編者按：日前，Uber和Lyft競相申請在舊金山提供共享電動滑板車服務引發了人們的關注，這背後有什麼樣的趨勢呢？著名分析師Ben Thompson發表了一篇文章指出，共享電動滑板車的流行，對於Uber來說，是一個非常好的機會。同時，這也反映出了一切都是一種服務的趨勢。
根據我的理解，在寫一篇關於共享電動滑板車文章的時候，正確的方法是先陳述一個人的故事，解釋這個人是如何嘗試滑板車的，然後再給出結論。
對我來說，當時的情況是去舊金山出差；我特意住在了一家離大多數會議地點相對較遠的酒店，除了依靠共享電動滑板車、電動自行車和打車服務之外，我別無選擇。滑板車是一個明顯的贏家：快速、有趣、方便。但前提是你能在身邊找到一輛，這需要在這個城市有大量的共享電動滑板車。
但是，舊金山禁止了它們，至少暫時禁止了：相關的公司可以提出申請進行運營，不過最多只能投放1250輛，在六個月後，允許投放的數量可能會翻一番，雖然騎共享電動滑板車的體驗可能會比較新奇，但它不是你可以依賴的東西。事實上，在我出差結束的時候，如果我真的很忙，我就知道要使用打車服務了。
打車服務擁有更高的流動性並不奇怪：舊金山是一個對汽車友好的城市。有884363人、496843輛車，大部分都位於城市中的275000個街道停車位上。事實上，Uber和Lyft的司機大多來自城外，也沒有擁堵稅來阻止他們。
其結果是，市區陷入了一個怪圈：大多數家庭都擁有汽車，但很少有人開車，特別是在市區內，因為交通狀況不好，停車位相對於汽車數量而言很少；另一種選擇是打車，這種做法產生了相同的交通成本，但不需要停車。然而，舊金山目前只允許大概佔據60個停車位空間的共享電動滑板車上路。
一切都是一種服務
我當然可以看到共享電動滑板車的缺點，特別是它們被隨意停放的方式；在一個專為汽車建造的環境中，它很容易擋路。
不過，值得考慮的是，共享電動滑板車到底有多大意義：它是我在2016年所說的一切都是服務的最純粹的表現之一：
如果我們將服務的商業模型應用於硬體上，會發生什麼？以一架飛機為例：我一年飛行數千英裡，但我肯定沒有自己的飛機！相反，我乘坐的是一家航空公司擁有的飛機，部分費用是通過我機票費用的一定比例支付的。實際上，我在那架飛機上「租」了一個座位。現在，買機票的過程，識別我的身份等等。比我直接開車要麻煩得多——交易成本很高——但考慮到我買不起飛機，當我不得不長途旅行時，這是值得忍受的。但是，當這些交易成本被除去時，會發生什麼呢？你會看到Uber或者它的競爭對手：只要點幾下，一輛本來不被使用的汽車就會來接你，帶你去你想去的地方，價格只是汽車購買成本的很小一部分。同樣的模式也適用於酒店——而不是在你旅遊的每一個城市買房子，只需租一個房間——Airbnb利用閒置的空間將這個概念提升到了一個新的水平。Uber和Airbnb將服務的商業模式應用於實體商品的有利因素是你的智慧型手機和網際網路：它使分銷和交易成本為零，使得簡單地租賃你需要的實體商品而不是直接購買它們變得非常方便。
共享電動滑板車最吸引人的時候，是至少有一輛停在你門外的時候。它們會讓打車服務變得很普通：當你掃碼就能走的時候，為什麼還要等五分鐘？史蒂夫·賈伯斯把計算機描述成心靈的自行車；現在，計算機成了智慧型手機，並且能夠連接到網際網路上，它們可以召喚出實體上的等價物！
事實上，唯一能讓這種體驗變得更好的東西——對乘客和其他人來說——就是專用車道。可以肯定的是，舊金山不會在一夜之間實現這一轉變，或者永遠不會實現。但資本市場上卻對其充滿了熱情：風險投資家願意為整個事情提供資金。
失蹤的護城河
上個月晚些時候有消息稱，紅杉資本正牽頭為共享電動滑板車公司之一的Bird提供1.5億美元的融資，該公司的估值為10億美元；一周後，有報導稱，Bird的競爭對手Lime，獲得了來自谷歌風投領投的2.5億美元資金。
Axios 關於後者的報導中有趣的一點是，每輛Lime的滑板車平均每天被使用8至12次；將這一數字放到對共享電動滑板車的單位成本分析中表明，兩家公司的經濟狀況都非常強勁(當然投資規模和投資者質量也是如此)。
不過，這句話的關鍵詞是「兩家」：究竟是什麼讓Bird和Lime，或者它們的任何競爭對手，變得獨一無二？或者，用商業術語來說，護城河在哪裡？這就是與打車服務相比特別有啟發性的地方；我早在2014年就解釋過，為什麼打車服務的護城河比大多數人想像的要深：
在乘客和司機之間，有一個雙邊網絡隨著一項服務（比如Uber）獲得了市場份額，其司機的增加將限制另一項服務（比如Lyft）的流動性，這對更大的參與者有利在所有條件相同的情況下，乘客會習慣性地使用一種單一的服務
這就導致了特定地區內贏家通吃的情況；那麼，當在新的地區推出服務時，旅行者和品牌效應將會讓更大的服務提供商佔據先機。
可以肯定的是，這些互動是複雜的，而且並不是所有的事情都是平等的(例如，去年由於Uber自己造成的危機，從而使Lyft獲得了不少的市場份額)。然而，正是這種複雜性，以及建立一個雙邊網絡的難度成倍增加（和在街道上放一堆滑板車是不同的），為更深的護城河創造了條件：護城河的全部意義在於它很難建造。
Uber的自動駕駛失誤
這就是為什麼我一直堅持認為，前Uber執行長特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）犯下的第二大錯誤是該公司投入研發自動駕駛汽車。從表面上看，這種邏輯的正當性是顯而易見的：Uber的最大成本是司機，這意味著擺脫司機是一條容易的通向盈利的道路——或者說，如果其他人先部署自動駕駛汽車，那麼Uber可能會在價格上被削弱。
這種想法的錯誤主要體現在兩個方面：
首先，在自動駕駛汽車被廣泛使用之前，Uber的司機是其最大的競爭優勢。自動駕駛汽車的廣泛使用，並不是簡單的發明，而是大規模的製造和部署。從卡拉尼克就此事發表的公開聲明中，很難看到他對這一點的理解。其次，將自動駕駛汽車推向市場需要巨額資金投入。無論是哪家公司做出了這樣的投資，都會受到極大的激勵，去儘快最大限度地利用這筆投資。這意味著要進入佔主導地位的「運輸即服務」網絡，而這意味著要與Uber合作。
我的論點是，Uber最好將所有資源集中在以司機為中心的模式上，然後與自動駕駛領域的每個參與者都建立關係，給自己一個定位：無論誰贏得自動駕駛技術之戰，自己都會是它的最佳客戶。
Uber的第二次機會
有趣的是，共享電動滑板車和它們的「近親」電動自行車，可能會給Uber第二次機會來糾正這個錯誤。如果沒有雙邊網絡效應，那麼，共享電動滑板車和電動自行車的優勢就會相對較弱：專利技術充其量可能提供短期優勢，Bird和Lime擁有大量的資金。兩家都在嘗試「共享充電」的方式，在這種方式下，它們會付錢讓人們在家裡給滑板車充電，但兩家公司都僱傭了承包商，讓他們給車輛充電，並把它們轉移到需求量很大的地區。
還有一個被低估的因素是習慣：我懷疑大多數用戶更喜歡使用手機上已經有的應用程式。為此，Bird和Lime肯定有強大的動力向新城市擴張，只是為了獲得第一個應用程式安裝的優勢，但這是Uber最大的優勢：已經安裝Uber應用程式的大量用戶。
為此，我認為Uber收購Jump Bikes是個好主意，下一個應該是滑板車(收購Bird或Lime可能已經太貴了，不過Jump有一個強大的技術團隊，應該可以很快推出一個相同的產品)。只需要在Uber的應用上進行一個小步驟，就可以處理多種交通工具，這比安裝另一個應用程式要省事多了。
更多的技術盈餘
一般來說，在一個一切都是服務的世界裡，公司可能不得不適應比它們想像的更淺的護城河。如果你仔細看的話，就會發現我給Uber提供的建議是一種傳統的消費品( CPG )策略：控制分銷(貨架空間|屏幕空間)，讓少數主導產品(例如TIDE | UberX )為新產品提供槓桿作用(例如Swiffer |Jump Bikes)。這種模式並沒有那麼強大，但可能會有其他潛在的鎖定機會，特別是在與城市和大學籤訂的獨家合同方面。
不過，這並不能像Facebook、谷歌，甚至Netflix這樣的純數字聚合者那樣，具有支配地位；實體世界更難壟斷。一切都可以作為一種服務提供，這意味著整個社會的效率大幅提高——更多的產品將提供給更多的人，從而降低總體成本——但挖掘護城河的難度意味著大部分效率都變成了消費者盈餘。話說回來，只要風險投資家願意買單，像舊金山這樣的城市就應該利用這一點。
原文連結：https://stratechery.com/2018/the-scooter-economy/
編譯組出品。編輯：郝鵬程