大家好，很高興有這樣一個機會，能和大家一起學習德魯克的管理思想。我今天的演講主題為《德魯克的1358》，希望能為中國的企業家和管理者在落實「兩會」的具體舉措上提供一些方法論，包括一些具體的思路。
德魯克是誰？這個問題很難回答，因為德魯克的著作從政治學、社會學、經濟學到管理學，甚至日本藝術、小說，包羅萬象。那麼如何準確地解讀德魯克？作為德魯克先生的學生，我只能依靠他老人家在世時對自己的稱謂來試著解讀。德魯克是作家、諮詢顧問、老師、社會生態學家。這是他在世的時候，別人問「你是誰？」，他通常回答的順序。
前三個稱謂顯而易見，什麼叫社會生態學家？這是德魯克先生自己創造的術語。德魯克終其一生，花了66年的時間，研究了三件事:人、組織與社會。簡言之，研究人與組織，組織與社會，人與社會這三者之間相互關係的人，就叫社會生態學家。
2000年9月29日，我在美國德魯克檔案館發現了德魯克在1999年1月18日寫下的「我認為我重要的貢獻是什麼？」一文。我把這個珍貴文獻帶回中國並譯成中文與中國企業家和管理者分享。德魯克寫道：
「早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；管理不僅是『企業管理』，而且是所有現代社會機構的管理器官，儘管管理一開始就將注意力放在企業上；我創建了管理這門學科；我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術（LIBERAL ART)。」我想著重和大家分享「管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術（LIBERAL ART）」這句話。德魯克在他的《新現實》一書中清晰地解釋了為什麼稱「管理」為一門「綜合藝術」。他說：「管理被稱為是一門綜合藝術——『綜合』是因為管理涉及知識的基本原理、自我認知、智慧和領導力；『藝術』是因為管理是實踐和應用。」我認為，知識的基本原理、自我認知、智慧和領導力這四個方面屬於「知」；而實踐和應用屬於「行」。
因此，德魯克把管理視作是一門真正的綜合藝術，就是把管理看作是「知行合一」的學科。這與中國明代思想家王陽明提倡的「知行合一」是不謀而合的。
為什麼要學習德魯克管理思想？2005年，我在「德魯克的1358」這篇文章中寫道：德魯克管理思想在過去60多年，對西方社會和經濟發展起到過重要作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者（還有日本管理者），我也真誠地希望德魯克管理思想能為21世紀中華民族的騰飛閃爍其應有的靈光。
2000年5月12日，彼得·德魯克為北京光華管理研修中心成立的題詞如下：「迅速培養稱職的管理人才和創業者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經濟取得成功的關鍵。北京光華管理研修中心為中國管理者和創業者提供全世界最優良的管理知識和管理工具，不但對中國，而且對世界都是至關重要的。」當時作為該中心首任德魯克項目的負責人，我把他的題詞譯成中文。我們應該如何理解德魯克的這個題詞呢？
2009年我在《百年德魯克》一書中談到德魯克對中國的貢獻，我寫下了以下文字：「德魯克歷經兩次世界大戰，他對戰爭爆發的原因有著深刻的理解。這兩次世界大戰都是由世界強國德國發起的。當一個國家過於強大，沒有其他國家的制衡，這就非常危險。
看看今天的世界，美國是世界最強大的國家，能制衡美國的國家還沒有出現。蘇聯解體了，今天俄羅斯的力量不夠，全球望去，在世界上有四個新興經濟體，一個在南美洲，一個在北美洲，兩個在亞洲。南美有巴西，北美有墨西哥，它們似乎也難以抗衡美國。亞洲有印度和中國，印度似乎也不行，它自身有很多問題。最後，他把希望寄托在中國身上，只有中國在經濟上可以抗衡美國。
中國現在已經成為世界第三大經濟體，在國際事務中扮演越來越重要的角色。2009年4月在倫敦舉行的G20會議，有媒體稱這實際上是G2會議（美國與中國），美國在經濟上受到了中國的制衡。2009年4月26日，世界銀行行長佐利克表示，中國在世界銀行和國際貨幣基金組織中的代表權，將受到『公正、充分』的體現。看來德魯克的遠景正在聚像之中。」
「德魯克的1358」是我為繁忙的中國企業家和管理者提煉和總結的德魯克管理思想精髓。通過對德魯克管理思想系統的研究，我將德魯克的管理思想整合在一個簡明的框架內，我把這個框架稱為「德魯克的1358」。所謂「1」就是德魯克關於管理的一個定義；「3」是指德魯克提出的管理三大任務；「5」是指德魯克列舉的管理者的五項工作；「8」是指德魯克倡導企業需要設定的八大目標。德魯克的1358就是德魯克管理思想的精髓。
掌握德魯克管理思想精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為管理者，我們首先要弄懂：管理是什麼？管理為什麼？德魯克說，「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。」
在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。什麼是使命呢？使命就是組織存在的原因，組織的目的；為什麼做自己所做的事情。關於使命的假設規定了組織把什麼結果看做是有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應該做出何種貢獻。所以企業成立做的第一件事就是定義使命。
舉例說明，阿里巴巴的馬雲定義了阿里的使命，「讓天下沒有難做的生意」，所以阿里從1999年創業到現在是21年，不管是做淘寶、天貓，還是支付寶，包括今天的阿里雲，都圍繞著一件事兒，如何讓生意能夠很好地做成。使命之下分解為三大任務，五項工作和八大目標。限於時間，我簡單地介紹一下企業八大目標的營銷、創新和利潤需求。德魯克通過他60多年的諮詢實踐，他發現唯有營銷與創新才能創造企業的成果。那麼，什麼是企業的成果呢？滿意的客戶就是企業有效經營的成果。
德魯克認為，利潤是會計為了記帳而發明的術語。我們知道，利潤表有三行，第一行是收入，第二行是成本，收入減成本就是利潤。由於利潤在利潤表的最後一行，我們稱為底線。在真實的企業經營當中，根本就沒有利潤這麼回事兒。因為企業是基於永續經營的假設。他用以下三句話重新定義了利潤。利潤是對經營有效性的驗證；連年虧損不能算是經營有效吧？利潤是風險的準備金，不要分光花光吃光。今年突如其來的疫情，企業如果有現金流就能活下去，沒有現金流就活不下去。利潤是未來運作的成本。我們要數位化轉型，我們要上新的項目都需要企業利潤的支撐。
今天核心內容就是圍繞德魯克的三本經典著作《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》和《創新與企業家精神》而展開的。
現代管理學的誕生
第一本德魯克的經典：《管理的實踐》。1954年《管理的實踐》的出版，標誌著現代管理學作為一門學科的誕生，因此德魯克也被譽為現代管理學之父。按照德魯克的說法，「《管理的實踐》是全面探討管理學的第一本著作。」注意他說全面探討管理學，不是局部探討。因為，管理必須同時需要考慮三個方面的問題。第一、必須考慮成果和績效，這是企業存在的目的（使命）；第二、必須考慮在企業內部共同工作的人所形成的組織；第三、必須考慮外在的社會，也就是企業的社會責任。
德魯克非常前瞻性地提出三個問題，看似很簡單，但回答起來很困難。我們的事業是什麼？誰是我們的客戶？客戶的認知價值是什麼？德魯克經常講供應商所提供的價值和客戶所需要的價值往往是錯位的。星巴克大家都很熟悉，舒爾茨說咖啡是我們賣的產品，不是我們的事業，所以星巴克並不等於咖啡。星巴克的事業是什麼？他回答說星巴克的事業是實現客戶和員工的夢想。
什麼是企業？大家說企業就是賺錢的工具。德魯克則說企業是提供某種社會功能的組織。我們放眼望去，衣食住行，都是企業所提供的。企業的目的是什麼？大家可能本能地反應企業目的就是賺錢，賺更多的錢。德魯克在1954年《管理實踐》這本書，開宗明義地講到，企業的目的是創造客戶。華為一直在講的以客戶為中心，以奮鬥者為本，就是踐行了德魯克管理實踐的核心思想。《華為基本法》就是德魯克的「事業理論」和管理的三大任務的中國實踐。企業的成果，就是滿意的客戶。企業的經營是否有效，就是你創造了多少滿意的客戶。
「管理的本質既非財富，又非地位，而是責任。」這段話，選自德魯克為斯隆的《我在通用汽車的歲月》一書所寫的推薦序。從哲學的角度，我們不要看到現象，我們要通過現象來看到本質，這也是古希臘哲學家留給我們的智慧。談到管理，人們想到的就是財富、掙錢、打工皇帝、領導一萬多人的大軍。其實，管理就是承擔責任，不管你是管理者、企業家、所有者還是普通員工，我們要做三件事。第一、我們要承擔為企業或組織，創造高績效的責任，因為只有高績效才可以永續地經營。在這個前提下，第二、就是做好事，履行社會責任，企業能按時發工資，給員工能發獎金。第三、德魯克的底線要求也非常的現實，如果沒有本事創造高績效，也沒有利他之心，可以理解，但要守著底線---不作惡。我們不去傷害別人，是作為一名管理者和企業家應當承擔的責任。
德魯克說社會生態學，用一個古老的術語來表達，就是倫理學。所以德魯克是從能力、慈悲和責任的角度，來講管理的。進入德魯克管理世界的捷徑，就從認識管理者的責任、員工的責任和企業對社會的責任開始。責任是維繫經濟和社會發展的根本原則。而德魯克管理學的核心就是：責任。
管理者的五項工作
這個寓言我想大家都耳熟能詳，就是三個石匠的寓言。三個石匠在採石場上敲打石頭，有人問你們在做什麼？第一個人回答說我混口飯吃，打工的。第二個人說，我在做全國最好的石匠活。第三個人的回答則與眾不同，他是仰望著長天，目光炯炯有神地說，我在建築一座大教堂。
問題是三個石匠當中，哪一個是管理者？為什麼？我想大家都有自己心中的答案，認為是第一個、或第二個、或第三個、或三個都不是、或三個都是等等。我們要回答哪一位是管理者，我們首先要弄懂何為管理。所以我們再次回顧德魯克的1358，什麼是管理？管理就是界定企業的使命。
據此，管理者就是那些以實現組織使命為己任的專業人士。第一個石匠是為自己，混飯吃是他的生存目標，無可厚非。第二想做最好的工匠，做最好的手藝人，最好的碼農，也無可厚非，但仍然是自己的目標。唯有第三個建造大教堂才是企業的目標。所以第三個石匠才是管理者，我們要學會透過現象看到本質。
一個企業、一個組織、一個機構，都需要設定目標。沒有目標我們就失去了方向，我們就不知道為什麼而存在。
目標設定以後，要組織人、財、物，建立各種組織結構來實現其目標。在有限的資源和有限的能力與較高的目標之間有很大的差距，所以作為領導者、管理者，我們要激勵、要溝通。過了幾個月後，用績效來說話。
前四項工作設定目標、組織、激勵與溝通、評估績效是管理的手段，只有第五項工作，培養人，包括培養自己才是目的。換言之，我們要透過設定目標的手段、組織的手段、激勵溝通的手段和評估績效的手段，達到培養人的目的。德魯克說過「一個貫穿我一生所有著作的主題，就是：現代社會人的自由、尊嚴和地位，作為人的成就、人的發展、和人的完美之手段的組織的作用和功能，以及個人對社會和社群的需要。」
我把德魯克的「目標管理和自我控制與績效評估」做了一個模型。首先，自下而上而上的選擇目標管理，注意這不是自上而下的層層分解。為什麼要自下而上？首先，設定目標，目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。根據我對公司目標的理解、我的能力以及公司能提供的機會、資源，確定我能達成什麼樣的目標。這個動作最關鍵，進而來了解自己的長處，在企業這個平臺實現自我的價值。
你作為當事者、或一個中層管理者來給你的上司寫一封信，即工作計劃。比如2020年下半年，在兩會之後，我們如何達成今年的目標，儘管已經失去了幾個月生產力。我的上司就我所提出的目標進行增加跟減少的反饋，一旦確定，就是上級跟下級所達成的共識。用德魯克的話來講，這叫「管理的憲法」，就是我們依法辦事。這就是「目標管理」，「目標管理」是對企業的結果而言。
而如何實現目標的過程和方法就是「自我控制」。如何實現的方法與過程是自己說了算，賦予每個人以自由。這件事做的怎麼樣，最後還要以績效和結果來說話。首先要進行自我評估，許多企業沒有自我評估這樣的一個動作，只有老闆給我們評估，打80分或90分或不及格，我們也不知道為什麼，也不敢問。
因此這樣的一個模型，能夠幫助一個管理者或幫助一個普通員工成長。德魯克認為，「由於目標管理和自我控制將企業的客觀需求轉變為個人的目標，因此能確保經營績效。目標管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。」
德魯克說目標管理和自我控制是管理的哲學，如果大家讀《管理的實踐》這本書，會發現他並沒有回答什麼叫管理的哲學。我的理解如下：管理者達成公司的目標是管理者必須履行的崗位責任（目標管理），而如何達成目標的方法和途徑是管理者的自由（自我控制）。將責任與自由的完美結合就是管理的哲學和管理的奧妙。
管理的第三大任務，社會責任。社會責任來自兩方面，第一方面就是企業自身存在給社會帶來的負面影響，另外一個就是我們為企業，企業為社會所做的事情。
對社會的影響就是「To」，比如鋼鐵廠在冶煉鋼鐵產品的過程中，不可避免地釋放出廢氣、廢渣跟廢水，但排放是經過環保的處理，水是能夠進行循環使用的。
第二個所擔負的社會責任就是為社會做了哪些好事，也就是社會問題轉為企業的機會。現在歐洲一些比較好的企業，它衡量績效是三重底線，不單單是財務的利潤，還有社會表現和環境表現。這種績效考核叫「三重底線」（Triple Bottom Line）。
這次疫情大家知道五菱脫穎而出，「人民需要什麼，五菱就造什麼」。國家急需口罩，五菱就造口罩，而且他不但造口罩，還造能夠生產口罩的機器。五菱能做到這一點我一點都不感到意外。因為五菱是德魯克管理思想的踐行者。2007年我曾給五菱集團的高管講過德魯克管理思想。五菱「引進德魯克管理思想。用德魯克管理思想推動五菱管理平臺的持續改進。」
什麼是管理者最為重要的責任？「管理者應當認真考慮到企業的每項決策和行動可能對社會產生什麼影響，應該讓企業的每項行動都能促進公眾的福利，增強社會的基本信念，為社會的安定、和諧及強大做出自己的貢獻。」如果不告訴你這是摘自1954年德魯克的《管理實踐》，你們會以為這是中共中央在哪次會議中的決議。所以德魯克是以國家的發展、社會的進步作為他最終的目標。
我的座右銘是「管理的終極之善是改變他人的生活。」管理的最終目的是使別人的生活變得更好。讓你的客戶、你的團隊、你的員工、你的父老鄉親，所有人因為你的產品跟服務，而使這個世界因為有我而變得有所不同。我想用德魯克最經典的一句話，來結束《管理的實踐》的分享，「管理不在於知，而在於行」。
如何管理自己？
2001年7月6日，德魯克為中國的管理者致辭: 「中國發展的核心問題，是培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業並促進它的發展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。
管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。即便引進管理者也只是權宜之計，而且引進的人數也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養的管理者，熟悉並了解自己的國家和人民，並深深根植於中國的文化、社會和環境中。只有中國人才能發展中國。」
第二本德魯克的經典；《卓有成效的管理者》。該書是1966年出版的，這是一本怎樣的書？用德魯克的話來說，許多書都談管理別人，但本書是關於如何自我管理，如何讓自己成為卓有成效的管理者。
為什麼要成為卓有成效的管理者？卓有成效的管理者是社會最稀缺的管理資源，而能成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標誌。像張瑞敏1983年把一個瀕臨破產集體所有制小廠，一路不斷地打造提升，變成全球具有競爭力的白色家電企業。今天海爾是個開放的創業平臺，他的社會價值和經濟價值都一定很高。更為重要的是，現代社會的運轉依靠管理者的有效性。
張瑞敏先生說，他取得中國冰箱史的第一枚金牌，歸功於海爾的日清工作法，就是「日事日畢，日清日高。」第二要歸功於德魯克先生，這是80年代他學德魯克的心得。每個人都要成為自己的CEO，這是德魯克的期望和理想，但張瑞敏先生把它變成現實落地了，這個落地的方法叫「人單合一」，所以海爾沒有中層，只有小微平臺，小微主。
2019年9月我們請量子管理專家丹娜·左哈爾來北京講學。她講到海爾創業成功的優勢，首先是海爾的品牌為海爾的創業者背書。如果明天我創業去了，去賣洗衣機，沒人敢買，因為客戶不知道我是誰。如果明天我這個創業企業倒閉了，客戶找誰去算帳，但海爾跑不了。海爾小微平臺創業有金字招牌、品牌作為支撐，但同時具有小微創業的靈活性，所以大企業的品牌這種價值的溢價和小微平臺的創新能力相結合，做得非常的成功。張瑞敏的管理創新樹立了世界級的標準，美國企業也做不到「每個人都是自己的CEO」，海爾做到了。
什麼是卓有成效？「所謂卓有成效，就是能夠使能力和知識的資源產生更多更好成果的一種手段。「換言之，卓有成效是一種轉化的功能，將資源轉化成為企業的結果。請大家記住六個字：化資源為成果，就是卓有成效。掌握了讓資源轉化為成果手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不問出處，學歷只是敲門磚，拿成果來說話。滿意的客戶就是企業有效經營的成果。（The result of a business is a satisfied customer.）
卓有成效管理者的五項修煉
我把德魯克卓有成效管理者的五項技能，加了一個中國文化的概念，叫卓有成效管理者的五項修煉：第一、時間管理，第二、注重貢獻，第三、用人職場，第四、要事優先，第五、有效決策。掌心是使命，學會五項修煉，一切盡在掌握之中。
第一項修煉就是時間管理，這是一種管理的技術。界定使命是時間管理的準則。你公司的使命是什麼？你做的事有沒有為公司使命的達成做出應有的貢獻。
所以三個問題：第一、公司為什麼付給我薪水？第二、我怎麼做才能對得起這份薪水？第三、我希望得到的結果是什麼？我把德魯克時間管理三個關鍵的問題提供給大家，我每天問、年年問，我覺得效果非常好。
第二個修煉就是重視貢獻。我把有效貢獻發展成一個模型，中間那個紅色的方塊，是指我們企業的內部有上司、有同事、有下屬。我們要對上司做出貢獻，像營銷學一樣，要了解客戶的需求才能把營銷工作做好。前提條件，要了解上司對我的期望與需求，在了解了上司期望與需求之後，按照上司期望需求去做，你的工作才能卓有成效。如果大家低頭苦幹、埋頭苦幹是只注重勤奮，而不注重成果和貢獻，我們許多人就是懷才不遇，費力不討好。
企業存在於社會之中，我們要對顧客做貢獻，要了解顧客對我們企業的期望與需求，社會對我們企業的希望與需求，以及市場對我們企業的希望與需求，以滿足上述的希望與需求作為我們工作的目標，我們的工作才能夠卓有成效。
第三項修煉就是用人之長，尊重人。德魯克講，我們不是要克服別人的缺點，而要充分發揮人的長處。最著名的案例就是馬歇爾將軍在二戰期間，他去到基層看一些新兵營的訓練，他並不是糾正士兵的缺點，而看他們有什麼長處。馬歇爾將軍走過靶場，看一個小夥子百步穿楊，神槍手。馬歇爾將軍問「你叫什麼名字？」「報告長官我叫湯姆。」大家注意，馬歇爾將軍到基層不是糾正下屬的動作和批評下屬，而是看他們的長處，寫在自己的小本上，一年之後他要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，立刻拿出那個小本，「在第3團第5連第2班，一個叫湯姆的人槍法打得很準，把他請來委以重任，出色地完成任務」。至於湯姆有什麼缺點並不重要，但今天需要的是一個狙擊手神槍手，百發百中。這就是將一個合適的人，在合適的時間，放在一個合適的崗位，適才適所。
第四項修煉叫要事優先。如果說用人之長是選對人，那麼要事優先就是做對事。德魯克告誡我們要事的兩個標準，第一、什麼事情是必須做的？第二、什麼事情是符合組織利益的？要事講到我們要集中資源，就是專注。德魯克告誡我們要事優先，每次只做一件事，表面上很慢，但一次做對、一次做好，成效最高。比較有代表性的案例就是傑克·韋爾奇的「數一數二的戰略」。傑克·韋爾奇說，「1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自彼得·德魯克。通用電氣的相關業務要麼是業內第一位或第二位的位置，要麼就退出這一領域。」
我本人也是德魯克「要事優先」這一原則的最大受益者。2000年，我在美國德魯克管理研究生學院師從德魯克。我學了他的「基於信息的組織」這門課，這門課的結業論文他給我的成績是優+，但他給我的論文批語是：「但是，你要做的事情太多了，太多了，你的優先順序是什麼？」我在論文中寫道，我回國後要做十幾件事情。德魯克給我提出的問題令我醍醐灌頂，我終於想明白了，我的使命就是在全球傳播和實踐德魯克的學說。回國後，我研發和講授他系列的課程並在市場上取得了成功，得到了客戶的認可。
最後一項修煉叫有效的決策。五個步驟，第一、界定問題，我們的決策要解決什麼問題？當年五菱集團做了非常好的一個決策，就是在中國整個汽車工業國產化集中度提升的時候，外資進來，股份公司出現。五菱公司在柳州，天時、地利、人和什麼都不佔。但他們做一個重要的決策，就是跟上汽和美國通用汽車合作。把五菱股份75%的股權，以資產劃拔的方式先讓度到上汽集團，隨著通用汽車增資進入持有34%的股份，五菱能擁有的股權比例從99%直降到16%，而上汽集團仍擁有50%。國有資產沒有流失，滿足了中央政府關於國有資產不流失的邊界條件。創造了微型汽車生產的世界記錄。
邊界條件由三個問題組成，決策真正的目標是什麼？如果我們達不到退而求其次，我們至少達到的最低的目的是什麼？我們要達到這樣的一個最低的目的，我們滿足什麼樣的必要條件？德魯克說任何的決策都是妥協的結果，因為企業當中有各種利益，股東的、管理層的、客戶的等等。我們要平衡，但是什麼是可以做的？什麼是可以給予的和讓步的？而什麼是不能夠給予和讓步的？他的告誡是，半塊麵包是麵包，半個嬰兒則不是嬰兒。作為管理者，我們知道什麼樣的錯誤可以犯，什麼樣的利可以讓與，而什麼錯誤是不能犯的，什麼樣的利是不可以讓與的。
這五項修煉技能本身沒有意義，它只是工具，只有為企業的目的、使命來服務，技能才有了價值和意義。
成為創新者
第三本德魯克的經典就是1985年彼得·德魯克出版的《創新與企業家精神》。這本書是始於企業家經濟，結於企業家社會，這是一本非常重要的全方位的創新著作。所謂企業家經濟就是創新型經濟；所謂企業家社會就是創新型社會。
這三位被稱作創新的先知。分別是：約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克和克萊頓·克裡斯滕森。從輩分上講，德魯克跟熊彼特是一輩的，阿道夫·德魯克，即德魯克的父親是熊彼特的老師。
第一位創新先知是創新理論的鼻祖熊彼特。熊彼特在28歲，1911年出版了一本曠世之作叫《經濟發展理論》，這本書他回答一個關鍵的問題，經濟是如何發展的？是靠什麼驅動的？是靠資本還是靠什麼？
熊彼特的研究發現，經濟的發展靠創新驅動，所以他開創了Innovation Theory，第一次把創新理論完整地表達出來。他認為「創新就是建立一種新的生產函數」，也就是說，把一種從來沒有過的生產要素和生產條件的「新組合」引用生產體系。
在熊彼特看來，企業家的職能就是實現「創新」，引進「新組合」。所謂「經濟發展」也是指整個社會不斷實現這種「新組合」而言的。
這五種新組合包括五項內容：
引進新產品；引進新技術；開闢新的市場；掌握新的原材料供應來源；實現新的組織形式。
熊彼特認為企業家的職能就是創新，我們判斷他是不是企業家，只看他有沒有做一件事，哪件事？創新。凡是做了創新的人，不管你的身份是政府的公務員，還是醫生、老師，還是普通的員工，還是企業的所有主，都叫企業家。企業家就是創新者，創新者就是企業家。
第二位創新先知是創新實踐的開拓者彼得·德魯克。我們今天講創新很時髦，但創新是德魯克八大目標之一。我在清華大學給我的學員們講課的時候，經常跟他們分享，我說我們不僅要見創新之，我們更要見管理之林。我們不能見樹不見林，所以管理是一個有機的三個方面的考慮和綜合。
什麼是創新？德魯克的答案非常的簡單，創新就是創造客戶價值。熊彼特講「創新就是建立新的生產函數」，是從供給側講的，而德魯克講，「創新就是創造客戶價值」是從需求側講的，殊路同歸。德魯克在談到企業的八大目標時說，唯有營銷與創新才能創造企業的成果，其他都是成本。
我們知道，滿意的客戶是企業有效經營的成果。客戶在企業的外部，因此，請大家記住：內部成本，外部成果。卓有成效的管理者為成果工作。何為創新？我把這本書的中心思想做個提煉，我把它稱為叫創新的範式，何為範式？範式是觀察世界實踐科學的方法。因此，創新的範式就是創新的方法。創新是有目的的、有組織的、系統化的艱苦工作，我把它總結為三個圈。
第一、我們創新要有目的地去尋找創新的機會，要有目的地為你的目標客戶創造價值，要了解誰是你的目標客戶。第二、需要建立相應的組織，配置相應的資源。第三、創新是系統化的工作，從概念到成果檢驗、投資回報。這三個動作的融合，我們稱為Innovation。
德魯克把以下七種變化看作這創新的七種機會。第一、意外之事，包括了意外的成功和意外的失敗。第二、不協調，不協調也叫不一致，主觀的想像跟客觀的事實不一致。第三、程序的需要。第四、產業和市場結構的變化。第五、人口結構的變化。第六、認知的變化。第七、新知識的出現。在以上七種變化，德魯克認為人口結構的變化作為創新的機會，勝算最高，因為人口結構是給定的，如老年化人口。
「視變化為機會，而非威脅。」今天的疫情大家都很關注。在1980年，德魯克出版了一本書，叫《動蕩時代的管理》，他講了以下這段話，「將來，唯一能確定的就是動蕩。在動蕩時期，管理層的首要任務，就是確保組織的生存能力，確保組織有能力承受突然的打擊、適應突然的變化、充分利用新的機會。」動蕩在這裡的含義是不確定性，我們唯一能確定的就是未來的不確定性。所以反過來講，不確定性是我們對未來的唯一確定，
何為企業家精神？按照熊彼特的理論，企業家的職能就是實現創新，所以我們判斷企業家的唯一標準就是創新。據此，企業家精神就是創新精神。熊彼特認為，企業家是一個動態的概念。你創新的時候，你是企業家，如果你創造了一個新產品，就停滯不前了，你就不再是企業家了。只有連續創新的人才是企業家，如賈伯斯，從iPod到iPhone。
如何構建創新企業？我就著重講一點，有計劃地放棄的策略。德魯克告誡我們，每年我們要對我們的產品、工序、市場進行檢討，凡是生產力沒有過去的統統予以放棄。放棄的目的是要解放出組織有限的資源，尤其是解放出高績效的人用於創新。放棄是創新的必要條件，只有推陳才能出新。
創新的四項基本原則，第一、創新必須要專注於市場的需求。第二、創新必須簡單而專注。第三、創新要從組織的長處出發。第四、創新的目的是獲得領導地位。
評判創新的兩個標準，第一、為社會創造財富。第二、為客戶創造價值。所以華爾街的金融衍生品不是創新，是用欺騙的手段，創造不該拿回家的錢。從來沒有創新過度這樣的說法，創新是永遠不夠的。我們所講的創新是指被市場驗證的和被客戶接受的產品與服務。德魯克最後告誡我們，不要預測未來，預測未來是沒有意義的。他告誡我們，預測未來的最好方式就是創造未來。換言之，創造未來是預測未來的最好方式。
本書的最後一部分叫企業家戰略，也叫創新戰略。當我們有了一個新的概念、新的產品，透過新平臺，還是老平臺？如何進入市場？這一部分很難，前面很容易，這是最高決策者、投資者要做出的決策，我們要不要進入？以多大的成本進入？因為檢驗創新的唯一標準，就是市場是否接受，客戶是否買單。
德魯克在書中列出以下五種創新的策略：第一、孤注一擲，畢其功於一役。第二、創造性模仿。中國許多企業家，尤其民營企業家是利用了這樣一個戰略，比如阿里、騰訊，原創可能都是其他國家，當然我們在原來的標準上又加了新的功能，我們後來者居上。所以創造性模仿是創新的一個非常好的戰略。第三、企業家柔道。第四、生態利基。第五、改變價值和特徵。老的產品，但創造新的效用、新的場景。
第三位創新的先知，克萊頓·克裡斯滕森：顛覆式創新之父。他說「顛覆式創新使中國得以繁榮，並且使中國成為全球經濟中重要角色的原因也是因為顛覆式創新。」什麼是顛覆式創新？特斯拉是顛覆式創新嗎？2016年11月21日，我在哈佛商學院訪談克裡斯滕森教授，他告訴我，顛覆式創新的兩個要素：客戶買得起；客戶買得到。一臺特斯拉的價格要在60萬或70萬人民幣，即使在上海量產也要50萬，一般人還是買不起。所以特斯拉不會改變世界，它只是奔馳、寶馬的用戶把油車換成電車而已。
在訪談中，我向克裡斯滕森教授介紹格局商學的管理教育創新：萬人同班，足不出城，以低廉的價格為中國企業家和管理者提供高品質的管理課程。他說，「格局商學正在顛覆哈佛商學院。」(「It is disrupting Harvard Business School.」)我認為，顛覆性創新的偉大意義在於，第一、顛覆式創新是從貧窮國家變成富有國家的法寶。第二、顛覆式創新是實現美好生活的路徑。我們中國的強大、中國的繁榮是舉國上下實現了顛覆性創新。
習近平總書記明確提出：「人民對美好生活的嚮往，就是我們的奮鬥目標。」那麼如何實現人民對美好生活的嚮往呢？我們要實現顛覆創新，精準扶貧，今年要實現全面小康脫貧的攻堅戰。我特別推薦克裡斯滕森教授的遺作：《繁榮的悖論：創新怎樣使國家擺脫貧困》（The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty）。
結語
創新不但局限於企業的創新、產品的創新，它應成為我們整個社會、經濟和組織維持生命活力的主要活動。熊彼特是從經濟發展的角度來研究創新的， 德魯克不但從經濟的角度，而且還從社會的角度來研究創新。最為重要的是，德魯克為連續與變革之間的平衡提供了解決方案：創新。唯有創新才能在「動態不均衡中建立社會，也唯有這樣的社會才具有穩定性和凝聚力。」這不僅是對人類歷史發展高瞻遠矚的總結，而且也體現了德魯克作為社會生態學家對人類的終極關懷。