，除了門店選址及裝修等硬體條件以外，人員也是不可或缺的重要一環。
門店數量越多，需要的一線員工也就越多，其中難以避免的一個問題就是員工流動性過大，招新面試、培訓耗時費力，嚴重拖慢門店發展進度。
另一個問題，是忙時不夠人手，閒時人手飽和，要提升用戶線下購買體驗，至少要保證不能出現忙時沒有人理會客戶的情況，同時也要面對閒時人員過剩的成本。
此外，善世了解到五險一金也是企業面臨的一大難題。
名創優品商業模式的成功，在於其對人力資源的精確運用，妥善地處理了員工匹配率、員工積極性以及員工流失率等問題。
創新用工模式助力名創優品發展
在善世看來，名創優品發展的關鍵點，發生在他們改變人員招聘方式之後，靈活用工模式極大限度地提升了人員靈活性。
2016年，名創優品開啟與第三方人力資源服務商的合作，首次採用全新的靈活用工模式進行人員管理。
靈活用工模式下，1位全職帶領1位兼職的用工新方式，有效縮短新員工所需的培訓時間，幫助名創優品實現門店的快速複製。
此外，名創優品在第三方人力資源服務商幫助建議下，按照忙時閒時分班次配崗，用兼職替代全職，根據不同時段的用工需求匹配對應的人手，有效地解決全職用工成本高的問題。
據名創優品的HRD反饋，在使用了全新的靈活用工人力管理方案後，全國門店有效節省了32%運營成本。
名創優品通過第三方人力資源服務商提供的統一招聘、面試、管理服務等一系列代招代管服務，提高門店招聘效率，最終達成了門店迅速擴張的目標。
趨勢：靈活用工或將成為未來主流用工模式
善世認為，無論是什麼樣的行業，用何種形式佔領市場，投了多少預算，寫了多少方案，最終還是離不開落實到人力身上。
隨著成本的不斷上升以及用工合規性要求越來越高，人力資源不足、管理不善等情況將會是企業的致命弊端，用工成本、培訓時間和人員流失率是企業用工最大的痛點。
使用靈活用工，不僅可以滿足快速變化的業務需求，還能縮短招聘周期、降低綜合用工成本和風險，滿足企業波峰波谷、季節性用人需求，幫助企業有效解決人員補充和臨時性人員調遣問題。
善世充足的人員儲備，能為企業及時、快速招聘到合適人員，並且能做到人員管理、項目管理、薪資結算、稅務籌劃等一站式服務。
善世靈活用工服務旨在為企業提供彈性的用工模式，從而使組織能夠靈活的因需而變，可適配不同行業的用工需求並提出多樣化和定製化服務方案。。
「網際網路+」給傳統企業帶來了極大衝擊，在這種新形態的變革挑戰下，靈活用工模式讓企業的的用工與管理有了更多可能。
結語
經濟學的規律告訴我們：在一個完全競爭的市場中，價格將會逐漸接近成本，利潤將無限接近於零。如果不能在商業模式上有所突破，瀕臨倒閉是必然的。
善世認為，在最接近於自由競爭市場的零售業中，名創優品的成功大部分歸因於其創新的人力管理模式。
也正是由於對人力的高效運用和大膽創新，名創優品才能夠在實體店寒冬殺出重圍成為當之無愧的黑馬，實現企業門店快速裂變的商業神話。
靈活用工模式，是未來主流用工的一種趨勢，作為HR，現在就是定義全新的工作方法，成為「網際網路+」經濟下用人模式探索先驅的最好機會。