（圖片來源：受訪者提供）
經濟觀察報 記者 田國寶 2020年春節假期結束後，由於疫情影響，很多員工無法到崗上班，一些房企老闆並沒有按時收到銷售業績、經營狀況等報表，項目賣得好不好，現金流是否充足，下一步如何決策，心裡沒底。
疫情讓企業的一部分傳統經營手段失靈，以往憑藉報表、開會了解公司運營狀況的老闆們，對公司的控制力在下降。明源雲（0909.HK，以下簡稱「明源」）董事長高宇發現，正是疫情期間的遭遇，讓開發商意識到數位化的重要性。
如果具備完善的數位化系統，老闆們能夠通過系統查看到集團、區域、城市及項目各個業務板塊的狀況，進而為下一步決策提供參考依據。高宇也認為，數位化最大的作用是連接。
這種連接，不僅僅是人與人之間、人與物之間的連接，而且也是公司業務之間、上下遊鏈條之間的連接。數位化可以幫助企業將採購、成本、銷售等底層數據打通，從而實現降本增效。
從1997年開始做房地產銷售軟體算起，明源在房地產數位化領域已經有超過20年的經驗。一位明源員工告訴經濟觀察報，今年以來，由於疫情影響，明源業務呈現爆發式增長，尤其是二季度復工以來，客戶需求明顯多了起來。
目前明源主要有兩塊業務，一塊是應用場景方面的SaaS產品，包括雲採購、雲鏈、雲客和雲空間等產品；另一塊是ERP解決方案模塊，用於房企採購、成本、計劃、費用和銷售等方面的經營管理。
高宇認為，如果說疫情讓房企認識到了數位化的重要性，三道紅線才是促使開發商下定決心大力發展數位化的根本原因。
2020年9月在港交所上市以來，截至12月15日，明源雲的股價漲了三倍，PE接近400倍，市值超過千億元。
2020年上半年，明源雲營收6.7億元，同比增長37.5%；營業利潤1.33億元，同比增長111%。在房地產數位化領域市場佔有率達到18%，其中SaaS產品市場佔有率接近四分之一。
從管房軟體到賣房軟體
明源結緣房地產數位化，有一定的偶然性。
高宇回憶，第一單生意從做物業管理軟體開始。交付物業管理軟體後，該房企負責對接的主管又委託高宇開發一個賣樓的軟體，這個軟體就是明源房地產銷售管理系統的雛形。
高宇說：「做完之後，我們想，這套軟體好像可以推廣，就在深圳試著推廣，結果很快賣了幾十套。」
藉助這兩個軟體開發業務，高宇和合伙人開始了創業之路。
此後，明源還陸續開發了中介軟體和房地產信息管理軟體，產品越來越豐富。
在從深圳走向全國的過程中，高宇發現，由於明源在全國化過程中採取發展渠道夥伴的方式，有時候地方業務人員對產品了解程度不夠、容易混淆，不利於市場推廣。另外，一些產品只有少數深圳客戶用，在其他城市接受度並不高，市場普及性較差。
為了便於市場推廣，除了保留原有的銷售管理軟體外，其他軟體和產品均被砍掉，相關功能被融入到銷售管理軟體中。
主打一款產品，不僅便於市場推廣，開發成本也大幅降低，同時有利於向專業縱深領域發展。
當時雖然只有一款售樓管理軟體，但明源不斷豐富產品的功能和管理維度，除了售樓管理功能外，還集成了收支現金流管理等功能。這些基於開發商需求的嘗試和拓展，為未來明源的兩大基礎業務奠定了基礎。
隨著明源銷售管理軟體逐漸走出深圳，建立起覆蓋全國主要城市的市場銷售網絡，2003年，明源又推出成本管理軟體，開始從房地產單專業（銷售）管理軟體開發，向房地產開發整體管理延伸業務觸角。
價格戰彎路
高宇表示，一直以來，開發商對數位化價值認可度比較低，容易壓價。尤其是早年間房地產行業規模還不夠大的時候，整個行業願意為信息化或數位化支付的規模很有限。
軟體行業另一個問題是同行業價格戰較為嚴重。2006年，隨著金蝶、用友等軟體企業陸續殺入房地產信息化領域，房地產應用軟體掀起多輪價格戰，彼時明源也是價格戰的積極參與者。
回想起價格戰那段時間，高宇至今都心驚肉跳：開始是半價銷售，到最後都是打兩折，甚至一折，別說賺錢了，連成本都不夠，很多公司都被拖垮了，但是沒人願意結束……
在高宇看來，客戶群體面向B端的企業，無論規模大小，只要打價格戰就是一條不歸路，沒有贏家。
對於規模較大的企業來說， 尤其是上市企業，覺得自身資金實力雄厚，可以將競爭對手拖垮，所以會堅持打價格戰；而小企業則認為自身有成本優勢，也可以打價格戰。「大家都不怕，才是最可怕的。」高宇說。
高宇將價格戰形容為打王者榮耀：「你說你實力強，把別人殺死了，但你自己也只剩下半管血了；這個時候再來一個，你再殺一番，對方死了，你只剩下四分之一的血了；再來一個你怎麼辦，總有一天你也會被殺死。」
意識到價格戰是一條不歸路，高宇開始思考如何脫身。
同樣的產品、同樣的功能，客戶肯定願意買價格便宜的，但如果能夠提供更好的產品和服務，客戶也願意支付更高的費用。
高宇用酒店業打比方，三星級酒店300元，五星級酒店1000元，但為什麼很多客人還是願意支付更多錢住五星級酒店？原因在於客人認為，自己享受的服務與支付的錢價值相當。
軟體行業同樣如此，停留在「三星級」水平，就只能被動參與價格戰。想賣出「五星級」的價格，關鍵是看自身如何構建起五星級的產品及服務體系。
想通這一切之後，明源開始加大技術和研發的投入，通過技術來建立自身「五星級」的標準，這也意味著明源開始回歸。高宇說，從成立之日起，明源一直做房地產，而且只做房地產，所以可以做到更專業，這也是退出價格戰的底氣。
二次創業
高宇說，2006年是數位化裡程碑的一年，當時ERP概念很熱，明源開始嘗試在房地產行業推ERP解決方案。
這一業務也是售樓管理軟體的延伸，但最初發展較為緩慢。房地產行業進入高速發展期後，數位化發展曾長期處於停滯或緩慢發展的狀態。
以售樓軟體來說，基本的管理之外，實際上還包含了房價成本管控、營銷費用管控等等，「實際上，售樓是一個挺複雜的事，價格定多少，實際賣的過程中最多給多少折扣，和成本都是關聯的。」高宇說。
但彼時，移動網際網路還沒有普及，真正的ERP解決方案更多是一種集成式系統，無論功能還是全面性，均存在較大的缺陷。明源較早意識到這方面的重要性，並著手進行布局。
為了更加了解房地產行業和房企需求，2009年，明源地產研究院成立。
2014年，明源推出SaaS產品。由此，明源形成兩條業務線，一條是基礎業務線ERP解決方案，一條是SaaS產品業務線。
根據明源的描述，ERP解決方案可以使開發商有效整合及管理企業資源，並優化核心功能業務，主要包括銷售及營銷、採購、成本管理、項目管理、預算及房地產資產管理，並為之提供軟體許可、實施服務、產品支持服務及增值服務。
2017年，明源推出雲ERP解決方案，按照高宇的說法，這意味著明源開始構建房地產數位化基礎設施，將整個行業及業務線條上的相關數據，通過技術手段打通，「我們想的是，未來所有房地產相關的數位化業務，都可以在這個基礎上進行二次開發。」
對明源來說，ERP解決方案是基礎，主要為開發商解決問題，而解決問題的多少及未來想像空間，決定著明源的業務圖景和潛力。
作為主要收入來源之一的SaaS產品，則建立在ERP解決方案基礎上。
明源SaaS產品主要包括雲客（銷售）、雲鏈（建造工地）、雲採購（供應鏈）和雲空間（存量資產管理）等四大產品線，其中雲客是明源SaaS產品目前第一大收入來源，在SaaS產品收入構成中佔比超過七成。
如果說ERP是解決方案，那麼SaaS產品就是實現解決方案的主要手段，這也是明源估值和股價一路上漲的主要原因。隨著房地產數位化不斷推進，ERP覆蓋範圍越廣、滲透越深，未來SaaS潛在增長空間就越大。
明源雲2020半年報顯示，上半年兩項業務收入規模幾乎相當，但SaaS產品增幅為58%，而ERP業務增幅僅為22%。也就是說，按照這種業務模型，SaaS產品是未來明源的核心收入來源，但收入規模則取決於ERP解決方案。
目前，明源在武漢的技術研發團隊規模已經超過2000人，這些技術人才不僅是構建明源競爭壁壘的主要力量，也是明源二次創業的主要手段。
機遇與挑戰
高宇之所以敢於退出價格戰、構建「五星級」產品服務，底氣一方面源於自身思考和與房地產黏度，另一方面房地產行業已經到一定規模，即便是百強外的房企，銷售額也超過百億元。價值幾百萬元的軟體的市場空間越來越大。另外，房地產行業人才流動也加速了數位化產品的普及。高宇談到，一些大房企高管被挖到中小房企，有時候會將「上一套信息化管理系統」作為入職的要求。
在過去房地產高速發展歷程中，雖然信息化獲得一定程度普及，但真正的數位化建設程度並不高。相比其他行業，房地產的數位化僅限於管理領域，還無法覆蓋到業務線條上，而明源下一步的計劃就是構建起業務領域的數位化系統。
目前，大多數房企內部銷售、財務、運營等已經實現數位化管理，部分房企的工程建設也開始搭建數位化管理。但在工地上，數位化建設相對落後，很多工地信息採集記錄還停留在「手工記帳」層面。
據高宇透露，目前明源正在大力推廣普及雲鏈，雲鏈是一套工地建造管理系統，工人可以通過手機將工地建造的每一步都實時拍照上傳到雲端，開發商可以通過雲端監督工程的質量、進度和用料。
「我們一直想做這個事，但是原來沒法做，成本太高，工人也不會操作。」高宇表示，隨著移動網際網路及智慧型手機應用普及，「1000元的手機就可以作為終端，我們設置好拍照的節點和位置，工人按步驟操作，很簡單。」
雲鏈系統如果得到普及，無疑將為明源業務帶來更多增長。但挑戰依然存在，在房地產高速增長背景下，出於一些原因，部分房企對數位化積極性並不高，以雲鏈為例，雖然能夠在一定程度上保證房子質量，但無疑限制了高周轉。
在高宇看來，疫情的影響只是暫時的。雖然疫情讓房企意識到了數位化的重要，但動力並不充足，真正充足的動力是三道紅線。三道紅線下，一方面高周轉難以為繼，房企更多將比拼產品本身，數位化發展障礙被掃除；另一方面，因為降本增效的需求，房企只有通過數位化來實現精細化管理，取代原本粗放的管理方式。
對話
經濟觀察報：房企是如何認識到數位化重要性的？
高宇：舉例來說，原來很多開發商認為，買房人不到現場就不會買，在線不可能把房賣了。疫情之後，房企觀念發生了非常重大的改變——不來線下不可能買房，這個結論還是對的，但問題是如果你不在線上和購房者建立連接，讓他了解你，他都不會考慮來你的線下看房。
客戶在網上篩選一圈，看了10個項目，最後選其中5個項目去看房，你的項目如果都不在10個備選項目中，根本沒有希望。
最終，開發商發現，如果沒有在線化手段，根本沒人來看房，更談不上成交了。
經濟觀察報：疫情給了不重視數位化的房企什麼樣的影響？
高宇：這麼多年，我們苦口婆心地和開發商講很多數位化的好處，但是沒用，他們對數位化重要性的認識來自疫情給他們的教訓。
疫情期間，老闆也是在家裡，以前他整天開會，能夠出報表。現在開會好像抓不著人了，出報表的人都不在公司，傳統手段已經失效了。當別人在手機上能看到銷售數據，而我沒有，這個時候就倒逼著他們開始抓數位化了。
疫情只是一方面，其實三道紅線對開發商衝擊遠比我們想像的要大，特別是百強裡面較小的開發商。
真正的中小房企因為借不到很多錢，也沒有高負債、高槓桿，只在本地有幾個項目，可能還沒過百億，三道紅線對這些房企影響不大。
而過了300億元規模門檻就是百強房企了，對三道紅線還是非常關注的。
以往依靠判斷形勢也好，膽子大也好，有資源能借到錢也好，自有資金可能就100億，但買了500甚至1000億的地。規模是上去了，但錢太貴了，資金成本在十幾個點的非常普遍，必須高周轉。三道紅線出來之後，這個模式根本無法持續了。
明源組織的中國房地產總裁峰會上，大家最關注兩個事，一個是三道紅線，另一個是怎麼應對。
經濟觀察報：討論有初步結論嗎？
高宇：我認為三道紅線是抓住了事情的本質，原來控風險是管金融機構，但是金融機構的錢，通過信託之類的渠道，最後還是能到房企手中。現在控風險的三條紅線政策，是管理資金使用終端。
我們討論的結果：
第一個是，這個事政府態度是否堅決，討論下來，得出的結論是非常堅決；
第二個是，政府有沒有足夠的手段把這個政策執行到位，大家普遍認為，現在手段還是非常豐富的，結論是不要存在僥倖心理。
從另一個角度來說，很多房企總裁也不是老闆，是職業經理人，沒必要去擔那個風險，踏踏實實把產品做好，管理做好，各種費用控制好就行。原來大家都在高周轉，你不幹不行，現在沒有這方面壓力了。
其實，房地產這麼多年高增長背後有很多管理問題被掩蓋了，比如最近幾年，想要買上質量好的房子，概率降低了。為什麼，周期太短，搶工期厲害。
經濟觀察報：高周轉下，開發商做好質量的動力不是很強？
高宇：事實上，沒有一個老闆、總裁、區域總、項目總是不關心質量底線的，這個一旦出事，要麼上315晚會，要麼遭到維權，對你的口碑影響還是比較大。但就是解決不好，最後底線都沒守住。嚴重的，一次炸掉十幾棟樓。更多的是低級質量問題，比如滲漏，你覺得不嚴重，實際對消費者是災難性的。
還裡面有限價原因，地價和房價已經卡死了，如果你從建築商和供應商那裡摳成本，那人家就只能偷工減料了。
明源雲鏈做的就是幫助開發商把底線守住。比如這個工序是8步，第一步定位拍照，把照片上傳到雲端；第二步先放8個小時再施工，8個小時拍照上傳後再開始施工。拍攝照片有手機經緯度、時間戳、上傳時間，這些都是極難造假的，開發商在雲端可以根據工序進行審核，審核過程中發現異常，可以馬上人工幹預。
經濟觀察報：對於房地產來說，數位化解決的還是效率問題吧？
高宇：我覺得房地產數位化還是面向未來的。
第一個解決的是連接問題，有內部員工連接，總部和區域項目連接，也包括和消費者、供應商的連接。原來房地產和消費者、供應商的聯繫都是非常傳統的。
你點個幾十塊錢的外賣，從什麼時候接單、快遞什麼時候取餐、走到哪裡、還有幾分鐘到，全程都有記錄，全部是數位化的。但幾百萬的房子，買完以後啥也不知道，正在建設還是爛尾了，建到什麼程度了，購房者都不知道。
房地產有兩個重要的核心場景，一個是售樓處，一個是施工現場。售樓處連接的是購房者，工地連接的是供應商，這兩個場景對開發商都非常重要。
經濟觀察報：兩個場景中，實現數位化的意義是什麼？
高宇：一般工程費用變動有一個比例，比如說變更比例不超過1.5%，超過就嚴重了，因為它有經驗值。很多情況看著說沒超，最後結算時出來一堆變更籤證，而且單子都是真的，超50%你也得給，不給錢人家給你鬧，給錢好像也搞不清楚。
這裡面很多單子都是倒籤，今天籤的可能是上個月發生的費用，你也沒法鑑定出來。數位化可以從整體上控預算，原來很多說不清的，一項一項實時上傳、定價，成本變化都是看得見的，成本變化達到1.2%的時候，你可能就開始幹預了。
原來你根本不知道做到哪裡了，本來是1.5%的預警線，可能幹到40%甚至幹到80%變更比例了，關鍵是你發現的時候，已經沒有辦法採取任何行動了。數位化管理流程可以實時預警，提前進行幹預，控制成本。
還有很多類似場景的連接，售樓處也是，比如購房者直接過去買房，銷售員提點是千分之三到五，如果是渠道帶客，提點是百分之三。因此，出現很多銷售人員導外單的情況，購房者也是看好房子，直接找渠道買，因為渠道的3個點還能讓出一些折扣。
千分之三和百分之三提成的區別，對開發商是很大一筆錢。怎麼避免，其實很簡單，通過大數據很容易查到，很大程度可以避免導外單，可以節省一大筆營銷費用。
（責任編輯：李顯傑 ）