作者|崔恆宇 來源|電商在線（ID：dianshangmj）
劉娜很喜歡現在的「工作」：替品牌商家賣庫存尾貨。
通過她所在的平臺，原價599元的Gap棉服夾克，只要80元；699元的太平鳥連衣裙，剪掉標籤，售價69.9元……而劉娜的工作內容就是拉一個微信群，丟商品連結和圖片，有人下單，她就能拿到相應的提成。
「一個月大約能掙二、三千元。」劉娜告訴「電商在線」。這個收入不高，但順手就能掙到，發貨和客服全都由平臺去完成。
國家統計局數據，今年1-5月，我國工業企業產成品存貨總額達到4.47萬億，同比上漲9%。在這些存貨中，服裝和紡織業的存貨總額達到913.8億元和1656.9億元，都處於高位。
以「品牌折扣尾貨」打折促銷，消費者省了錢，企業快速也能回流資金，整個環節都受益。線下以奧特萊斯為主，線上則有唯品會、愛庫存、貝倉等平臺。
這個特殊的春天，商店關店，物流停擺，庫存電商平臺迎來一波紅利。
「疫情之後，整個行業的庫存加大，供應商也願意給出更好的貨品和更低的折扣。這個紅利最起碼到今年年底，我們確實看到貨品巨大。」在唯品會上一個季度的財報電話會議上，董事長兼CEO沈亞強調。
眼前的紅利，並非只屬於庫存電商，無論是品牌自身，還是淘寶特價版、京東、拼多多等電商平臺都已經入局庫存尾貨市場。
庫存已經從一個「燙手山芋」變成了「棄之可惜」的存在。
「庫存越來越多，競爭也在加劇。我們看到很多平臺也在賣尾貨，我們希望在供應商的整個庫存環節中佔有很大的市場份額。」沈亞說。
這句話背後的意義在於，庫存尾貨的銷售格局將迎來一場硬仗。
在談競爭之前，我們還應該討論的是，品牌的庫存尾貨是否會長期、大量地存在？在庫存電商領域能否長出第二個淘寶？以及淘寶特價版、拼多多的下場，對於去庫存玩家來說意味著什麼？
去不掉的庫存
消費者不會踏進同一片商品流。消費需求的不斷變化，決定了新品必須永遠在路上。
在服裝領域，這種變化尤其明顯。當SKU(庫存量單位)疊加能夠創造更多利潤的時候，所有品牌都拼命往前衝。衝刺的背後也帶來了庫存壓力。
「服裝有春夏秋冬四季，還有季中季末，每一個季度都得推新品。並且流行款式很快會過時，棉麻類紡織品也會隨著時間的推移和保管的問題，導致質量問題出現。」上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄告訴「電商在線」（ID：dianshangmj）。
這些特點決定了庫存問題最集中出現在服裝領域。如果1個紅色L碼的SKU產生100件庫存，那麼1000個SKU就有10萬件庫存。
而當一個品牌在市場失去活力，服裝領域常見的解決方案是推出「多品牌」戰略，搞一個子品牌，覆蓋不同的消費群體，讓自家的產品獲得更多機會。
以李寧為例，多品牌戰線下，產品SKU迅速翻倍，導致供應鏈的管理難度倍增，曾經因庫存失控，虧損一度超過30億。
「對於服裝品牌來說，做特許加盟，一年庫存能控制在10%以內是很好的；直營品牌一般控制在20%左右也算可以。」程偉雄估算。
但是，高度膨脹的SKU、多品牌運營戰略的機制下，實現10-20%的庫存率並不容易。
6月底，都市麗人發布業績預告稱，預計上半年虧損將不少於1.2億人民幣，上年同期利潤為3550萬人民幣。
作為曾經的中國女性內衣龍頭企業，如今股價只剩下4毛多。根據財報，2016-2019年，都市麗人的存貨分別為11.51億元、11.12億元、11.65億元、6.80億元，有了大幅收窄。但今年「黑天鵝」的影響，又將很多品牌拖回沼澤。
快速去庫存，無疑是企業減少虧損的解藥。可事實是，產品一上市，價格就會從最高逐步往下走。「賣掉的價格越高，帶來的毛利就越高；反之庫存越大，企業帶來的毛利就越低，越往後它價值就越低。」程偉雄分析稱。
誰來解決庫存問題
庫存這麼多，為什麼不能從源頭上減少生產，「少量快產」的柔性供應鏈模式能不能從根本上解決庫存問題？
以Zara為例，一直以來，靈敏的柔性供應鏈是Zara的成功方法論，決定了可以快速地洞悉市場變化。
Zara一年推出的時裝種類達到12萬種，每一款都是小批量生產，以減少龐大SKU帶來的庫存壓力。
但在疫情的影響下，這套供應鏈失靈了。Zara母公司Inditex在財報中提到，今年2-4月，史上首次淨虧損超32億元。導致Inditex關閉了1000多家Zara門店。
C2M反向定製和柔性供應鏈能減少一定的庫存，但當產品的「推陳」與「出新」不斷交叉進行，企業的考驗是極大的。
「服裝是一個冗長的過程，從紗線、面料，再到輔料，是個很長的過程。」
假設一款產品的第一批貨賣爆5000件，當企業想追加第二批、第三批5000件的時候，很可能做出來就是滯銷。
市場隨時在發生改變。包括氣候變化、促銷變化，或者用戶變化，以及其他品牌競爭。
「供不應求」的貨只存在於少數產品身上，「供過於求」才是常態。
現實和預判總會有一定落差。老闆想試探下市場，先下小量訂單，生產成本就不會有優勢；如果有一個1000件的服裝訂單，老闆又想，萬一能賣到2000件？如果供不上就失去了賺2000件的機會。
落差的大與小，直接導致了庫存的大小。
此外，當銷售端跟不上產品的更迭速度，就會導致庫存層層積壓。
「時裝產品就像賣水果一樣，要新鮮賣，如果過時了，可能變味了。當你的產品款式不那麼新的話，品牌只能靠打折去拋售，這個時候資產和存貨都會減值，毛利受到影響，帶來的影響是連環的。」馬克華菲CEO楊坤田曾對「電商在線」表示。
賣不掉的衣服去了哪裡
3年，這可能是一款衣服的銷售周期。
一名服裝行業從業者告訴「電商在線」，「庫存尾貨一般是分新品剩餘和往季的，現在銷2019年的過季款賣得還可以，2018年的滯銷款庫存，基本賣不動。」
不同的年份決定了庫存尾貨的折扣。都市麗人在公告中提到，目前還在清理2017年之前的存貨，計劃以稱重的方式出售這些庫存（約0.5折），售往東南亞地區發展中國家。
一般來看，服裝的銷售鏈路是：先在一二線城市銷售，過季的、過時的挪到三四線城市，搬到唯品會、愛庫存這些折扣電商，再往後，則銷往發展中國家。
越往下走，價格越低。
從全世界的需求維度來看，消費分層更多，銷售周期拉得越長。不同的時間、地域帶來的價格差讓庫存得以喘息。
在這個過程中，庫存電商成為那個「抓住最後一口氣」的存在。在線上，包括唯品會、愛庫存、貝倉等平臺；在線下，奧特萊斯同樣作為庫存尾貨的主陣地。
品牌也選擇建設工廠店、折扣店等自己的尾貨銷售渠道。
都市麗人在公告中提到，減少庫存的措施包括：聚焦經典款產品並大幅減少SKU，通過各中心銷售及分銷渠道提供合理折扣，並開設超過100間工廠折扣店清理庫存。
通過自建工廠折扣店，不願完全把庫存給分銷商，不把價格直接打穿，是品牌「最後的體面」。
「滯銷」養成的巨頭
不難看出，快速去庫存是品牌剛需，這也意味下遊可以生長出更多的去庫存類銷售通道。
在線下，根據奧萊領秀的數據顯示，2019年統計的34家奧萊項目銷售額超過了700億元。有統計顯示，全國以「奧特萊斯」來命名的折扣賣場達到400家以上。奧萊的繁榮從某種程度上代表著庫存尾貨的生命力。
在線上，庫存電商同樣肥沃。
根據艾瑞諮詢2019年的報告，庫存電商市場規模達數百億級。玩家量級在100-150家左右，第一梯隊、第二梯隊的玩家佔市場份額的80%以上。
最為大眾所熟知的莫過於品牌折扣平臺唯品會。
早在2013年，唯品會CFO楊東皓就提到：「中國一年4000億服裝庫存待清理，唯品會離天花板還早。」
2019年，唯品會創造了1482億元的GMV（平臺交易額）。按照一年4000億的服裝庫存來算，這個市場上還能容得下兩三個唯品會。
同樣是做庫存電商起家的愛庫存，根據企查查數據，其在2018年內完成4次融資，總金額超過10億人民幣。
愛庫存副總裁巨穎透露，愛庫存有150萬個小B，承接著品牌商的分銷。
不同於奧萊和唯品會直接面向C端的邏輯，愛庫存一頭承接著品牌商的庫存尾貨，中間通過無數個小B，連接到C端消費者。能實現這個過程，上遊的價格談判能力，下遊的銷貨速度都要強。
但隨著庫存尾貨的銷售渠道增多，品牌對於自身的折扣店和工廠店持續加碼，第三方銷售渠道的優勢會被減少。庫存電商並未建立明顯的競爭壁壘。
庫存電商的想像力
庫存的B面是機會。
曾經，電商還不發達，很多品牌把線上作為銷售庫存的渠道，將過季、過時的搬上去低價賣。
而今，天貓等電商平臺已成了品牌發布新品的主陣地。相應地，去庫存也分化出更多的銷售渠道。淘寶特價版，京東、拼多多都開始成為去庫存的通道。
反過來看，沒有企業願意把雞蛋放進同一個籃子。銷售渠道做不到獨家，難以承受巨大的庫存吞吐，也就導致了多元化。
沒有人能獨自吃下這塊蛋糕。決定因素是能觸達多少消費者。
淘寶連接了8.46億消費者，京東、拼多多緊隨其後。相比之下，唯品會活躍買家數只有3860萬。
當唯品會消化不了這麼多庫存，就有了其他的功能電商，他們還不能消化，就有了拼多多。
除了消費者帶來的變數之外，在中國做庫存，面對的是千萬個品牌。
不同於歐美企業的一體化經營，將某品牌庫存集中在商超、購物中心，實現單一渠道的買斷。中國的去庫存渠道更多地只是提供服務，庫存依然是品牌的，第三方渠道創造的是平臺價值，而非經銷商，要把庫存買入再賣出。
這條鏈路上，第三方渠道缺乏的是談判籌碼。
不過，巨穎告訴「電商在線」，庫存電商現在應該叫新電商，核心邏輯是人不動貨動，它跟傳統的平臺電商最大的區別在於，電商平臺是每一個品牌都去上面開店，消費者通過搜索找到店鋪、商品，是人找貨的狀態。但在愛庫存模式下，更多是通過店主推薦，消費者在社群中是被動感知的。
這是否能成為商業壁壘，還是個未知數。
如果說2008年的金融危機給唯品會帶來了機會，打開了折扣商品的大門，那麼這次疫情又一次激活了庫存市場的熱情，當去庫存成為熱點，市場的賽跑又一次拉開。千億級的服裝「庫存」，很有可能將創造下一個阿里、拼多多。
（應受訪者要求，文中劉娜為化名）