文娛行業在2020年的軌道似乎是雙向的。在今年上半年，影院累計關停了188天，有133家影視公司註銷，但另一邊，根據中國網絡視聽節目服務協會發布的數據，網絡視聽用戶規模突破9億，短視頻用戶時長第一次超過即時通訊。
硬幣的正反兩面，體現的是行業關係的調整和重構。
電影行業正在疫情中重啟。根據《決策的價值——2020年中國電影市場用戶報告》，截至昨晚零點，2020年全國仍然產生票房的電影院，已經從今年1月的11079 家，恢復到了11月的10564家，大部分影院已經恢復正常營業。
新渠道也在為電影帶來活力。根據這份報告，短視頻+直播成為了頭部影片宣發的標配。目前票房前十的影片有8部嘗試了直播帶票，官方抖音覆蓋率從70%增加到90%。這為行業帶來增量。根據報告的數據，直播買票帶動了四分之一的新增用戶。
影視生產尤其是電影生產的不確定性，還是在這場疫情中，被更大程度地暴露出來。不少上市影視公司都遭遇業績的大幅跳水。項目制的生產不能保證每部電影，都獲得意料中的市場收益。這對於行業也是一個重新審視自身的機會。
線上和線下的關係正在被重新審視和思考。愛奇藝對PVOD（單片付費）的探索以及迪士尼流媒體Disney+的迅速發展，都引發了對院網關係的持續討論。而短視頻的發展，不只在營銷層面帶來用戶增量，短視頻平臺也開始嘗試生產短劇，來進入影視上遊。
戲劇性的2020似乎把根本性的問題，更迫切地推到整個行業面前：影視公司如何解決內容的不確定性？院網關係會走向何方？長視頻的生產如何面對短視頻的消費趨勢？如何思考今日內容和渠道的關係？
針對這些問題，今天舉辦的「重啟·2020毒眸文娛大會」上，在上午的「重啟·新生」主論壇環節，合鯨資本創始合伙人霍中彥，新麗傳媒高級副總裁新麗電影CEO李寧，五元文化聯合創始人馬李靈珊，青崧影業創始人葉寧和華人文化集團公司副總裁、華人影業總裁、東方夢工廠總裁應旭珺，共同回顧了今年各自的重啟與反思。
以下是對主論壇內容的部分整理：
葉寧：內容是終極賽道
我正是處於重啟中的一個人，今年在忙完《八佰》收尾，等待市場上映的時候，我真的開始重啟了。
時代在快速的變化，不以人的意志為轉移。我第一次比較深刻的行業變化是膠轉數，那時候我還負責院線的工作，數位化和院線建設為現在所有討論的東西奠定了基礎。沒有那個階段的完成，不會有今天的6萬多塊熒幕和9億多的視頻用戶。
這個賽道已經結束，現在又來到一個非常關鍵的時候了，而且這個變化會持續未來的五年、十年。現在回到了終極賽道：內容。
原來在辦公室有和一線的市場和創作者還是有一定的距離，現在大量參加各種創投，使我豁然開朗。我覺得大家別再討論趨勢了，大家要討論的是：你準備好了嗎？
12月11號迪士尼公布了50部片單，宣布整個流媒體付費用戶1.3億。10月份到目前為止不到兩個月新增用戶1300萬。並且宣布到2024年，100部頭部內容在流量平臺上，並且所有流媒體平臺的會員會達到3.5億。
討論一個產業的未來，要關注最厲害的機構和最厲害的人在思考什麼，這就是未來，不用討論。中國市場能達到迪士尼那樣，一個企業就做100部頭部內容嗎？這是內容的問題。
未來中國的院網一定是融合的，不能寄希望於按照原來的利益模式來做，新秩序才是未來。看未來的十年的大格局，就會找到新的機會。現在我買一件東西自然會討論在線上買，還是在線下買，市場會進行整合。生產關係和消費趨勢是不可逆的。
當然院線有很多機會，線下的場景會做出很多很多深度的體驗，這個黑盒子裡面我們的愉悅和體驗是不可替代的。
但線上是未來的趨勢，有可能未來線上才有可能帶來中國影視企業真正的產業化。才會有特別特別牛逼的公司，不一定是網際網路公司，有可能是做這個內容的公司，出來以後反哺到院線的放映環境裡面去。
《花木蘭》嘗試線上付費點播模式
中國的電影一旦解決創作的問題，一定有十億美金的電影，這樣的電影每年都有好幾部，院線一樣會滿，我們的上座率去年10%，就是因為內容供給不行。一切都回到最本真的問題，內容的生產能力。我今天聽完大家所說的，得加一個「類型內容的生產能力」。
現在對中國這麼大的市場，一定要解決產業問題，否則投資者都不會進入。首先要產品化，現在有很多影視創作公司，特別是不少年輕的網生公司就有很好的品控體系，才有產業化，才能吸引資本進入。
今年這個事情的確是突發的事情，相當於給這個行業一個冷啟動、硬啟動的機會。在風險來的時候，一個公司抗風險能力在於核心能力強不強。
影視公司核心能力。第一，要有技術的賦能。時代已經變了，現在如果做大的系統平臺，沒有所謂的技術賦能就是奢談。技術包括平臺迭代、算法，很多垂直細分的玩法。
另外一個核心就是內容的能力，這是終極賽道。綜藝和劇有可圈可點的案例和成熟的模式。但電影好像摸不著門檻，因為它是內容呈現最難的形式。如果任何一個公司掌握了好內容生產的產業化模式、類型化模式，就會很強的核心競爭力。
如果一個公司掌握了兩個核心能力再不斷迭代的話，他就是中國的迪士尼再加奈飛，一定會擁有自己的生態系統。
李寧：內容公司衝擊更小
今年1月的時候《你好，李煥英》在湖北殺青，1月中旬攝製組才撤走，差一點全組就滯留湖北，想想都覺得後怕。
疫情恢復拍攝以後，我們目前有多個電視劇組在拍攝，現在恢復的很好。上周四在杭州召開的橫店影視協會會議中有提到橫店拍攝劇組目前已經達到最高峰值，已經是歷史的最高水平了。
這次疫情的市場波動，對我們相對輕資產型、以原創內容為主的公司，其實衝擊較小。
新麗2007年成立，這些年都專注於優質內容的打造，並沒有過多的介入到跨領域的合作。我們沒有建立海量的電影宣發團隊，也沒有收購電影院做終端，布局全產業鏈，這兩年隨著網際網路視頻的高速發展，我們也在拍攝網絡電影。
但依然沒有背離對內容的注重。
閱文影視和騰訊影業、新麗傳媒形成了三架馬車共融的聯合團隊，也對未來做了很多規劃。10月19號我們在上海展覽館開了發布會，對電視劇、網劇、院線電影、網絡電影、動漫動畫等版塊的計劃進行了公布。
今年院網關係變化很大。我也是從院線、宣發一步步走來，歸根到底還是要看清楚技術對產業鏈影響的過程。從膠片到數字時代就是技術革新，有了大數據，在線售票平臺和便捷的宣發手段。
院網關係的變化也是科技對整個行業的改變。我們要冷靜地去面對這種關係的變化。以前大家出門都要帶錢包，現在有了微信支付和支付寶，可能對錢包的銷量是有影響的。
最終還是藝術創作與商業類型相結合，來對市場科技帶來的變化的適應。五元做12集的短劇，就是根據市場在進行不斷的變化。
中國電影市場通過了十幾年的發展，擁有了全世界最好的硬體設施，但是有沒有濫竽充數的？肯定有。大浪淘沙之後無法適應、跟上改變的必被淘汰。那些能夠跟得上改變的一定還會做的更好。
院線和網絡不是一對矛盾體，而是共同前進的合體。網際網路售票和宣發都是對電影行業的促進。以後也不會都轉為線上。電影具有很強的，不可替代的沉浸性式觀影體驗。院線和線下的命題我們只能不斷地創新融合，來共同促進市場的健康發展。
應旭珺：不確定性是電影生產全球性問題
今年東方夢工廠和好萊塢製作了《飛奔去月球》，後期製作在疫情全球蔓延之後，當時從北美幾乎所有公司都在家裡運作。我們配樂原本要由維也納交響樂團現場演奏，但是因為疫情，所有部分都是個人在家中演奏，然後通過技術合成，最後的效果幾乎和現場演奏一模一樣。
世界的電影人都非常靈活，通過現在高科技的手段不停的在創造。疫情也激發了大家很多的創造力和執行力，這是非常令人可喜的現象。
我們華人文化從投資轉到運營大概是在2018年。華人文化整個集團有一個大的品牌梳理和整合，電影、電視劇、現場演藝等領域都改成以華人冠名，突出「華人」系的整體品牌。在電影領域我們把所有資產和業務都整合放到同一個平臺上來運營、用統一的「華人影業」品牌開展業務和宣傳，符合集團總體戰略和電影板塊業務的需求。
當然電影內容本身是項目制，所以天生就有不確定性的風險。好萊塢也從來沒有根本地解決這個問題，他們的辦法有第一是IP的系列化，用標準化產品對抗內容不確定性。第二是內容核心的外延化，比如實景娛樂。
最後是公司的集團化，好萊塢很少有電影公司直接是上市公司的，夢工廠之前的作品都是精品的動畫電影，但是一旦上市之後，受到資本市場對業績的要求，很快進入批量生產，從而質量下降，最後被環球收購。
現在大的媒體集團已經罩不住電影公司了，更多的是通訊集團公司收購，比如AT&T收購時代華納。這樣能對抗現金流和抵抗風險的問題。其實華納兄弟把電影內容放到HBO MAX，更多程度是AT&T對所有業務的考量，而不僅僅從電影本身來做的思考。
從實操層面來說，對於內容公司來說，第一是類型的分布，第二是現金流的安排狠重要，雖然內容為王，更為王的是現金流。第三是要注重網生的內容，網生的內容是不可阻擋的趨勢，
我們認為網生的內容不會永遠2B，因為平臺承擔不起永遠的燒錢，未來肯定會是2C付費的模式。華人影業的國際化優勢比較顯著，所以未來的內容規劃之中，華人影業也希望能和國外公司和平臺合作創作國際化網生內容。
最近華納的事情，引起了很多電影人和導演的爭議，其中很重要的是利益分配，以前個人電影人的重要利益分配組成部分是參與後端分成，創作人員很多報酬是跟後端票房是掛鈎的。但是華納如果放在線上所有會員都可以看，電影創意人才的利益很難有清晰的量化計算，很難平衡。
但這不是根本性的矛盾，未來肯定是可以得到解決的。院網的關係很多還是技術驅動的，很多不確定。但不管技術、分發模式怎麼改變，做精品的內容在任何時代、技術和場景下都是最根本的，認真打磨精品才是永遠不變的王道。
馬李靈珊：用戶細分會帶來更大機會
疫情的時候五元文化有兩個戲，一個在籌備，另一個在拍攝。大年25的時候，我們就覺得可能要停工，之後每天晚上都在通話討論這個問題。沒有下定決心的核心原因是，一旦停機再想重啟，就不知道什麼時候。
大年29我們明白肯定要停了，這一停就停了45天。第30天的時候開始考慮轉場到別的城。到最後重新復工，我們還是比較幸運，作品完整的拍下來，也沒有特別大經濟的損失。
疫情之後，我們參與的迷霧劇場引發了不錯的市場反響。
我們提出做短劇是2017年年末，當時看到《白夜追兇》和《無證之罪》，覺得做12集是對的，應該往前走一步。但不能是一部的事情，視頻網站依賴廣告和會員，一部12集的劇出去沒有太大的水花，
時間拉長才可以有更好的回報。2017年年底2018年年初去聊迷霧劇場模式，過去兩三年做了很多的嘗試，今年大家看到一次性爆發，但實際上是累計下來的效果。
未來是不是ALL IN短劇，或者作為最重要的賽道，都未必。有一些題材還是適合以更長的篇幅表達。有的則可能出現3集、6集，或者適合放在抖音、快手的劇。
內容的題材和時長和技術有關。
電視臺就是以陪伴為主的家庭媒介，要注重人物情感不斷的推進，今天用手機去看，內容也要跟硬體有一個適配。我不覺得今天很多導演拍的是傳統的影視劇，我們在快速的發展和迭代過程。
我們在一個特別好的時代，所以會做這個時代最需要的內容。
很多搞金融的朋友們特別喜歡問我，為什麼大家不願意為劇集付費？有很多原因，包括中國很多電視一直不收費，這是消費心態。但視頻網站不可能一直補貼，必須要探索新的付費方式。
單片付費模式還在運轉的過程中，有一些劇單片付費效果很好，也有一些劇效果不好，甚至影響到宣傳效果，只要開單片付費盜版資源就流出。我還是比較看好這個模式，未來發展下去，有可能真的改變劇集行業。
隨著5G的到來，帶寬成本進一步降低，會帶來更大的變化。影視製作公司可能就自己做渠道，甚至就是微信的小程序。這個時候做用戶付費，甚至可以做直播和在線售賣，對於劇集公司是一個新的臺階。
這反過來給做劇的人提出更高要求。
一旦實現付費，哪個劇願意付，哪個不願意付，效果一目了然。劇的會員拉新能力會被更清楚的評估。五年前我們跟視頻網站談會員付費，他們覺得那個時候用戶價值沒有明顯的區分，因為用戶畫像沒有辦法做的精準。
但是今天已經更加精準，用戶細分之後，未來分眾劇集的變現空間會非常大。今天劇集一次性做完就結束的模式，會發生非常多的不同。這是劇集行業未來比較有想像力和刺激的部分。