近年來，無論是以BATJ（百度、阿里、騰訊、京東）為代表的傳統網際網路平臺，還是以TMD（今日頭條/字節跳動、美團點評、滴滴）為代表的新興網際網路機構，亦或是大型科技企業（如，小米）、傳統產業巨頭（如，蘇寧）、金融類企業（如，陸金所），對於金融牌照的布局都在持續提速。
流量巨頭的金融版圖
將移動應用APP的月活客戶數量作為觀察工具，目前涉獵金融業務布局的網際網路流量巨頭主要由五類機構組成。
傳統網際網路企業：主要是起步於即時通訊、綜合電商和搜索業務的傳統巨頭BATJ，以上機構主打APP的MAU均已穩定在5億+水平。
新興網際網路企業：包括通過短視頻和綜合資訊起家的字節跳動（抖音MAU已經達到5.1億），主打餐飲外賣和到店服務的美團點評（2019年活躍用戶數達到4.51億），以及主打交通出行的滴滴。
大型科技企業：代表企業為起步於智能硬體的小米集團（2019年MIUI月活用戶數達到3.1億）。
傳統產業巨頭：依託產業數位化實現網際網路線上布局，如發家於線下零售業務的蘇寧易購，2019年線上註冊會員達5.6億。
金融類企業：如依託平安集團傳統金融業務資源進行線上展業的陸金所。
目前，網際網路流量巨頭已經基本實現支付、融資和財富管理的牌照全面布局。支付業務上，除陸金所外，其他9家機構均通過申設或收購的方式獲得第三方支付牌照；融資業務上，除陸金所外，其他9家機構均持有一張或多張網際網路小貸牌照，另有4家公司（百度、蘇寧、陸金所和小米）控股或參股消費金融公司；財富管理類業務上，全部10家機構均已獲得保險經紀業務牌照，而其中6家（螞蟻、騰訊、京東、百度、蘇寧、陸金所）已持有基金銷售牌照。此外，部分網際網路流量巨頭控股或持股了傳統金融機構，尤其是持有民營銀行牌照的網際網路銀行以及網際網路保險機構。
總結來看，吸引網際網路流量巨頭加速布局金融業務的原因有二。
一是原生業務的自然延展。對於電商系或本地服務系而言，以支付為代表的金融服務實際是整個交易閉環的最後一環。而通過交易閉環的打造，既能強化客戶體驗和客戶粘性，同時亦能加強資金和數據的體內流轉。
二是藉助金融業務豐富C端變現手段。從盈利模式而言，搜索類、資訊類網際網路企業本身缺乏C端變現的場景和產品（以廣告收入等為主要收入來源）。而金融業務，則為該類具備C端客戶數量的企業，提供了變現的手段。
由於金融持牌的時間差異以及業務布局的難易不同，各流量巨頭的各項金融業務推進速度相差較大。
支付業務上，場景優勢和先發優勢明顯。從交易筆數和市場份額數據均可以看出，具備交易場景的平臺更容易做大，如電商系的螞蟻、京東和蘇寧（消費支付場景），社交系的騰訊（社交支付場景），通過自身C端用戶在交易過程拓展支付環節，而對於本身缺乏C端交易場景的企業則相對較難；先發持牌企業具備優勢，上述流量巨頭布局支付業務均是從帳戶側著手（而非受理側），因此，C端用戶的消費粘性和使用慣性，決定了支付寶、財付通這兩家最先布局者目前呈現寡頭競爭格局。
融資業務，關鍵在於帳單厚度與業務模式。消費金融業務可以理解為支付業務的延展，因為支付業務為融資業務提供金融帳戶基礎，且支付業務為融資業務提供分期帳單基礎。在此基礎上，各家流量巨頭亦通過豐富產品形式、打破規模瓶頸的方式來加快融資業務發展。
從產品線來看，各家平臺均已布局以場景支付為基礎的分期類產品（如，花唄、京東白條等），以及取現類消費金融產品（如，借唄、微粒貸等）。在產品設計方面，各家基本使用了用戶畫像的方式，來對融資產品進行差異化準入和差異化定價，從而發揮自身在技術和數據方面的優勢。
從模式演變來看，由於監管對於融資類機構的槓桿或資本充足率限制（一般而言，網際網路小貸槓桿倍數在3X左右，消費金融公司和銀行的槓桿倍數在10X左右），因此，流量巨頭一般通過兩種方式來打開規模瓶頸：申設槓桿倍數更高的消費金融公司或銀行牌照（如，2020年陸金所和小米作為控股股東發起設立了平安消金與小米消金）； 通過助貸和聯合貸款的模式，實現「資產負債表模式」向「利潤表模式」轉型。
正因聯合貸款和助貸模式的引入，目前部分持牌機構的業務體量，明顯小於整體業務體量。如，根據財新網報導，螞蟻金服聯合貸款規模預計在萬億元左右，而其持牌機構網商銀行貸款規模僅700億。
財富管理業務由產品線與管理模式決定。網際網路流量企業開展財富管理業務，最大優勢在於擁有龐大的潛在基礎客群，而核心在於打造豐富的代銷產品線以及未來可能的產品模式升級。
從Wind數據看，螞蟻、京東金融、陸金所、蘇寧、度小滿和騰訊金融的公募基金代銷數量均已達到1000隻以上。此外，絕大部分平臺亦接入了養老產品、貴金屬、保險產品、銀行理財產品及券商產品等多品類資管產品的代銷。從年報公布看，2019年騰訊理財通資產保有量超過9000億；截至2019年3月末，螞蟻財富促成合作夥伴為用戶管理的資產超過4萬億。
此外，網際網路流量企業還依託智能投顧打造定製化服務。2019年末，螞蟻和騰訊均獲得了首批發放的公募投顧牌照。投顧模式下，上述機構可以依託人工智慧和大數據來打造定製化、差異化和專業化的投資顧問服務，如近期螞蟻已推出「幫你投」產品，騰訊理財通已推出「一起投」產品。
核心：網際網路資源稟賦轉化為金融變現能力
對於布局金融業務的網際網路流量巨頭而言，核心邏輯在於將網際網路資源稟賦（流量、場景和數據），轉化為金融業務的競爭力（帳戶、產品和風控）。按照遞進順序，關鍵在於圍繞自有C端客戶建立金融帳戶體系（即，提升客戶二次轉化率）；打造契合自身場景的金融產品（即，提升ARPU貢獻）；以及積累和迭代有效金融數據，進而進行有效的風控與定價（即，提高利潤率水平），此外在C端用戶深度挖掘後，逐漸向B端業務延伸。
從實際運作實踐來看，網際網路流量巨頭開展金融業務，主要有兩種組織架構形式，即獨立法人經營模式和集團內事業群經營模式。
獨立法人經營模式以阿里系（螞蟻集團）為代表，其他還包括百度（度小滿）、蘇寧（蘇寧金服）、小米（小米金融）等。就螞蟻的發展歷史而言，採用獨立運營的模式，既是彼時支付寶申請金融持牌可行性的需要，同時也是強化獨立運營、推動業務發展的考量，其有助於業務發展的「一盤棋」，從而自上而下推動戰略落地與業務協同。
總體來看，獨立法人運營模式適合於具備一定規模和獨立性的金融科技平臺（如，獨立的APP，獨立的經營團隊，獨立的產品線，獨立的客戶流量體系等），從而聚焦金融科技主營業務，並最大化盈利與估值。
集團內事業群模式則以騰訊係為代表，其他還包括部分其他初涉金融業務的網際網路機構。以騰訊的金融支付業務為例，其底層運營主體為騰訊金融科技（前身財付通，設在企業發展事業群CDG下），而同時與涉及產品端的微信支付/QQ錢包的微信事業群（WXG）/平臺與內容事業群（PCG）進行協同。
對比兩種模式，集團內事業群模式更適合於金融業務與主營業務資源共享較紮實，如可共用同一APP入口、或多個產品和業務線與金融業務存在交集的機構。這種模式有助於發揮金融業務與原生業務的協同作用，共同強化客戶粘性、提升集團價值貢獻。
Fintech戰場：始於金融，不止於金融
2017年以來，自螞蟻將「開放平臺」升級為核心戰略開始，傳統網際網路巨頭對於金融科技業務的發展，更加重視科技賦能與技術輸出，商業模式重心亦在由2C（自營金融業務）轉向2B2C（賦能外部機構開展金融業務）。
數字金融：從「自營」金融，到「服務」金融
從自營金融到服務金融的背後，是經營模式的調整與優化。當前流量巨頭在圍繞C端用戶構建金融能力方面快速推進，部分公司在C端的滲透和轉化已經接近飽和。未來變現的空間或來自於B端業務的強化發展，從而擴展金融業務邊界。「服務」金融的轉型正契合於此，其核心是為金融機構提供獲客、業務規模、風控等「服務型」金融科技產品（比如助貸模式），分享金融產品變現中的部分收益。
圍繞B端「服務」金融，BATJ目前正加速建立開放式金融科技平臺。2015年，騰訊金融科技（FIT）設立；2018年，螞蟻金融雲升級為螞蟻金融科技，度小滿磐石金融科技開放平臺上線等，BATJ均已建立開放式金融科技平臺。自營積累的數字金融技術也已轉化為成熟產品和解決方案。
以螞蟻金融科技為例，已經形成底層技術、中層產品和頂層解決方案的完整體系。依託特有技術、獨立產品以及綜合化解決方案組成的組合體系，能為金融機構提供獲客、風控、業務流程、場景共建、系統架構等全方位的數字金融解決方案。
以度小滿金融旗下的磐石開放平臺為例，全流程解決方案日臻成熟。磐石的信貸風控解決方案以人工智慧、大數據、雲計算代表的科技能力為基礎搭建的金融科技開放平臺，旨在為銀行、網際網路金融機構等提供多層次的風控服務。其拳頭產品銀行信貸風控解決方案，涵蓋身份識別、反欺詐、信用評估、風險監測、貸後催收等系列能力。截至2019年中，磐石已累計為500+家銀行以及互金機構提供金融科技服務。
數字科技：「跨界」與「跨業」成為可能
服務金融行業的出發點，使得以上平臺在技術和產品同時具備滿足高並發、高可靠、高安全要求的特點。正因如此，上述產品在「跨界」、「跨行業」運用時更加遊刃有餘，以螞蟻為例，目前公司以「BASIC」為技術原型的產品和解決方案已經運用到醫療健康、政務服務、物流運輸等諸多領域。
隨著中國金融進一步深化改革，網際網路巨頭的金融藍圖正在成為現實。流量巨頭身後龐大的客戶和場景，在數字時代是最寶貴的資源。客戶在哪裡，金融就在那裡。未來已來。