<br>作者：財經大視野<br>連結：https://www.zhongyi9999.com/pinglun/2020-12-02/944990.html<br>
報告編委
報告指導人
張 揚 愛分析 聯合創始人&首席分析師
報告執筆人
盧施宇愛分析 高級分析師
李 毓 愛分析 分析師
報告摘要
支付公司新業態
· 中小企業數位化進程可以分為三個逐漸上升的階段：信息化、線上化、數位化。小微企業數位化帶來國內外第三方支付公司業態的變化。這主要表現在兩個方面：支付終端硬體的革新和支付公司服務模式的改變。
· 支付即服務模式落地：支付公司以支付為切入，為商戶提供端到端的解決方案
產業支付的未來機遇
· 不同細分行業的市場規模增速，市場集中度和雲化程度不同，行業潛在發展機會也存在差異。行業整體可進一步細分為明星市場，機會市場，穩定市場和儲備市場，支付公司在選擇市場布局的時候應該考慮用戶終端需求是否被確認，運營模式接受度，業務價值認可度等維度。
· 機會市場是支付公司目前應該重點投入的市場。在成熟市場中，支付公司的策略包括定位頭部客群，選擇高毛利率業務和具有一定門檻的細分賽道布局。在儲備市場中，支付公司可採取試點+推廣的模式漸進式部署。同時，支付公司在穩定市場應該謹慎布局，出現虧損或可退出市場。
產業支付領域的最佳實踐
· Square是國外支付公司搭建商戶服務生態圈的典型案例，其產業路徑選擇對中國支付公司有借鑑意義。國內一些支付公司的發展路徑與Square較為相似。其中典型的的代表是拉卡拉。
· 支付公司三大成功要素：多種模式結合，搭建生態圈；產品類型趨同，服務形態取勝；結合自身資源稟賦和發展階段選擇產業路徑。
產業支付未來展望
· 支付收單側市場集中度提高，中尾部支付公司在細分領域有潛在機會。目前，第三方支付公司支付手續費率已達到平衡點，未來支付公司的差異化競爭和利潤來源主要在商戶經營服務。
· 支付公司切入SaaS的產業路徑選擇：投資或併購SaaS服務商，與SaaS服務商達成戰略合作；成為SaaS。其中，通過開放平臺上和第三方SaaS服務商戰略合作的模式能夠賦予第三方支付公司更多的話語權。
· 開放API技術的運營，管理和調用，區塊鏈技術，和央行數字貨幣DC/EP將會對第三方支付公司服務體系產生影響。
特別鳴謝
目錄
一. 支付公司新業態
二. 產業支付的未來機遇
三. 產業支付領域的最佳實踐
四. 產業支付未來展望
結語
關於愛分析
法律聲明
1.支付公司新業態
1.1 中小企業數位化轉型
2018年我國數字經濟規模高達31.3萬億元，佔GDP的比重達到34.8%。企業數位化進程進入3.0階段， SaaS, PaaS等概念興起。總體而言，中小企業數位化進程可以分為三個逐漸上升的階段：信息化、線上化、數位化。信息化是指單機版的個人辦公軟體信息化，比如個人電腦、紙質資料電子化、文字處理等；線上化是指區域網和廣域網連接個人與企業、企業建立數據中心、生產運營管理在線化。具體應用領域有財務管理、庫存管理、ERP、CRM等。這一階段的軟體應用方式為企業購買軟體版權，本地部署應用。而在數位化階段，隨著大數據、雲計算、人工智慧等企業級信息技術的發展與應用，企業採購、營銷、運營和融資等環節都逐漸實現數位化。
國外中小企業大部分已經進入3.0階段。而我國中小企業的數位化轉型進程則較為緩慢，大部分中小企業剛剛進入2.0階段。中國電子信息產業發展研究院數據顯示，2007年小微企業只有在財務管理、業務管理、宣傳、庫存管理等領域數位化滲透率超過40%，而在支持決策、供應鏈管理等領域數位化滲透率都較低。截至2016年，我國中小企業只有10%左右實施了ERP和CRM方案，6%左右實施了SCM方案，開展在線銷售及採購電子商務的企業在25%左右。絕大多數企業的信息化水平仍停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及勞動人事管理階段，區域網的應用也主要處在信息共享層面上，生產控制方面的應用較少。
而從2019年底開始肆虐的疫情，在一定程度上加速了中小企業數位化升級進程。2020年第一季度以來，受到疫情衝擊影響，中小企業營收下降壓力加大。清華、北大聯合調研995家中小企業報告指出，29.6%的中小企業2020年營業收入下降，在疫情的衝擊之下，幅度將超過50%，58.0%中小企業營業收入下降20%以上；只有4%的中小企業認為營業收入下降幅度小於10%。這是因為中小微企一般處於行業產業鏈中的一環，承擔代工，銷售等單一角色，受到產業鏈上下遊的影響更大。
然而，疫情衝擊對不同企業的影響並不相同。餐飲零售業僅在春節7天損失高達5000億，旅遊業損失同樣超過5000億，全國近4萬家旅行社面臨生存問題。反觀數位化程度高的企業，例如在線辦公、在線教育、在線遊戲、生鮮電商等迎來更多機會。以在線教育行業為例，中國網際網路信息中心（CNNIC）報告數據顯示，一季度我國在線教育用戶規模達4.23億，較2018年底增長2.22億。
因此，中小微企業亟需加速數位化升級進程。而中小企業數位化升級帶來了第三方支付公司業態的變化。這是因為交易是中小企業運營必不可少的環節，而支付是交易的手段，通過支付可以連接企業內部交易，包括內部經營管理和上下遊供應等流程。
本報告旨在梳理中小企業數位化背景下，第三方支付公司業態的變革和邏輯，從垂直行業視角，包括行業市場規模增速，市場集中度，行業雲滲透率增速，探究第三方支付公司如何把握機會，進行行業布局。並從第三方支付公司自身服務模式，產業路徑和資源稟賦角度切入，探究第三方支付公司的成功要素。
1.2 國內外支付公司業態變化
支付公司業態的變化主要表現在兩個方面：一是硬體方面的革新，具體體現為銀行卡收單工具和方式的迭代。商戶收單工具發展跨越了從傳統的POS機，掃碼槍，二維碼到智能POS機和APP、小程序、公眾號等行動支付終端。這一迭代的主要參與者是銀聯商務、拉卡拉、通聯支付、匯付天下等為代表的第三方支付公司，以及掃唄、收錢吧等四方。
在支付發起方式領域，支付技術由掃碼支付向無感支付等新型支付方式轉變。在掃碼支付領域，支付寶和微信佔據了半壁江山，僅管隨後銀聯也相繼的推出「雲閃付」，搶奪掃碼支付市場份額，但效果並不顯著。
新型支付方式，包括生物識別技術（例如人臉識別、指紋識別、虹膜識別、聲波識別等），主要由以支付寶為代表的市場主體推動應用於行動支付。例如，螞蟻金服推動人臉識別應用於支付寶，網上銀行，芝麻信用，花唄等多個業務中。NFC則主要由支付公司和手機廠商合作推廣，例如華為跟銀聯合作推出「碰一碰支付」，主打減少商家的人力、物力、財力和支付時間。
二是服務模式的變化。隨著支付終端載體和支付方式的變化，第三方支付公司的服務模式也發生了改變，即從提供單一的收單服務，到為商戶提供線上線下結合的端到端解決方案，這包括線上線下融合收款和商戶經營服務。
硬體的革新與服務模式的變化相輔相成。傳統POS和掃碼機負責處理交易數據，但不能獲得用戶信息和門店信息。隨著小程序，智能POS機等新型支付終端的應用成熟，商戶可以實現在移動端收單，獲得交易信息，用戶信息和門店信息等數據。線上小程序和智能終端產品結合是目前比較新型的支付形式，旨在實現聚合掃碼收款，並對交易信息，用戶數據和門店數據的追蹤。在此基礎上，第三方支付公司為了擴大市場份額和提高客戶粘性，向中小微企業提供增值服務，幫助其整合採購，運營，營銷和融資流程。
目前，國外頭部支付公司已經具備了較為成熟的新型業態。例如，Square於2014年收購送餐服務商Caviar，為線上商戶提供本地配送服務。2019年，Square推出賣家生態圈的概念，以支付為切入，整合商戶價值鏈，向商戶提供營銷，金融，和商品管理、位置、訂餐、貸款在內的一系列線上解決方案。Stripe則是另一典型案例。Stripe將不同的支付方式打包成一套SDK接口，通過整體接入降低用戶的接入成本。同時，Stripe向小企業提供貸款支持，以及智能帳單等標準化服務。
國內以支付寶，微信，拉卡拉，匯付天下等為代表的第三方支付機構也在商戶經營領域展開布局。支付寶為商戶的數位化經營提供開店工具和經營工具，滿足商戶線上經營的需求。拉卡拉以"支付+"模式為商戶提供分銷雲、新零售等增值服務，進一步為中小微商戶經營賦能，業務結構更加豐富和多元化。
手握大量活躍用戶的支付寶和微信支付，為商戶提供經營服務，構建一系列綜合生態方面有天然的優勢。而收單側的第三方支付機構則具備產品方面的優勢：支付寶平臺和微信平臺互不相通，用戶基於支付寶的體系建立的經營能力不能拓展延伸到微信生態中。收單側第三方支付公司通過聚合支付，能夠幫助商戶打通不同平臺上的數據。
例如，拉卡拉結合收款寶小程序，推出收款碼產品，通過「1個碼牌+1個小程序」實現線上線下融合收款，覆蓋微信支付寶等主流支付渠道，並向商戶提供會員管理、數據管理、營銷工具、營銷活動追蹤等增值服務。
1.3 支付即服務模式
在新業態之下，「支付即服務」成為第三方支付公司主要服務模式。支付公司通過雲平臺開放出一系列支付及其衍生出來的服務，例如帳戶管理、商戶管理、會員管理等，商戶可通過APIs連接到支付公司的開放雲平臺上，選擇符合其需要的應用模塊。
在這一模式中，支付成為一個標準模塊，與其它經營、管理類SaaS服務結合更為緊密。支付公司圍繞著這些支付衍生的相關服務，為中小商戶提供一系列的行業解決方案。同時，商戶經營中形成的數據沉澱成為「數據資產」，第三方支付公司能夠整合一系列通用的大數據能力（數據風險監控，高級分析服務等），向前端應用輸出，構建客戶畫像，為中小商戶提供更符合其需求的業務模塊。
在支付即服務模式下，第三方支付公司在產品和服務的實踐上主要分為三個方面：收單服務，金融服務和商戶經營服務。
收單服務主要包括線上小程序、APP收款和線下POS機收單的業務。金融服務主要包括：為小微企業提供貸款，理財等融資服務；商戶經營活動則主要圍繞結合企業的線上線下經營流程展開：例如採購、市場營銷、進銷存管理、和企業的線上商店運營等。
值得注意的是，支付即服務模式也帶來另一個潛在的待解決問題，即數據的合規性使用。對於第三方應用而言數據隱私相關問題，例如數據應該如何使用，哪些數據能被調用，哪些數據能進行儲存，尚未解決。
目前，國內在這一領域的監管政策尚為空白，而國外的監管則已經有了較為成熟的實踐。歐盟新支付服務指令(PSD2)規定，銀行應通過專用API，和官方授權的第三方服務商分享開放用戶支付帳戶信息和付款啟動兩類數據。第三方可以調用特定數據，但不能進行敏感信息儲存。這一政策旨在加速支付系統整合，為所有支付服務商創造公平競爭環境，是國內監管機構借鑑的方向。
2.產業支付的未來機遇
中小企業的數位化升級帶來了國外支付行業競爭格局的新一輪洗牌。對於頭部支付公司而言，是增強用戶粘性，提升業務毛利率的時機。對其他支付公司而言，則是搶佔市場份額，打破既有競爭格局的機遇。Square便是典型案例。Square藉助美國支付產業升級，技術更新換代的時機，成功卡位近場支付，衝破PayPal 和Stripe 網際網路支付兩大寡頭的市場壟斷，實現了三年市值10倍的擴張。
目前，國內中小企業數位化升級進程進入加速階段，且中小企業數位化的過程呈現明顯的行業差異。因此，對於國內支付公司而言，如何利用數位化升級帶來的產業支付機遇，進行差異化行業布局，對於支付公司市場份額擴張，甚至改變行業競爭格局而言至關重要。
支付清算協會年度報告顯示，截至2018年，國內支付機構網絡特約商戶總量達到1248.91萬戶，其中，實物商品類佔比最高，達到40%，其次佔比較前的有教育考試類商戶佔比1.1%，航旅類商戶，佔比2%。
由此可見，新零售、教育、航旅行業數位化程度較高，而其他領域數位化程度較低。另外，還有一些行業數位化程度不高，但云滲透率增速快。以汽車後服務市場為例，根據德勤預計，2018年汽車維修保養市場電商滲透率僅5%，預計2025年可達到17%。
基於愛分析對各個行業情況的了解和判斷。企業數位化滲透率較高或者雲化進程較快的行業有10個，包括新零售、餐飲、教育、航旅、網際網路金融、網際網路醫療、汽車後服務市場、酒店/校園、房地產、物流。
其中，新零售雲化程度較高且增速最快，根據阿里雲研究中心發布的《2019數位化趨勢報告》顯示、零售業等將成為受雲計算、人工智慧、IoT等新技術影響最深的行業領域，在未來3-5年內，數位化程度有望達到70%-80%。餐飲、航旅、教育雲化程度和增速次之，其餘行業，例如醫療、汽車後服務市場、房地產雲化程度目前相對較小。
2.1 支付公司行業圖譜
對於第三方支付公司而言，這10個行業的發展機會不同。通過案例梳理我們發現，頭部第三方支付公司選擇布局的行業，都呈現出市場規模增速高，市場集中度高或者市場集中趨勢明顯這兩大特徵。
具體來看部分頭部公司的行業布局：
易寶支付在2006年就成立了行政教育線，目前擁有1500多家教育合作夥伴，每年通過易寶支付交費報名的各類考生3000多萬；易寶支付布局的教育行業市場規模增速，並通過提早布局，在後續市場集中度提升的情況下佔據先發優勢。德勤分析報告預計，2021年，教育市場規模將達到2.68萬億。對於第三方支付公司而言，目前，教育行業也是競爭較為激烈的行業。尤其是在行政教育行業，第三方支付正在以每年35%-40%的速度增長。
拉卡拉目前布局的領域集中在快消、母嬰、生鮮，較為接近底層零售商戶。而新零售領域也是市場規模增速快的行業，同時，新零售領域也呈現出競爭高度分散化特點，第三方支付公司的產品各有優勢，例如傳統支付巨頭支付寶構建商業生態系統，持牌機構例如快錢也在該領域展開布局。
匯付天下等機構則著重考慮了航旅行業的市場規模。匯付天下通過打通上下遊全鏈路，為航空公司、OTA、機票代理等產業鏈主體提供機票支付、帳戶結算、保理融資等全方位服務。2019年，中國航空運輸全行業完成旅客運輸量6.6億人次，較2018年增長7.9%。麥肯錫預計，與交通旅遊相關的出行市場將超過人民幣萬億級別。
通聯支付布局正值行業洗牌期，競爭程度尚未進入白熱化階段的汽車後服務市場。通聯支付為汽車經銷商提供支付，清算和帳務管理、資金管理服務、以及衍生的增值服務。在商戶經營方面，包括支付平臺為入口，實現公眾號關注，會員管理，用戶畫像等功能，幫助商戶增強客戶粘性。在金融方面，包括幫助經銷商解決融資問題，以及為購車客戶提供車貸服務。我國的汽車後市場，尤其是汽車維修保養市場經歷20年高速發展後已經一越成為全球最大的後市場之一。同時，隨著汽車行業從增量向存量轉型，我國汽車售後維保市場呈現多元化玩家格局，並隨著大量網際網路玩家入局，行業進入洗牌期。
2.2 行業分類
頭部支付公司主要布局的行業都具備市場規模增速快這一特徵。同時，支付公司通過提早布局競爭激烈尚未進入白熱化階段的行業獲取先發優勢。考慮到第三方支付行業集中度較高，頭部公司的行業布局考量具備較大的參考價值。
愛分析用市場規模增速和市場集中度對行業進行了分類，按照市場趨勢的不同區分出了明星市場，機會市場，儲備市場和穩定市場4個類別。
同時，結合雲化程度高低，愛分析對篩選出來的10個行業進行了分類。圓圈大小代表雲化滲透高低。愛分析認為，通過結合不同市場的發展趨勢，和雲化滲透率及其增長速度，能夠更好的研判第三方支付公司的行業機會點。
不同類型市場特徵不同。在明星市場中，終端用戶的需求已經被確認，商戶對線上化運營模式和業務價值高度認可。同時市場競爭度高，有較大規模的支付公司成功實踐案例。頭部支付公司的布局擠佔了市場容量。
在機會市場中，現階段終端用戶的需求逐漸被挖掘，商戶對線上化運營模式和業務價值認可度開始提高。同時市場競爭度中等偏低，頭部支付公司開始嘗試布局，但尚未有大規模成功實踐案例。
在儲備市場中，相關概念已經興起，但終端用戶的需求還未被挖掘和確認，商戶對線上化運營模式和業務價值認可度低，需要花較長時間教育客戶，培養終端用戶需求。基本上未有支付公司在該領域布局。
在穩定市場中，已有的終端用戶需求和線上化運營模式已經被大規模實踐，但其業務價值不太被認可，可挖掘的市場容量小。
2.3 第三方支付公司行業布局策略
不同行業市場特徵的不同，也意味著第三方支付公司的行業布局策略也存在差異。愛分析認為，在穩定市場中，第三方支付公司應該持謹慎策略，當業務出現虧損，或可考慮退出市場。
在儲備市場中，例如醫療和製造業領域，雖然現階段市場集中度和市場規模增速較低，但隨著政策推進，行業客戶群體對雲技術認知和認可度的提升，市場規模將迎來較快增長。因此，第三方支付公司可採取試點+推廣模式。以醫療行業為例，可以私立醫院為切入點，觀測業務效果，再逐步推廣。
在明星市場中，長期贏家將是布局高毛利率業務的第三方支付機構。並且對於新進入者而言，定位頭部客群是快速獲得流量的策略。首先，選擇高毛利率業務能夠提高支付公司收益率，實現營收增長。
以新零售為例，與支付業務相比，商戶經營業務毛利率較高。例如拉卡拉商戶經營的毛利率能夠達到70.5%。第三方支付業務毛利率僅為44.37%。隨著市場競爭加劇，第三方支付公司在支付領域的毛利率持續走低，商戶經營的高毛利率將吸引越來越多的第三方支付公司。
其次，在成熟行業中，對於行業的新進入者而言，服務行業頭部客群，能夠為支付機構在短時間內帶來大量C端流量。例如在教育領域，第三方支付機構選擇與頭部教育機構合作，能夠有效獲客，增加其帳戶數，實現長期合作。
愛分析認為，雖然明星市場的整體規模和雲化程度增速較高，但是對於支付公司而言，明星市場並不一定都是好選擇。明星市場行業競爭激烈、支付服務同質化趨勢明顯，行業利潤受到擠壓。頭部支付公司龐大的用戶群體和豐富的支付場景，佔據了絕對的市場優勢，並且仍在不斷培養用戶粘性、開拓新的支付場景以鞏固行業地位。
因此，相較而言，機會市場是當下支付公司應該重點投入的領域。
機會市場主要包括汽車後服務市場，房地產行業和酒店行業。這三個市場都有共同的特徵：其一，是從增量向存量轉型，對精細化運營提出更高要求。其二，數位化程度快速提高，行業天花板較高。
以汽車後服務市場為例，三方面因素導致支付新機會出現。第一，是汽車後市場正在從從增量向存量轉型，這對經銷商服務模式帶來了挑戰。中國汽車新車銷量截止到2019年6月已經連續第12個月下滑，經銷商陷入大面積虧損，2019年新車毛利率已經為負；
第二，是汽車後市場，尤其是汽車是售後維保市場成長性好，競爭度不高的紅海領域：數據顯示，中國汽車後市場體量將比新車銷量增長更快，到2030年前者複合增長率是8%。同時，汽車後服務市場正值行業洗牌期，2016年大量長期靠燒錢為繼的上門保養、洗車類O2O公司相繼因模式具有局限性加之資金鍊斷裂退出市場；
第三，市場線上化程度不斷提高。汽車後服務市場正在形成用戶—電商—服務提供商（修、洗、配、改、美、險、買賣）—服務流程—用戶的新體系。
在汽車後市場中，第三方支付公司的機會點在中小汽車經銷商，以及具有地理優勢的社區美車點和快修廠客群。提供服務包括在線支付，帳戶管理，會員管理等SaaS類標準化服務，借貸等金融服務等。其中，中小汽車經銷商將成為最大客戶群體。
房地產行業和酒店也存在類似的情況。房地產領域的企業對SaaS接受度逐漸提高，其中，SaaS服務方式已經在房地產資管平臺，物業運營管理方面落地。而高端酒店的智能管理系統已經落地。在這一領域，第三方支付公司服務對象和機會點包括兩個方面：其一是在租房，二手房購房領域提供資金託管服務，承擔房地產經紀公司的第三方擔保平臺角色，解決買家和賣家信息不對稱的痛點；其二是為大型房企，和酒店提供定製化的資金結算規則制定，資金流等帳戶服務。
3.產業支付領域的最佳實踐
在支付即服務的模式下，支付牌照和提供單一的支付服務已經不再構成行業壁壘，第三方支付機構的競爭本質上是支付機構提供服務和軟體能力的競爭。為了進一步獲得更多市場，第三方支付機構需要為商戶提供端到端的一系列解決方案，搭建生態服務閉環。
3.1 他山之石：國外支付公司實踐案例
3.1.1 Square另闢蹊徑，賦能中小商戶
Square是國外支付公司搭建商戶服務生態圈的典型案例。Square成立於2011年，推出的首款信用卡讀卡器（Square Card Reader），瞄準的是長尾小商戶缺乏低手續費的銀行卡刷卡收單工具這一空白市場。
2020年第一季度，Square在眾多科技股中率先從疫情中復甦，以每股81美元的價格，從其全球低點反彈逾150%。作為一家市值355億美元的支付公司，Square近幾年的營收高速增長，在18年實現接近50%的漲幅。
通過梳理Square在商戶收單側的發展歷程與產品布局，可以發現Square從自主搭建生態圈，與第三方合作夥伴合作和開放支付平臺三種路徑賦能中小商戶，拓展生態圈規模。愛分析認為，Square的產業路徑選擇也對於中國支付公司有借鑑意義。
目前，Square主要採取了三種產業發展路徑：
其一，以支付為切入，搭建生態圈（主要集中在餐飲和零售領域）。
其二，向商戶和第三方合作夥伴提供APIs和SDKs工具，幫助其搭建符合自身需求的軟體應用，或者利用Orders API整合第三方配送平臺，為Square的在線商戶提供配送服務。
其三，搭建開發者生態平臺。第三方開發者可在Square App Marketplace向商戶推廣其軟體應用。與第三方開發者和合作商的夥伴關係也是一種低成本的間接營銷的方式，即通過合作商，使Square的支付產品能夠觸達尚未有特定行業解決方案的商戶，提升Square品牌知名度。
下面，本篇報告將對三條路徑逐一進行分析。
針對第一種模式，Square提出賣家生態系統（Seller Ecosystem）的概念。
賣家生態圈是Square產品體系裡面的重要部分。2019年，在Square的賣家生態體系中，約有800萬商戶。2019年實現總營收3.46億美元，增長率達27%。佔總營收比例約三分之二。
在賣家生態圈中，Square針對餐飲，零售，專業化服務，美容和個人醫療5個領域，提供支付，以及基於支付衍生的金融服務和商戶服務。目前，Square主要在零售和餐飲領域形成了較為完善的行業解決方案和應用工具。
以零售行業為例。在支付硬體優化方面，2017年Square推出新款 Register。Register由兩臺iPad組成，一臺由收銀員使用，一臺客戶使用。可以說，用iPad取代傳統POS機，Square開創了一個全新的POS機形態。
在商戶流程整合方面，主要分為線上和線下兩個部分。在線下服務部分，Square提供了工資單（Square Payroll），POS機，市場營銷，客戶忠誠度服務，發票等一系列服務。
Square的線上業務增長快速，在疫情期間甚至帶動了Square賣家生態系統的整體發展。2020年第一季度，其線上商店周GPV為5900萬美元。2020年3月中旬以來，線上商店GPV以每周5倍的速度增長，目前線上商店的註冊數目已經超過POS機的註冊人數。
Square的第二類產業路徑是整合第三方合作夥伴，完善生態圈服務。2018年9月，Square 首次向開發商開放APIs和SDKs工具包，允許第三方開發者把Square的支付服務，和他們的APP，網站，現有的線下系統結合，創立新的應用和功能模塊。在推出Square Reader SDK的首月，使用Square Reader SDK 的商戶GPV就達到了約50萬美元。
這既是Square擴大賣家規模，向尚未布局的垂直領域（主要是交通運輸和醫療）下沉的方式，也是其面向現有商戶，完善服務體系的另一途徑。
在APIs和SDKs的應用場景中，Shake Shack是一個典型案例。Shake shack與研發機構Fuzz合作，利用Square的reader SDK，建立了一套店內自助點餐系統，整合用戶點餐結帳等一系列流程，大大縮短了顧客點餐支付等待時間。和Shake Shack 的合作為Square帶來了約66萬美元的收入。
在下一步規劃中，Square將重點向交通和醫療領域布局。這兩個領域有著很大的潛在市場空間。目前，Square整合了部分這兩個領域的獨立軟體開發商，多達一半開發商尚未有支付解決方案。
同時，Square的開發者生態平臺允許第三方開發者利用Square的APIs和SDKs工具創建自己的應用，並在Square App Marketplace上向Square的商戶推廣。Square與Brushfire的合作便是典型案例。Brushfire是售票，註冊的服務提供商。通過和Square的整合，成功實現在其Event App 內完成線上支付和註冊，同步線上線下數據。Event App 可在Square App Marketplace 向商戶推廣。
通過這種方式，Square和第三方開發者實現了雙贏。一方面，第三方開發者能夠觸達Square平臺上的商戶，融入Square的生態圈，深度了解商戶，從而建立自己的客戶群體，提升自身品牌知名度。另一方面，在第三方App推廣過程中，Square能夠以較小的成本，進一步推廣其服務。目前，Square有約500個第三方合作夥伴。2018年，Square有20%的GPV來自第三方應用為商戶提供的服務。
3.1.2 Square對國內支付公司啟示
愛分析認為，Square作為美國支付公司的典型案例，其發展路徑和產品和服務體系能作為國內支付機構發展方向的參考。對國內支付公司而言，商戶生態服務閉環的搭建實現過程包括三個步驟：
第一，確定公司定位。支付公司應明確自身定位是為商戶提供支付及其配套工具（例如Square的POS機、發票服務、電子禮品卡等），還是同時提供行業解決方案。參考Square的發展模式，支付公司可通過先提供通用性服務（例如支付服務，CRM,團隊管理等），在積累客戶量的基礎上，再逐步向特定垂直領域布局，提供行業解決方案。
第二，完善硬體設備，為商戶提供可操作性的支付工具。Square的Register利用iPad替代傳統POS機形態，iPad上能夠直接擴展服務應用，實現收款、記帳、營銷流程一體化，功能性遠強於傳統POS機。
第三，選擇產業路徑。主要有以下三種路徑：
從Square的發展歷程來看，前期著重於自身產品的打磨，利用社交軟體、廣告、郵件營銷、活動等直接營銷方式向商戶群體推廣。後期，從2018年起，開始向開放APIs和SDKs，與第三方合作的相關業務的模式有所側重，在一年多內發展了500個合作夥伴。
3.2 國內領先的產業支付實踐觀察
兩年來，隨著產業數位化進程升級，愛分析觀察到國內領先的支付公司在經營策略上選擇了與Square相似的路徑——從支付切入，為企業提供經營解決方案。這類公司具有兩大特徵：其一，在收單側領域積累了大量中小商戶客群基礎；其二，在單一收單業務模式下，營收下滑幅度逐漸擴大，淨利潤增幅收窄，急需尋找支付之外新的利潤增長點。
因此，在這裡以拉卡拉等典型公司為例，闡釋中國產業支付領域的領先實踐和未來趨勢。
3.2.1 中小商戶領域的「支付即服務」實踐
小微商戶是支付公司的必爭之地，在這一市場中，拉卡拉從體量和經營解決方案建設上都處於領先地位。
拉卡拉成立於2005年。在2005~2011年的1.0 時代，拉卡拉主要服務為提供信用卡還款、便民繳費等服務為便利店引流。
拉卡拉2011年獲得支付牌照，2012年全面步入收單側市場。這被視為拉卡拉的2.0發展時代。拉卡拉在發展初期也是針對中長尾小商戶開展銀行卡收單服務，解決實體中小微企業支付收單問題。
2015年-2018年是拉卡拉發展的3.0時代，陸續推出智能POS等智能終端，更好的實現收款，記帳，營銷流程一體化。這一階段，拉卡拉的業務規模迅速擴張。拉卡拉的收入從2015年15.9億增長至2018年的56.8億，淨利潤從2015年的1.25億增長至2018年的5.99億，均實現數倍增長。
自2019年始，拉卡拉推出4.0戰略，以雲小店、雲收單等產品為代表，從支付，金融，電商和信息科技四個方面，全維度為中小商戶賦能。同時，在支付終端硬體方面，拉卡拉推出MPOS、收錢寶盒等智能終端產品，支持支付寶、微信、銀聯閃付等主流支付渠道。2019年，拉卡拉在金融、電商和信息科技領域的商戶經營業務收入達4.42億元，同比增長120%。2020年拉卡拉的服務商戶數量達2200多萬。
縱觀拉卡拉發展歷程，可以發現其在客群布局，產業路徑選擇和服務形態方面與Square有許多相似之處。
在客群布局和產業路徑選擇方面，Square和拉卡拉的前期發展戰略都以中小商戶的收單服務為切入點，迅速積累了大量小微商戶數。在這一階段，Square和拉卡拉麵臨著相似的業務挑戰：僅依靠擴大小微商家收單規模，從中收取手續費的模式帶來的利潤貢獻非常有限，這將導致毛利率持續走低。
因此，如何更好的賦能現有客戶群體，提高用戶粘性，以及如何有效拓展客戶規模，降低營銷成本，成為Square和拉卡拉所要解決的兩大難題。
為突破這一業務瓶頸，Square和拉卡拉由提供單一支付服務逐漸向商戶提供增值業務，構建商戶服務生態系統轉型。這主要體現在兩方面：
其一是服務形態的完善。Square和拉卡拉都通過收單終端硬體產品的革新，為商戶提供可建議操作的支付工具，以將支付服務更好的嵌入商戶的經營活動之中。並且，與Square相比，拉卡拉更側重於移動端收單業務的發展，其推出的手機收款寶和app小程序，旨在通過運營app和小程序，向商戶疊加推薦增值服務，由此實現流量變現。
其二是構建生態圈的產業路徑。Square和拉卡拉都利用SaaS標準化產品，向商戶提供客戶管理，進銷存管理等商戶經營服務，並通過與第三方合作，提供金融，市場營銷等增值服務。
具體而言，在拉卡拉的4.0戰略裡，其主營業務主要有兩大方向：其一是支付服務，其二是商戶經營服務，包括了電商、金融、科技。這一戰略與Square的賣家生態圈概念不謀而合。
其中，支付服務支持銀聯卡、支付寶和微信等支付帳號發起的多渠道支付方式，例如刷卡、閃付、掃碼等。同時，在全面滿足不同業態下商戶收款需求的同時，拉卡拉通過支付+的模式為商戶提供SaaS產品和解決方案。
這其中包括在金融領域，為商戶提供理財、保險等服務；以及通過雲分銷SaaS產品，針對整個電商運營流程提供商品採購、進銷存、物流配送等服務。同時，拉卡拉為商戶提供引流和營銷服務。例如，利用積分營銷服務將通信運營商、銀行、航空等上遊行業的頭部積分源與下遊打通品牌商超、連鎖餐飲，通過積分運營，為下遊商戶帶來客流量。拉卡拉的廣告服務則幫助商戶在社交平臺上進行推廣。
拉卡拉的雲小店業務是4.0戰略的典型代表。
雲小店通過SaaS標準化產品服務，聚焦零售商和母嬰連鎖店，利用「門店收銀+線上H5商城+小程序商城」線上線下一體化的模式，為小微商戶提供商品上架、會員管理、訂單管理、進銷存管理等功能，完成商戶線上線下經營管理的閉環。
在服務形態方面，雲小店主要通過小程序公眾號，向小微商戶推送相關增值服務。商戶能夠通過APP登錄公眾號小程序，進行收單，帳務查詢等經營活動。通過這種方式，拉卡拉能夠在商戶使用APP時，把廣告，會員計劃，積分雲等標準化產品向商戶做疊加和推薦，把支付服務的客戶轉化為商戶經營服務的客戶，實現流量變現。
目前，拉卡拉各類在運營APP註冊用戶數和各微信公眾號粉絲數合計超過3000萬，旗下APP月度活躍用戶數超過300萬。
拉卡拉利用雲小店進行布局的原因，在於標準化SaaS產品和拉卡拉的主要客戶群體，即小微商戶需求相匹配。拉卡拉有2200萬商戶客群，年支付交易規模在50萬元以下的商戶數量佔比可達95%。小微商戶有以下特點，第一，日常交易趨向小額高頻。第二，經營不穩定，經營周期為一年，甚至更短。這兩個特點也導致小微商戶在經營方面個性化要求少，缺乏議價能力，通過標準產品就能夠滿足其95%以上的訴求。
因此，通過雲小店等標準化SaaS產品，拉卡拉能夠更好的把支付及商戶經營服務嵌入APP，小程序等渠道中，從而使得商戶能夠以較低成本獲得服務。第三方支付公司能夠覆蓋商戶整個生命周期中，提高商戶粘性。
3.2.2 產業支付的多樣化實踐
在支付即服務模式下，國內的頭部支付公司採取多元的模式為商戶提供經營服務解決方案。
例如，匯付天下在航旅領域，提供了支付和商戶經營服務。與拉卡拉不同的是，匯付天下側重於定製化部署，為航空公司提供五類服務：資金結算相關的支付服務和帳戶服務；細分領域的增值服務；KYC策略，客戶營銷；封裝分銷服務和建立風控信息平臺以實現系別欺詐，輿情分析等。
銀聯商務是定製化部署的另一典型。以醫療領域為例，銀聯商務沿診前、診中到診後流程提供一系列服務，旨在解決醫院人手不足，就醫排隊耗時長，結算付費途徑少的問題。
另一類支付公司則通過開放平臺的方式，允許合作夥伴能夠以多種方式組裝軟體，運用平臺上服務的標準化工具開發特定場景，從而向商戶提供支付及商戶經營服務。例如，移卡科技開放平臺的SaaS產品有餐飲管理系統「智掌柜「，向商戶提供智能點餐，智能財務報表，智能營銷等功能。
3.2.3 國內支付公司產業路徑
通過深入分析國內外第三方支付公司實踐案例，我們發現基於「支付即服務」體系，不同支付公司的實踐有相同之處：
其一，是支付解決方案趨同，第三方支付公司的核心競爭力在「支付之外」。不同類型的商戶對於支付的需求高度一致的，這導致了支付解決方案也趨向一致的。而第三方支付公司的核心競爭力在於是否和商戶原有系統實現良好對接。如何把支付嵌入到所服務的行業中。
以保險為例，不同支付機構為保險公司提供的支付解決方案，包括支付的終端，支付發起方式等都較為相似。但在和保險公司的系統對接程度，包括訂單流，信息流和保險公司嵌入的程度方面，不同支付公司差異較大。而為了滿足保險公司見費出單的核心訴求，與保險公司的系統有良好的對接是支付公司必須解決的問題。因此，對於支付公司而言，提升其競爭力的方式在於深度嵌入到整個保險公司的業務系統中，否則，容易在整個支付的環節上被邊緣化。
其二，長期來看，SaaS業務在第三方支付公司整體業務佔比不斷提高，成為戰略重心。例如，拉卡拉的雲小店，和移卡科技的開放平臺。
但是，不同支付公司搭建商戶經營生態圈的產業路徑和服務形態差別較大。根據支付的不同側重點，不同支付公司的實踐存在三種模式：
第一種是基於開放平臺提供支付能力。這類模式側重通過向第三方合作夥伴提供APIs和SDKs，允許第三方合作夥伴（包括SaaS公司，外部開發者等）直接開發支付服務，滿足商戶經營需求。第三方支付公司通過這類模式可以以較低的成本滿足商戶定製化需求。
第二種是基於支付，提供標準SaaS產品。這類模式通過提供通用性SaaS產品，如線上建店、進銷存管理，服務於零售領域的中長尾商戶。同時，利用SaaS幫助支付公司降低營銷成本，提高商戶經營業務的毛利，實現低成本快速布局。
第三種是提供定製支付方案與經營解決方案。這類模式側重針對特定行業精耕細作，為商戶提供強定製化的行業解決方案，並樹立行業案例標杆，提高客戶粘性。該類服務主要面向以大型的用戶作為基礎的行業比如保險行業、4s店、汽車銷售、物流行業。在這些行業中，用戶規模大，對定製化開發部署需求程度高。
3.3 支付公司成功要素
通過梳理國內外頭部支付公司實踐案例，愛分析認為，支付公司延伸商戶經營解決方案有三大核心成功要素：
第一，多種模式結合，搭建生態圈。多種模式的結合，能夠較好的平衡第三方支付公司在某一領域深耕細作和向多領域擴展，增大市場規模。同時，兼顧中小微商戶客群和大型商戶客群的需求。目前頭部支付公司採用的皆為混合經營模式，例如拉卡拉在標準SaaS產品領域和定製化服務，移卡科技在SaaS產品和開放平臺皆有涉獵。
第二，服務種類趨同，解決方案形態取勝。在第三方支付市場高度碎片化的前提下，支付產品和商戶經營方面的產品類型趨同，第三方支付公司產品差別不大。因此，第三方支付公司提升競爭力依賴於服務形態的迭代，以此增加客戶粘性。例如，Square通過iPad取代傳統POS機形態，商戶使用硬體產品時就能夠植入服務。拉卡拉則選擇在APP，小程序等移動端增設服務入口，實現流量變現。
第三，結合自身資源稟賦和發展階段選擇產業路徑。目前，有三種較為典型的產業路徑：由第三方支付公司搭建生態圈；向第三方合作夥伴開放APIs和SDKs；和向外部開發者開放開發者平臺。
其中，第一種路徑適合已經擁有較大規模布局的支付公司。例如拉卡拉依託其積累的大規模的小微商戶和代理商數量，快速推廣SaaS，構建商戶經營生態圈。但這類路徑需要投入更多的資本和人力，要求支付機構擁有強場景理解。因此，針對第三方支付公司尚未滲透的領域，難以實現快速拓展商戶群，下沉到新的垂直領域。
第二類路徑適合第三方支付公司向新垂直領域拓展，能夠有效降低營銷成本，也能為商戶提供更符合其需求的產品。但需要考慮後續產品交叉銷售問題。
第三類路徑由於國內開發者生態尚未成熟，國內支付公司應謹慎採用該路徑。
4.產業支付未來展望
4.1 行業形態和格局
愛分析認為，支付行業未來發展將呈現以下趨勢：
第一，從市場競爭格局來看，未來支付收單側集中度將提升，頭部三方和頭部四方將佔據90%以上市場份額。
一方面，第三方支付行業的市場集中度將進一步提升。目前，收單側第三方支付市場的CR10可達70%。艾瑞數據顯示，2017-2019年，頭部收單側支付公司拉卡拉收單交易規模年複合增長率CAGR約為68%，高於第三方產業支付年複合增長率64.5%。
同時，四方機構，例如收錢吧，掃唄正在興起。四方聚焦於為商戶提供聚合支付和商戶經營等增值服務，涵蓋商戶線上線下的經營場景。
以掃唄為例，掃唄綜合了銀聯、微信和支付寶等20多種主流支付渠道，通過給線上提供SDK接口，以及在線下提供收銀機、智能POS在內的軟硬體服務，幫助商戶查帳入帳。在支付服務方面，四方和第三方支付機構出現同質化趨勢。
第二，中尾部支付公司在細分垂直行業有潛在機會。一方面，中尾部支付公司可對市場進行進一步細分，定位某一具體場景的客群，例如在汽車後服務市場中，為中小經銷商或快修廠提供支付，以及貸款等增值服務。另一方面，中尾部支付公司也可針對某一區域的龍頭客群提供服務，例如為區域性頭部教育機構提供靈活用工，代發工資，門店銷售人員佣金發放等服務。
第三，第三方支付行業價格戰，導致支付手續費已降低到盈虧平衡點，未來支付公司的差異化競爭和利潤來源主要在商戶經營服務。目前國內頭部支付公司的支付手續費率維持在千分之1.5左右，儘管商戶經營服務在支付公司業務中佔比不大，但考慮到支付手續費率已見底和支付產品同質化，未來支付公司的利潤將主要來源於商戶經營服務。
然而，商戶經營服務的利潤是否會被用作支付手續費的補貼，從而導致在新一輪價格戰，仍需觀望。
4.2 支付公司經營SaaS的路徑選擇
目前，支付公司布局商戶經營SaaS主要有三種路徑：投資或併購SaaS服務商；與SaaS服務商達成戰略合作；成為SaaS。其中，支付公司自己成為SaaS服務商的壁壘最高。對於第三方支付機構而言，需要投入較多的成本，並不適合絕大多數情況。因此，投資併購或者戰略合作行業中的SaaS服務商成為大多數第三方支付機構的選擇。
其中，在戰略合作模式中，又存在兩種方式，一種是以匯付天下和微盟合作為代表的，通過進入SaaS服務商生態，雙方共同提供營銷，管理，支付的解決方案；
另一種是以移卡科技為代表，在開放平臺上向第三方SaaS合作夥伴提供標準化組件工具包，從而商戶能夠運用平臺上服務的標準化工具開發特定場景。這兩類模式對於第三方支付公司的話語權影響不同。通過開放平臺的模式，能夠賦予第三方支付公司更多的話語權，適用於合作廣泛中小SaaS服務商，通過雙方在能力、客群的互補，實現在各行業快速獲客。
4.3 新技術影響
隨著小微企業數位化進程的深入，以及與計算等技術的大範圍應用，支付即服務的新模式落地。同時，支付和SaaS的融合帶來了新的行業機會。縱觀國內外實踐案例，借力SaaS建立自身生態系統已經成為較為成熟的服務模式，且SaaS業務佔整體業務比重也在快速提升。
愛分析認為，開放API技術，區塊鏈技術，和央行數字貨幣DC/EP將會對第三方支付公司服務體系產生影響。
在實施層面，API是支付+SaaS服務模式的核心技術。第三方支付公司一般通過開放API，將自身的服務進行封裝，商戶或者第三方合作夥伴能夠調取所需服務。
愛分析認為，第三方支付公司在實施API相關技術的時候，還應建立起配套運營和治理機制，尤其是針對API進行生命周期管理。根據麥肯錫調研顯示，API生命周期有6個階段，分析單個API需求，構建、複製或者拓展現有API，發布、部署API，API運營（維護和修改），以及觀測API的表現，以決定每個API是繼續運營還是停止下線。
在API接口的調用方面，目前國內尚未有較為標準的申請流程，且並未區分不同程度的隱私數據和不同數據使用者。國外銀行的案例或可被第三方支付公司所借鑑。例如，花旗銀行針對API接口的調用制定了簡潔的申請流程，包括登記註冊、獲取ID與密鑰、調用授權、沙箱測試和進一步授權投放市場5個步驟。並根據數據的私密程度及數據使用者的不同，對授權模式的複雜度進行了進一步區分。
另一方面，區塊鏈將會對支付領域產生顛覆性影響。在傳統銀行帳戶的支付模式下，資金流動採取記帳清算。資金從付款者到收款者，中間要經過多家機構的帳戶。區塊鏈的記帳方式則不同。區塊鏈相當於分布式帳本，交易產生後，區塊鏈的系統裡會形成相應的數據塊，利用POW等記帳方式對交易進行記錄，並把交易的信息全網廣播，獲得全網所有記帳人認可後，這筆交易信息最後才會加入到主鏈路區塊鏈中。因此，區塊鏈能夠實現一筆交易結束後，即完成記帳，重構現有的支付體系，構築支付機構的異業合作，上下遊連結生態建設。
但是，由於區塊鏈目前大眾認知度不足，同時對算法和性能有較高要求，區塊鏈技術在大規模範圍內應用前景並不明朗。
最後，央行的數位化貨幣將會對第三方支付公司的流量產生衝擊，影響支付行業格局。2020年4月份，央行發布數字貨幣DC/EP。數字貨幣可被視為對M0（流動中的現金）的替代。愛分析認為，DC/EP對支付行業的影響主要體現在兩個方面：
一是DC/EP的發行渠道尚不明朗。央行數字貨幣DC/EP以中間的銀行和其他機構作為運營層，發行到用戶手中。目前，在央行數字貨幣發行機構中，是否會包含除了大型國有銀行之外的商業機構尚不明確。若第三方支付機構被排除在DC/EP發行渠道之外，將會對支付平臺的流量優勢產生衝擊，從而影響預付卡發行側螞蟻金服，騰訊等依託大量C端流量開展的資管產品銷售和貸款業務。並且，基於DC/EP對匿名性的要求，將影響銀行卡收單側第三方支付機構基於交易數據而衍生的金融服務。
二是央行對DC/EP清算路徑的制定尚不明朗。若對DC/EP 交易採取實時全額結算模式，即個人、企事業機構和商業銀行等之間的 DC/EP交易，都第一時間在央行 DC/EP 登記中心的更新，那麼 DC/EP將獨立於銀行卡，「四方模式」清算系統和第三方支付，從而改變支付行業格局。
結語
小微企業數位化的發展深刻改變了第三方支付公司的業態，為商戶提供端到端的「支付即服務」的模式落地。基於這一模式，第三方支付公司的服務體系有相似之處：支付解決方案趨同，支付公司著眼於將自身體系與商戶業務系統進行深度整合，以及大規模部署、應用SaaS標準化產品。
第三方支付公司在各個行業中的潛在滲透空間差異較大，「支付即服務」模式在新零售，餐飲等領域已得到大量成功實踐。而例如汽車後市場，房地產等領域仍有較大的滲透空間。因此，行業選擇是第三方支付公司發展中的一大命題。
立足於行業視角，第三方支付公司在未來的發展中，應針對不同行業採取不同的策略，以實現快速行業滲透。立足於第三方支付公司視角，儘管行業千變萬化，但成熟的「支付即服務」模式，有著共同的成功要素，應將自身稟賦資源和不同的服務模式結合，選取適合的產業路徑，採取多種服務模式搭建生態圈，以服務形態取勝。
（文章為作者獨立觀點，不代表艾瑞網立場）