為什麼培訓機構要學習7年前的學而思，而不是2020年的好未來？
每一個中小培訓機構校長的心裡，都想擁有一個學而思！學而思在教培行業中的地位，就像阿里巴巴在電子商務中地位一樣，值得敬佩！
關於官方和自媒體中報導的好未來最近幾年的新聞，已經不在只有培訓機構的做事痕跡了，在投資業務上，好未來旗下分設戰略投資部和教育產業基金兩個投資主體。前者的資金全部來自好未來，更側重業務協同以及為未來做布局；而後者，好未來更多扮演的是GP的角色，資金多來自合作的LP，好未來在此更側重做一些生態連接，更強調財務回報。
大部分培訓機構的校長，恐怕窮儘自己一生的能力，再次造出一個學而思的概率幾乎為零，想成為張邦鑫老師這樣的行業領軍人物，幾乎是不可能，但是好未來的業務邏輯和管理模式，值得我們去學習！
不過，我們需要學習的並不是2020年鳳凰展翅的好未來，這樣的好未來你學不會，我們要把時光機的開關向後撥動，去看一下7年前的學而思，本篇文章，將重點幫助培訓機構校長們梳理學而思過往幾年總部成長與分校建設中的蛛絲馬跡，帶領大家更好的學習，將優秀的打法為自己所用！
1、回顧歷史中的學而思培訓核心的三大職能部門：教學部，學科部，研發部！
2、學而思最早的幾批校長人才模型和目前中小機構的校長之間有哪些差距？
3、為什麼我們從學而思的經營手法上總是能夠看到阿里巴巴的影子？
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回顧歷史中的學而思培訓核心的三大職能部門：
教學部，學科部，研發部！
筆者觀察，研究，採訪了學而思總部工作多年的老師，基層老師，總部做過教研的老師，學科招生的老師，師資選培的老師，總部運營的老師，分校建設的老師，發現大部分人還是對這一路的成長，學習，吸收，至今都心懷感激。然而也遇到了一些不同的聲音，很多人創業之後卻發現，之前收穫的這些能力，反而成為自己創業第一步的阻力。
作為創業者或者是其他中小機構，我們沒有大後臺，也就沒有小前臺，我們只有通過幾個人的加班加點，通宵達旦做講義，回復語音，磨課練課，開講座，做診斷，才能艱難困苦的活下來，對於創業者來講，自己就是自己的後臺，也是自己的前臺！
為什麼說學而思是一隻鐵軍？
因為它的組織架構，讓它有鐵軍的基因，格局和實力！
1.總部學科：這是一個高能部門，相當於網際網路行業的產品經理，除了調研客戶需求，設計產品原型，深度參與教材研發和教師師訓之外，還要具備超強的公關能力，懂得人情事故，察言觀色，社會交往能力強，橫向能聯通各個平行部門，縱向能突破行政壁壘！
2.總部教研：這是專家的聚集地，也是天才的聚集地，這裡有著優秀的老師，清華北大光環，總部教研的老師，負責開發全國各個分校的教材和資料，通過ICS系統，將總部資源向各個分校輸出，為不同城市的分校，提供教材支持和題庫的支持！
3.總部教學：這裡可以理解為學而思的第二人力資源部，每年計劃性的師資選拔與師資培訓都發生在這裡，他們承擔著傳統行業的人力資源部人才體系建設和人才體系培養的職能，除了每年進入的新兵之外，教學部還可以定義為產品品控部門，老教師的練課，磨課，服務等等日常直面客戶的工作，都在這裡發生！
除了這些我們聽過的，還有其他的麼？當然，還有很多你知道，但是又是核心不可替代的職能！
4.呼叫中心：我們看到的硬實力，但是還有這樣一支軟實力的部隊，每年的招新活動，續報窗口期，這樣一批由全職和兼職組成的隊伍，是流量到場轉化的支柱，靠口碑轉化是一個夢想，也是一個口號，也有很多學生是靠口碑招過來的，但是，千萬不要單一認為只靠口碑！呼叫中心在招生環節這裡起了至關重要的作用！
5.家長幫（原edu論壇）：如果說教培行業用O2O這種模式來招生，學而思說第一，沒有人敢說第二，說實話，這個確實比其他任何一家機構都多走出去了一個時代，以至於後來很多做社群營銷的個人，機構，都往這個模式上靠，但是很多的畢竟是小眾，一年的新增，都趕不上家長幫一天的日活！
學科部用家長幫蓄水，學科部組織活動通過呼叫中心推動引流，通過教學團隊利用實力和口碑成交，續費，轉介紹，教研部為以上各個活動提供後臺支持，這就是學而思的基因！上市機構更多的是資本驅動和模式驅動，本來用價格戰就可以擊敗你，偏偏還有這麼好的後臺運轉邏輯！
我們不免想要猜測出一個結論：學而思不打你，並不是因為你多強，是一個億左右的體量學而思根本看不上，想要打你，也不是你區區幾十個銷售，幾十個教師能抵抗的了的！《三體》這本書裡，很好的講解的「生態位」的這個概念，降維打擊是分分鐘的事情，我殺死你，與你無關！
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學而思最早的幾批校長人才模型
和目前中小機構的校長之間有哪些差距？
很多人在講，沒有看到學而思的人出來創業有多牛的，這句話恐怕要好好掂量了，很可能是另外一種情況，學而思優秀的人才根本就不出來，出來的人都是打著學而思工作的旗號小打小鬧！
學而思目前的很多新開分校的校長，已經不在有往日的能力模型，目前新分校的運營模式，很多基礎建設工作已經被總部提前完成，校長本身的工作職能，就是去做協調運作和管理，但是你要細數7年前的那一批活躍在各地分校的學而思校長，無論從思考力和執行力上來講，絕對是行業很多校長學習的楷模！
1.早期學而思的一個優秀校長的成長史：
學而思的校長們，大部分都是來自於校招，這樣就能從最原始的職業基因裡面做很好的價值觀建設和同頻，很多培訓機構校長往往是忽略這件事情，價值觀不是洗腦文，價值觀是判斷力！
學而思一直在強調，價值觀就是業務邏輯，這一點在校長身上體現的更加明顯，價值觀讓一線校長更加關注教學質量和口碑，沒有快速做大的野心，也就是沒有快速做大的判斷力，反而擁有的是快速最強的判斷力，這是學而思早期校長身上，很多培訓機構校長不具備的基因！
價值觀一致之後，就解決了意願的問題，早年間，學而思業務體系中的成員之間，經常流傳著這樣一句話，誰找來的人，這個人就像誰，誰培養的人，這個人就像誰！
接下來，學而思的校長們要經歷的就是業務成長，每個校長，都不會一開始就是一個管理者，哪怕在優秀，頂多是一個重點關注的管培生，大家都是先從如何上好一堂課開始進入自己的職業生涯的。
學而思早期的每一個校長，都是一個非常優秀的老師，尤其是在最開始學而思這三個字，品牌含金量不是那麼足的時候，從基礎的師訓，內外功訓練，磨課，練課開始，到實際走上講臺，一線授課，給家長做服務，這個一套下來，成為學而思體系中S級或者A級的教師，這是每一個校長成長的必經之路！
基本功紮實之後，接下來就進入上面提到的三大核心業務之中，從基礎的業務工作開始做起，做教學師資培訓，就從各大高校的校招開始；做教材研發，就從最開始的資料搜集開始；做學科運營，就從論壇回復每一個留言開始，同時周六日還是要帶著課，老師這個工作是一直要保留的，一步一步，經過一個暑秋寒春的磨練，完成了業務能力的成長！
在價值觀和業務邏輯雙向成長之下，最後的一步就是一個人的性格體檢，這個是一個不可衡量的東西，它和價值觀與業務邏輯都不一樣，這個考察的是一個校長的自我習性，能不能有勇氣面對困境，能不能控制自己的情緒，能不能左右逢源處理事情，能不能考慮周全，在做後一步，勝出的人，價值觀和業務能力可能只有80分，但是性格體檢得分幾乎是90分！
很多人都是不服氣的，覺得自己能力很強，但是能力和勝任力是完全兩個不同的東西！
2.中小機構校長成長中面臨的尷尬境遇讓我們很難擁有學而思模型的校長。
初創時期，大家對人才根本沒有時間精雕細琢，活著是最大的問題，學而思提倡的是有一個老師開一個班，而在你的公司裡，提倡的是有一個學生就開一個班，業務沒時間建立邏輯，人才沒時間打磨，一切不能快速產生業績的動作，一概不做，這就是處境帶來的弊端，這個時期的校長，多半都是銷售出身，對於行業運營邏輯和思路，幾乎就是自己理解的一畝三分地！
創業中期，學校已經初具規模，管理層有時間開始向內觀察，發現人才成為阻礙公司發展的要素，於是用錢來解決人的思路就誕生了，社招力度持續加大，很多你多少錢，我就多少價值觀的人就如公司，沒有粘性的強人團隊就這樣被組織起來，能力有了，價值觀少了幾分，更不要談性格的問題，能力能決定這個人當下幹的好不好，價值觀能決定這個人是不是和你有一樣的判斷力，職業性格，覺得是未來能不能扛大梁！這個時期的校長，智商能勝任，情商很難勝任！
創業後期，版圖擴大，很多校長就會發現，企業文化需要重建，價值觀需要重建，培訓體系需要重建，從社招逐漸轉向校招，能帶人的幹部緊缺，這個時候，面臨的問題就是如何加工出來一個自己想要的人，校長是整個公司裡格局視野最大的那個人，手下一堆聽話的能人，只能聽話把事情做好，這成為校長的一塊心病！
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為什麼我們從學而思的經營手法上
總是能夠看到阿里巴巴的影子？
公司到底是誰的？一定是創始人的！一家公司的每個毛孔裡，都滲透著創始人的性格和邏輯，即使團隊CEO發生變化，這個基因仍然在，並且持續為企業提供營養！我們從學而思的早期運營模式就看的出來，學而思是把阿里巴巴翻譯到教培行業的最佳團隊！
阿里巴巴管理的「三板斧」，指的是中高層管理者在組織中發展與成長的方法與思路，分別是「揪頭髮」、「照鏡子」和「聞味道」，分別代表著一個中層的管理者，需要具備的三項最核心的能力：「眼界」、「胸懷」、「心力」。
「揪頭髮」：鍛鍊一個管理者的「眼界」。培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕「屁股決定腦袋」和「小團隊」，從更大的範圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。
「照鏡子」：修煉一個管理者的「胸懷」。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大；管理者需要是融入的，因為需要通過「上通下達」來推薦企業與組織的發展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
「聞味道」：修行一個人的「心力」。任何一支團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影，但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。
管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。
第一板斧：「揪頭髮」
眼界
為什麼要揪頭髮？
中高層管理者最容易出現的問題是什麼？首先是本位主義：屁股決定腦袋；其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡；還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨。
怎樣揪頭髮？
一個好的中高層管理者有什麼樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂。
一、開闊眼界
在揪頭髮的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析；做競爭對手的數據整理與競爭分析；做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然後在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，並由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是「教學相長」，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
二、訓練內心
一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。
二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。
三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。
四是願賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。
三、超越伯樂
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
首先是後備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會願意給出別人升職的空間與培養。
其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。
最後就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麼他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子
胸懷
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。即使面臨著一定的衝突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。
做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的衝動，能夠做一個靜靜的聆聽者。
做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但並不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。
做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。
以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說「對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝」，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。
第三板斧：聞味道
心力
一、我們彼此互為土壤，互為空氣
電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，並不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。
二、管理者需要「簡單信任」
作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。
這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，「因為信任所以簡單」。這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背後，都需要有強大的內心與自我管理。
簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。
簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬鬆不到位，都會引起非常大的動蕩。
簡單，關鍵的背後在於信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背後是相信自己簡單的信念。
三、散發你的味道
味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是「365天的績效考核」，有優點，要及時傳播和獎勵；有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋後算帳。
我們從學而思招生三板斧，分校校長輪換，述職報告.....這些很多詞語上就看的出來，學而思就是教培行業的阿里巴巴！
為什麼培訓機構要學習7年前的學而思，而不是2020年的好未來？
因為學而思還是一家培訓機構，但是好未來已經成為一家科技公司，為什麼要學習7年前的學而思，因為那是正是學而思開疆拓土，不斷在解決問題中成長的時候！
作者總結一下我想要表達的觀點：
1.價值觀是一種判斷力，有什麼價值觀就有什麼判斷力，要給你團隊的員工準確清晰的判斷力；
2.業務能力的核心是一線的工作能力，一個人才的評價標準是他的職業性格，情商是一個人爆發力的前提，這是棋子和棋手最大的區別；
3.企業中每個毛孔都滲透著創始人的氣息，企業的優點和缺點就是創始人的一面鏡子，仁者如射：射者正己而後發；發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣！